绩效管理系统解决方案课件
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绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
医院绩效管理解决方案ppt课件
RV
4%
U
执业成本 44%
工作投入 52%
P14
应用RBRVS的原因 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人
（1）对每个诊疗项目，比较了： ①投入时间、操作复杂程度； ②不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的 考虑）； ③风险程度；
术后 住院 日
外科系（手术科室）
检查回报及时率 手术按时安排率
术后并发症发 生率
切口感染率
医学工程部
供应室
确诊 前住 院日
确诊 后住 院日
内科系( 非手术科室)
临床科室指标
检查回报及时率 院内会诊及时 率
临床科室指标 医技科室指标
P12
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
卖方员工主导消费 市场容量与经济发展水平呈正相关 存在第三方支付 患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度 医院品牌是吸引就医者的主要因素 医院品牌是吸引就医者的主要因素
P7
常用绩效工资分配方法 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人
建议方案
P19
建议方案 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人
医院战略目标
考 核 关 键 指 标
建立以医院战略目标为导向， 以工作量、工作质量评价为
关 注
绩效管理体系设计 ppt课件
– 伟志公司的案例
2020/12/15
12
三、考核指标的确定——总思路_
组织战略设订 组织功能分析 (组织机构设计)
岗位设计
工作者的要求 知识 技能 能力
…… 2020/12/15
工作分析
工作规范 目的、程序、 步骤、要求
…… 13
四、常规关键绩效指标的提 炼与筛选
2020/12/15
14
面向结果的考核
投入期 成长期 成熟期 衰退期
市场
广告宣传；开辟 销售渠道
建立商标信誉； 开拓新销售渠 道
保护现有市场； 渗入竞争对手 市场
选择市场区域； 改善企业形象
生产 提高生产效率、 改进产品质量、 加强顾客关系、 降低成本，保
经营 开发产品标准 增加花色品种 降低成本
持价格优势
财 务 利用金融杠杆
集聚资源以支 持生产
• 总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
– E.常用其它财务指标
• 投资回报率=资本周转率/销售利润率
• 资本保值增值率=期末净资本/期初净资本
• 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额×12/累计月数
• 全员劳动生产率=工业增加值/员工数×12/累计月数
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
6
绩效管理三部曲（后置）
1. 绩效的考核（评价）（是什麽） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。
2. 绩效诊断（为什麽） 重点：分析绩效不够好的原因。
3. 绩效改进计划的制定（怎么办） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。
2020/12/15
12
三、考核指标的确定——总思路_
组织战略设订 组织功能分析 (组织机构设计)
岗位设计
工作者的要求 知识 技能 能力
…… 2020/12/15
工作分析
工作规范 目的、程序、 步骤、要求
…… 13
四、常规关键绩效指标的提 炼与筛选
2020/12/15
14
面向结果的考核
投入期 成长期 成熟期 衰退期
市场
广告宣传；开辟 销售渠道
建立商标信誉； 开拓新销售渠 道
保护现有市场； 渗入竞争对手 市场
选择市场区域； 改善企业形象
生产 提高生产效率、 改进产品质量、 加强顾客关系、 降低成本，保
经营 开发产品标准 增加花色品种 降低成本
持价格优势
财 务 利用金融杠杆
集聚资源以支 持生产
• 总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
– E.常用其它财务指标
• 投资回报率=资本周转率/销售利润率
• 资本保值增值率=期末净资本/期初净资本
• 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额×12/累计月数
• 全员劳动生产率=工业增加值/员工数×12/累计月数
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
6
绩效管理三部曲（后置）
1. 绩效的考核（评价）（是什麽） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。
2. 绩效诊断（为什麽） 重点：分析绩效不够好的原因。
3. 绩效改进计划的制定（怎么办） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。
绩效管理问题分析与解决方法概述(PPT 65页)
常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩 态度/企业文化 能力/行为
CASE:摩托罗拉的员工五问
1. 我必须要完成的目标、任务是什么？ 2. 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 3. 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 4. 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 5. 公司怎样来衡量我的个人绩效？
度 ①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ②为了满足内外顾客作了多少努力? -. 道德品行要端正的意志和态度 ①是否严格遵守工作时间? ②在工作时间里是否热衷于工作? ③是否有隐瞒或歪曲事实行为?
