战略绩效落地的路径与方法
行政事业单位全面实施预算绩效管理的思路和路径及其评价方法
支出结果后评价是全过程预算绩效管理的重要手段。 预算绩效管理主体根据设定的绩效目标，运用科学、合 理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对财政支出 的经济性、效率性和效益性进行客观、公正、全面的评 价。注重结果、兼顾过程、验证决策。
当前，各地财政和预算部门积极贯 彻十九大精神、落实预算法要求，不 断深化全过程预算绩效管理，取得了 一定的成效。但在推进过程中，都不 同程度存在绩效与预算管理两张皮现 象，使得绩效管理评价重形式而轻实 质，其根本原因在于：一是对公共预 算的本质和核心缺乏应有理解；二是 对绩效与预算管理关系缺乏清晰的认 知；三是对提升绩效管理实质性效果 缺乏有效的路径和方法。如何将绩效 理念和方法深度融入预算管理全过程 中、将评价实质性地嵌入到预算管理 每一个环节，已成为全面实施绩效管 理亟待突破的瓶颈式问题。
首先
其次
个性项目内容的编制是与单位的职责相匹配的，预算定 额标准是由财政与单位根据三年实际支出数据共同认定， 或者是参照行业标准法、文件规定法、专家咨询评审法 和市场标准询价法等科学、合理的方法确定，同时必须 提供充分的决策依据。
“绩效预算”管理——先确定绩效目标，再根 据目标配置需要的资金。
确立和实现绩效管 理理念的路径
01
一是健全绩效目标管理机制，
推进项目库制度建设，从源头
上将绩效融入预算编制环节；
02
二是推进绩效目标运行跟
踪监控机制，在过程中将绩
效融入预算执行环节；
三是围绕“提升公共服务质量和水 平，提高人民满意度”为核心，以 政府行政成本和效益及履职效果为 衡量，将绩效目标实现度评价融入
3、实行全过程绩效评价结果信息公开制度， 主动接受社会公众的监督
财务弹性影响企业绩效的基本原理与路径——基于财务战略视角
财务弹性影响企业绩效的基本原理与路径——基于财务战略视角财务弹性影响企业绩效的基本原理与路径——基于财务战略视角1. 引言在当代市场竞争日益激烈的商业环境中，企业面临着诸多不确定性的因素，如市场需求的波动、政策环境的变化以及竞争压力的加大等等。
在面对这些挑战时，企业应该具备一定的财务弹性，以应对外部环境的变化，保持持续发展与竞争优势。
本文将以财务战略视角，探讨财务弹性对企业绩效的影响原理与路径。
2. 财务弹性的概念与特点财务弹性是指企业在面临外部环境变化时，能够灵活调整资源配置、资本结构和经营策略等，以适应新的市场需求和竞争压力的能力。
财务弹性的特点主要包括灵活性、可持续性和战略性。
首先，财务弹性要求企业在调整方面具有灵活性，即能够快速、有效地进行资源调配。
其次，财务弹性需要是可持续的，不仅要应对当前的环境变化，还要适应未来的发展。
最后，财务弹性应该是战略性的，与企业整体发展策略相一致，并能够产生长期的竞争优势。
3. 财务弹性对企业绩效的影响原理财务弹性对企业绩效的影响原理主要体现在资源调配的优化、风险管理的增强和增值潜力的释放三个方面。
首先，财务弹性可以实现资源调配的优化，根据市场需求的变化，合理配置资金、人力和物力等资源，提高资源利用效率，进而提升企业绩效。
其次，财务弹性可以增强风险管理能力，通过灵活的财务策略和多样化的融资方式，降低外部环境变化对企业的风险影响，提高企业的稳定性和抗风险能力。
最后，财务弹性可以释放企业的增值潜力，通过调整资本结构、控制成本和提高利润率等方式，实现企业价值的最大化。
4. 财务弹性影响企业绩效的路径（1）优化资本结构财务弹性可以通过优化资本结构来提升企业绩效。
首先，企业应合理配置资本，结合市场需求的变化和企业的特点，选择合适的融资方式，降低融资成本，并确保资金的可持续供应。
其次，企业应根据经营状况和市场需求，灵活调整负债结构，控制负债比例，降低财务风险，并提高企业的偿债能力。
为什么要做战略
为什么要做战略一、缺乏战略的支撑，通过绩效管理能到达彼岸吗？在常见的绩效管理中，常常绩效管理会陷入成为克扣员工工资的怪圈，没有达到预期激励及方向的目的。
比如一个员工本来每月的工资是5000元，可实施绩效管理以后，他的5000元固定工资被分拆为4000元固定部分和1000元浮动部分。
从此只有干的好的员工每月实际上的工资收入才能达到5000元。
因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。
常常绩效管理会加深部门墙及推诿的本位主义，缺少系统的平衡维度的思考，表现出强者更强，弱者更弱的趋势氛围。
这些就是绩效管理管理中常见的通病，绩效管理迷失了方向，与迷失了应有的目的。
绩效管理的真正的目的是让战略落地，通过战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。
但要么是无战略、无分解；或是有战略、无分解。
无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。
绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理战略，然后进行战略分解，再进行战略与绩效管理的无缝连接。
战略分解是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的管理工具。