KPI指标制定的SMART原则
何为SMART：
Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的
案例：一个企业考核指标的SMART原则
理解/分 析力
解 决 判断力 课 题 企划力 能 力
业务促进 力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用?
报告的及时性与 准确性
监控员
及时、准确获得正 获得具体、明确的 调度令的及时性、
确的调令
调度令
准确性
省中调
及时获得调度令的 执行情况
及时反馈执行情况
反馈的及时性、 准确性
变电运行人员
及时获得调度员的 正确指导
业绩 态度/企业文化 能力/行为
CASE:摩托罗拉的员工五问
1. 我必须要完成的目标、任务是什么？ 2. 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 3. 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 4. 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 5. 公司怎样来衡量我的个人绩效？
度 ①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ②为了满足内外顾客作了多少努力? -. 道德品行要端正的意志和态度 ①是否严格遵守工作时间? ②在工作时间里是否热衷于工作? ③是否有隐瞒或歪曲事实行为?
KPI指标制定的SMART原则
何为SMART：
Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的
案例：一个企业考核指标的SMART原则
理解/分 析力
解 决 判断力 课 题 企划力 能 力
业务促进 力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用?
报告的及时性与 准确性
监控员
及时、准确获得正 获得具体、明确的 调度令的及时性、
确的调令
调度令
准确性
省中调
及时获得调度令的 执行情况
及时反馈执行情况
反馈的及时性、 准确性
变电运行人员
及时获得调度员的 正确指导
绩效管理系统解决方案.ppt
Байду номын сангаас
支持定性与定量相结合
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
支持定性与定量相结合
➢ 通过设置定性考核表和定量考核表以及对应的计算公式，可将其结合起来
灵活设置考核对象,适应项目制、矩阵式
灵活设置考核对象
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
绩效指标、考核方案灵活定制
➢ 可设定不同的指标由不同的人员来考评 ➢ 同一指标由不同的人考评，可设定不同的权重
自评自查、上传述职报告
绩效自助，执行管理便利
通过网络自评自查、上传述职报告，为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
绩效评估----界面1
绩效评估----界面2
点击进入可记录该 项指标的执行情况
绩效自助，执行管理便利
绩效管理系统解决方案
主要内容
1
方案背景
2
需求分析
3
解决方案
4
成功案例
方案背景
方案背景 之 竞争加剧
❖ 集团管控
随着竞争的加剧，出于资源整合和规模效益的考虑，越来越多的中国 企业开始走向集团化经营。随着企业的发展状大，管理上的问题也开 始突现。
❖ 压力传递
外部竞争和不确定性的经营环境,企业该通过什么方式传达自上而下的 经营压力,使其各层级都能行动起来?如何让员工的方向与企业一致， 提高组织执行力。
支持定性与定量相结合
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
支持定性与定量相结合
➢ 通过设置定性考核表和定量考核表以及对应的计算公式，可将其结合起来
灵活设置考核对象,适应项目制、矩阵式
灵活设置考核对象
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
绩效指标、考核方案灵活定制
➢ 可设定不同的指标由不同的人员来考评 ➢ 同一指标由不同的人考评，可设定不同的权重
自评自查、上传述职报告
绩效自助，执行管理便利
通过网络自评自查、上传述职报告，为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
绩效评估----界面1
绩效评估----界面2
点击进入可记录该 项指标的执行情况
绩效自助，执行管理便利
绩效管理系统解决方案
主要内容
1
方案背景
2
需求分析
3
解决方案
4
成功案例
方案背景
方案背景 之 竞争加剧
❖ 集团管控
随着竞争的加剧，出于资源整合和规模效益的考虑，越来越多的中国 企业开始走向集团化经营。随着企业的发展状大，管理上的问题也开 始突现。
❖ 压力传递
外部竞争和不确定性的经营环境,企业该通过什么方式传达自上而下的 经营压力,使其各层级都能行动起来?如何让员工的方向与企业一致， 提高组织执行力。
绩效管理ppt课件
2
支持组织的战略与目标
3 牵引符合组织核心价值的员工行为， 鼓励、促进员工个人发展
4
绩效目标的评估标准客观而清楚
5
必须与其它激励体系挂钩
6促进管理者与员工平等、有效沟通与交流， 改善内部关系 15
绩效管理体系的设计
16
目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式
以
以
以
以
战
价
流
执
略
值
程
行
为
特征性绩效 行为性绩效 结果性绩效 综合性绩效
横向分类
组织绩效
流程绩效
部门绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
员工绩效
21
绩效考核类别 特征导向型
绩效考核方法 品德、技能
行为导向型
主观考评法：排列法、选择排序法、配对比较法、360度
客观考评法： 关键事件法、强制分布法、行为定位法、 行为观察法、加权选择量表法
员工层面
明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 寻求上级的支持与所需资源 及时获取评价、指导与认同 获取解释的机会
9
功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能
10
做了绩效管理就是找死——绩效管理风险
可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失
可能引发内部冲突 可能分工合作混乱导致效率低下 可能引发可职能业引道发德违返职业道德
事后评价 寻找错误易对立
得——失 结果
威胁性
绩效管理
完整的管理体系 贯穿日常工作，往复循环
计划未来绩效 动态双向沟通、辅导 结果导向、问题解决合作
双赢 结果与行为
推动性
6
绩效管理体系方案(PPT36页)
考核委员会
考核结果总体 控制
27
2.2 个人考核实施——流程
被考核者
确定工作 任务
执行工作 任务
考核评价
进行任务沟通， 执行工作任务 周边绩效自
确定工作任务
评
绩效审核 绩效面谈
确认考核结果、 绩效改进计划
考核者
进行任务沟通， 进行过程监控 进行综合业 确定工作任务 任务变更记录 绩评价
进行绩效面谈， 提出改进计划
人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织，
技术支持
技术支持
汇总考核结果 反馈并存留考 核结果
考核委员会
考核结果总体 控制
28
2.2 个人考核实施——结果控制
原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布
考核结果为 不良的员工
29
考核结果为 中等的员工
考核结果为 优秀的员工
2.2 个人考核实施——结果控制
7
1.4 绩效分类与考核对象
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司决策层人员 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
8
1.4 考核对象、内容、频次
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
确认考核结果、 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
绩效管理实用操作ppt课件
战术结果 1-3 Years from Activities to results
Waste
运营结果 0-1 Year from Activities to results
24
25
2019/9/6
26
27
平衡积分卡在组织中的应用（示意图）
战略 主题
第一层 部门主管
第二层 副主管-订单完成
第三层 工厂经理
• Absolute Value
岗位设计
工作分析
工作规范 目的、程序、
步骤、要 求……
•Cost/Expenses 成本、费用
•Quantity 数量
•Quality
质量
•Timebound
时限
•Safety
安全
•Human Reaction 人的反应
• Indices CSI • Ranking • Rating • Ratio
20
落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对 管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来
价值最大化
战略/业务 预算指标 规划举措
决策和经营行为
薪酬激励
绩效测度
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
21
分解关键绩效指标
KPI在分解时，有三种思路： - 组织结构分解：目标 —— 手段法。
财务
已超过同行的 长期收益回报 股东
ROCE(%)
现金流量（$） 综合成本（$） 综合收入（$）
PAIR • 百分比 % • 绝对值 • 指数 CSI • 排名 • 打分 • 比率
23
考核指标金字塔
• 市场占有率
Waste
运营结果 0-1 Year from Activities to results
24
25
2019/9/6
26
27
平衡积分卡在组织中的应用（示意图）
战略 主题
第一层 部门主管
第二层 副主管-订单完成
第三层 工厂经理
• Absolute Value
岗位设计
工作分析
工作规范 目的、程序、
步骤、要 求……
•Cost/Expenses 成本、费用
•Quantity 数量
•Quality
质量
•Timebound
时限
•Safety
安全
•Human Reaction 人的反应
• Indices CSI • Ranking • Rating • Ratio
20
落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对 管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来
价值最大化
战略/业务 预算指标 规划举措
决策和经营行为
薪酬激励
绩效测度
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
21
分解关键绩效指标
KPI在分解时，有三种思路： - 组织结构分解：目标 —— 手段法。
财务
已超过同行的 长期收益回报 股东
ROCE(%)
现金流量（$） 综合成本（$） 综合收入（$）
PAIR • 百分比 % • 绝对值 • 指数 CSI • 排名 • 打分 • 比率
23
考核指标金字塔
• 市场占有率
用友绩效管理课件
详细描述
在评估员工绩效时，可能存在主观偏见、缺乏客观标准、 信息掌握不全等问题，导致评估结果不公正。此外，可能 存在“老好人”现象，即评估者为了不得罪人或避免冲突 ，给员工打出高于实际表现的分数。
激励与奖励机制不完善
总结词
激励与奖励机制不完善是绩效管理中的一大难题，可能 导致员工对奖励的认可度低，影响工作积极性和忠诚度 。
激励与榜样
通过奖励优秀员工，树立榜样 ，激发其他员工的积极性和竞
争意识。
反馈与改进
开放沟通
鼓励员工提出反馈意见和建议，促进上下级 之间的沟通交流。
制定改进计划
针对存在的问题，制定具体的改进计划，并 落实到个人行动上。
发现问题
通过反馈和沟通，及时发现存在的问题和不 足，以便采取改进措施。
持续改进
将绩效管理视为一个持续的过程，不断优化 和完善管理体系。
案例三：某企业激励与奖励机制设计的经验
总结词
激励有效，奖励公平
详细描述
该企业利用用友绩效管理系统，设计了一套有效的激励与奖 励机制。通过系统化管理，确保了激励与奖励的公平性和有 效性，激发了员工的工作积极性和创造力。
案例四：某团队绩效改进与提升的案例
总结词
团队协作，持续改进
详细描述
该团队运用用友绩效管理系统，加强团队协作，持续改进绩效。通过系统化管理，促进了团队成员之 间的沟通与协作，提高了整体绩效水平。同时，该团队还不断挖掘员工潜力，鼓励创新思维，为公司 的发展贡献了力量。
望成果。
目标可衡量
目标应该是具体、可衡 量的，以便评估进度和
成果。
目标可达成
目标应具有挑战性，但 也要考虑到员工的实际
能力和资源。
目标一致性
在评估员工绩效时，可能存在主观偏见、缺乏客观标准、 信息掌握不全等问题，导致评估结果不公正。此外，可能 存在“老好人”现象，即评估者为了不得罪人或避免冲突 ，给员工打出高于实际表现的分数。
激励与奖励机制不完善
总结词
激励与奖励机制不完善是绩效管理中的一大难题，可能 导致员工对奖励的认可度低，影响工作积极性和忠诚度 。
激励与榜样
通过奖励优秀员工，树立榜样 ，激发其他员工的积极性和竞
争意识。
反馈与改进
开放沟通
鼓励员工提出反馈意见和建议，促进上下级 之间的沟通交流。
制定改进计划
针对存在的问题，制定具体的改进计划，并 落实到个人行动上。
发现问题
通过反馈和沟通，及时发现存在的问题和不 足，以便采取改进措施。
持续改进
将绩效管理视为一个持续的过程，不断优化 和完善管理体系。
案例三：某企业激励与奖励机制设计的经验
总结词
激励有效，奖励公平
详细描述
该企业利用用友绩效管理系统，设计了一套有效的激励与奖 励机制。通过系统化管理，确保了激励与奖励的公平性和有 效性，激发了员工的工作积极性和创造力。
案例四：某团队绩效改进与提升的案例
总结词
团队协作，持续改进
详细描述
该团队运用用友绩效管理系统，加强团队协作，持续改进绩效。通过系统化管理，促进了团队成员之 间的沟通与协作，提高了整体绩效水平。同时，该团队还不断挖掘员工潜力，鼓励创新思维，为公司 的发展贡献了力量。
望成果。
目标可衡量
目标应该是具体、可衡 量的，以便评估进度和
成果。
目标可达成
目标应具有挑战性，但 也要考虑到员工的实际
能力和资源。
目标一致性
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
绩效管理的基本流程PPT课件(64页)
2010年9 月15日
2011年1 月底
1.能够以小组的形式面 对大客户 2.团队成员的优势能够 进行互补和发挥 1.大客户数量达到30个 2.销售额达到2.5亿元 3.客户保持率不低于
80% 2010年第四季度交货准 时率比第二季度提高3%
2009年12 主主管签管字签：字： 底之前
直接主管：
评估来源所占权重
看并贯彻执行下去
➢从静态的角度看，绩效计划
➢就是一个关于工作目标和标准的契约；
➢ 员工在本次绩效期间内所要达到的工 作目标是什么?
➢ 达成目标的结果是怎样的? ➢ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评
判的标准是什么 ➢ 从何处获得关于员工工作结果的信息
? ➢ 员工的各项工作目标的权重如何?
➢ 从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员 工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什 么工作和达到什么样的绩效的过程。
行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？
是
应该
(现实是什么)
想
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
（二）绩效计划的内容
➢ 制定计划首先考虑：什么是我们真正想 追求的结果
➢ 设定清晰的目标，制定行动计划 ➢ 执行并监控计划的执行情况——定期检
查和修正，并及时进行反馈 ➢ 让员工参与计划的流程 ➢ 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
确认绩效障碍
运用绩效管理影响员工行为
• 人员 什么是我们的障碍？ • 技术
• 企业流程及组织根据绩源自标准监控 启动实现绩效标准的行动监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
绩效管理体系-ppt课件
指标名称
单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入 万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入 万元
351.12
50.25
14.3%
收 入
热水器配套费收入 万元 采暖炉配套收入 万元
工福户配套费收入 万元
0
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0
21.3
18.60
87.3%
…… 成员企业 成员企业 成员企业
…… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业
……
财务 财务 财务 财务
…… 市场 市场 市场 运营 财务 运营
…… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理
…… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办
……
数据周期
年度 年度 季度 月度
…… 月度 月度 月度 月度 月度 月度
绩效管理体系
;
为什么要进行绩效管理? 什么是绩效管理? 绩效管理采用得到的工具---综合平衡计分卡 某集团KPI指标体系 KPI指标体系的应用 如何进行组织绩效考评? 如何进行个人绩效考评?
;
为什么要进行绩效管理?
• 传递压力,聚焦目标; • 强化责任,塑造职业行为; • 决策科学,提供公平待遇; • 通过考评,改进绩效,促进员工发展.
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入 万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入 万元
351.12
50.25
14.3%
企业绩效管理体系优化方案ppt课件
大家都干得很辛苦。为 什么一定要让一部分人 得“中等”？
大家对正态分布的理解不 全面。正态分布是一个群 体的正常状态，请参看后 页的图示。
在绩效导向、强调执行力 的企业里，“辛苦”与“ 高绩效”是没有必然联系 的。工作态度不等于工作 结果。
正确理解正态分布。正态分 部是为了区别绩效优秀、良 好、中等和欠佳的员工，管 理者针对不同的绩效水平给 予不同的激励、指导、和培 训，帮助员工不断提升自己 的绩效水平、能力和价值。
✓ 设计多样激励措施
✓ 在其他人力资源管 理措施中，加强对 绩效结果的考虑比 重，例如：晋升、 淘汰、培训、年度 调薪
XXXX在绩效管理实施中的误区（1/5）
8
实施误区
原因
建议
绩效计划中关键绩效指 标（KPI）的重要性大 于工作目标（GS）； KPI比GS难完成。
关键绩效指标的结果是 客观的，工作目标的结 果是主观的。
通过绩效指导和沟通，帮助 大家提高绩效水平和工作能 力，而不是强调“工作辛苦 ”。
XXXX是哪一种群体？
14
ABC DE 10% 20% 40% 20% 10%
需要提高素质 的群体
大锅饭的 群体
正态分布的 正常群体
？的群体
ABC DE 10% 20% 50%20%
ABC DE 5% 90% 5%
每年都要对公司的绩效的完 成情况进行总结，找出需要 改进的地方，并提出绩效或 其他管理体系的修订意见。
XXXX在绩效管理实施中的误区（4/5）
11
实施误区
原因
建议
“绩效管理是十分重要 的，绩效管理可以解决 一切管理问题”。
绩效管理是企业各项管理 制度的重要组成部分，但 是并不能解决企业的全部 问题。
大家对正态分布的理解不 全面。正态分布是一个群 体的正常状态，请参看后 页的图示。
在绩效导向、强调执行力 的企业里，“辛苦”与“ 高绩效”是没有必然联系 的。工作态度不等于工作 结果。
正确理解正态分布。正态分 部是为了区别绩效优秀、良 好、中等和欠佳的员工，管 理者针对不同的绩效水平给 予不同的激励、指导、和培 训，帮助员工不断提升自己 的绩效水平、能力和价值。
✓ 设计多样激励措施
✓ 在其他人力资源管 理措施中，加强对 绩效结果的考虑比 重，例如：晋升、 淘汰、培训、年度 调薪
XXXX在绩效管理实施中的误区（1/5）
8
实施误区
原因
建议
绩效计划中关键绩效指 标（KPI）的重要性大 于工作目标（GS）； KPI比GS难完成。
关键绩效指标的结果是 客观的，工作目标的结 果是主观的。
通过绩效指导和沟通，帮助 大家提高绩效水平和工作能 力，而不是强调“工作辛苦 ”。
XXXX是哪一种群体？
14
ABC DE 10% 20% 40% 20% 10%
需要提高素质 的群体
大锅饭的 群体
正态分布的 正常群体
？的群体
ABC DE 10% 20% 50%20%
ABC DE 5% 90% 5%
每年都要对公司的绩效的完 成情况进行总结，找出需要 改进的地方，并提出绩效或 其他管理体系的修订意见。
XXXX在绩效管理实施中的误区（4/5）
11
实施误区
原因
建议
“绩效管理是十分重要 的，绩效管理可以解决 一切管理问题”。
绩效管理是企业各项管理 制度的重要组成部分，但 是并不能解决企业的全部 问题。
绩效管理系统课件(PPT 74页)
S
具体的
Specific
M
可衡量的
Measurable
A
可实现
Attainable
R
相关性
Relevant
T
时间限定
Time limit
设定绩效考核目标时，一定要明确内 容和信息，不能笼统 、含混；
目标要可衡量；验证绩效指标的数据 和信息是可以获得的；
即设定的目标要高，要有挑战性，但 一定是可达成的；
设定的目标要和该岗位的工作职责相 关联；
对设定的目标，要规定完成的时间；
目标 目标 目标
企业
运营计划
关键业务活动
关键绩效指标
部门
运营计划
关键业务活动
关键绩效指标
个人
运营计划
关键业务活动
关键绩效指标
总目标
部门目标
个人目标 KPI
工作职责
关键成果领域 KRA
• 请对下列题目进行“目标”的判定。
企业高管 部门/团队
管理者
人力资源部
员工
明确企业发展及战略\风险等； 建立绩效文化,推动和支持绩效管理工作，
设定绩效目标； 提供绩效反馈与辅导； 填写评价表等；
设计绩效考核体系； 监督和评价绩效考核体系的实施； 人力资源政策和培训支持；
积极参与目标设定 努力达成目标,获取资源,解决问题 自我评估
绩效管理框架(HOW)
加10%。 （ ） • 6、培训过程中利用提问的方式引导大家思考。（ ）
第三部分：绩效辅导
辅导（Coaching）
与他人建立一对一的密切关系，帮助他人制定目标和任务， 提高绩效
营造鼓励他人承担风险、勇于创新的氛围 积极地为他人提供学习机会，与各个层次和团队的人员接触 帮助他人学会发展自己 不直接告诉该去做什么，帮助他人实现目标 给予认可，鼓励他人和奖励他人的良好绩效 及时给予真诚和正确的反馈
绩效管理系统演示文稿PPT课件
编辑版pppt
6
绩效存在于何处
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各 项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。 国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一 需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效， 所以人生也可以说是提高绩效的过程。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该 研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提 高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业 还是个人都会面对绩效问题。
2.绩效等于能力
绩效是员工的实际工作能力，按同样规则办事，能力强的人
可以收到更好的效果。
编辑版pppt
2
3.绩效等于态度 绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的
关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下 还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。
4.绩效等于勤奋 绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，必然就
编辑版pppt
14
绩效管理系统主要内容
工作目标确立体系 目标跟踪管理体系 绩效评估体系 奖励与处罚体系
编辑版pppt
15
一、工作目标确立体系
如何制定绩效目标 绩效目标作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管 理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从 谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。 在目标计划制定过程中主管该如何来制定有效的目标计 划呢？我们从以下几个方面做些探讨：
编辑版pppt
16
（一）绩效目标的来源
部门主管应根据上一级部门的目标制定本部门工作目标、 计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后， 主管根据下属职位的应负责任，将部门目标层层分解到具体 责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的 需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。
绩效管理ppt课件
反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现，确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈，提出改进意 见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现，确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
01
02
03
3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整，确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估，提供反馈意见， 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩，给予适当的奖励和激 励，激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标