战略分解是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。
如果缺乏战略，而实施绩效管理，常常会出现以下问题：1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。
因为被扣钱，部门内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。
2）有战略，无分解，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。
3）缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。
4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。
业财融合的“五步法”全面预算管理(2018)
业财融合的 “五步法”全面预算管理
主讲：杨立国
讲师介绍
杨立国先生，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工 商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。北京大学、清华大 学、浙江大学、武汉大学、中山大学等高校EMBA班和财务总监班特聘 讲师，海川视野咨询集团联合创始人。
6、计划和预算的审核
形式的审核
✓是否按照统一要求的 格式
✓业务事项是否清楚， 或是否提供了支持性 附件
✓相关人员的签字是否 齐全
目标的审核
✓审核各责任中心是 否突破了各自分解的 预算目标
✓审核汇总后的预算 数是否达到公司总的 预算目标
✓审核目标的结构是 否符合战略要求
✓要求目标层层分解
计划的审核
✓计划的目标性和针 对性
预算功能的三个层次
初级：控制 ◆成本控制 ◆资源约束
中级：规划 ◆经营规划 ◆资源规划
高级：战略 ◆目标达成 ◆战略落地
基于战略导向和目标达成的全面预算管理必须做好： 五个层次的衔接+有力的执行监控
衔接1
衔接2
战略
目标
计划
衔接3
衔接4
衔接5
预算
绩效
薪酬
过程监控
Ⅱ、全面预算编制“五步法”
年度预算编制的“五步法”总体思维
✓计划事项的要素完 整性、具体操作性
✓计划之间的关联性
✓年度计划的分解安 排
预算的审核
✓有消耗标准的按公司 标准进行审核
✓没有标准的常规资源 消耗结合历史数据和预 算编制政策审核
预算资产负债表
预算利润表
预算现金流量表
2、年度经营计划和预算正式编制前的“六清”准备
绩效管理体系对企业战略执行的影响
绩效管理体系对企业战略执行的影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的有效执行对于企业的生存和发展至关重要。
而绩效管理体系作为企业管理的重要组成部分，对企业战略执行有着深远的影响。
一个设计合理、执行有效的绩效管理体系能够将企业的战略目标转化为具体的行动计划，激发员工的积极性和创造力，确保企业战略的顺利实施；反之，一个不完善的绩效管理体系则可能导致企业战略执行的偏差甚至失败。
绩效管理体系为企业战略执行提供了明确的方向和目标。
企业战略通常是宏观的、长期的规划，需要通过具体的目标和指标来细化和落地。
绩效管理体系中的关键绩效指标（KPI）和目标设定环节，能够将企业的战略目标分解为各个部门和员工的具体工作目标。
这些目标具有明确的衡量标准和时间节点，使得员工清楚地知道自己的工作重点和努力方向，从而与企业的战略保持一致。
例如，如果企业的战略目标是在未来三年内提高市场份额，那么绩效管理体系可以将这一目标分解为销售部门的年度销售额增长指标、市场部门的品牌知名度提升指标、研发部门的新产品推出数量指标等。
通过这种方式，每个部门和员工都能够明确自己在实现企业战略目标中的角色和责任，为战略执行提供了清晰的路径。
绩效管理体系有助于提高员工的工作积极性和执行力。
当员工明确了自己的工作目标和绩效标准，并知道自己的工作表现将直接影响到个人的薪酬、晋升和职业发展时，他们会更加积极主动地投入工作，努力提高工作绩效。
绩效管理体系中的激励机制，如绩效奖金、职位晋升、荣誉表彰等，能够为员工提供强大的动力，促使他们充分发挥自己的潜力，为实现企业战略目标而努力奋斗。
同时，绩效管理体系中的绩效反馈和辅导环节，能够帮助员工及时发现自己工作中的不足之处，并得到上级的指导和支持，从而不断改进工作方法，提高工作效率和质量。
这种持续的反馈和改进机制，有助于培养员工的自我管理能力和职业素养，进一步提高员工的执行力和工作绩效。
有效的绩效管理体系能够促进企业内部的沟通与协作。
公司战略传导与落地基层的方法
公司战略“传导式”的实施方法—外资企业的战略传导与落地总结任何一个组织在不进则退的社会、政治与经济竞争环境下，管理高层总是在为组织的未来设计各种战略。
尤其是公司类组织面对市场竞争与科技的进步，无论是外资、国有企业、民企均在立足现实并放眼未来的情况下，提出企业发展愿景、设计企业发展战略。
但在向愿景方向努力的路上，战略路线图制定的是否适合、战略路线图中包含的各项目标是否实现则显的至关重要。
在战略目标制定需要考虑宏观与微观环境、所拥有的资源、运作的方式，既要有大格局又要切实可行，这里我们不予讨论。
本文重点讨论战略制定以后，不只是提口号，而是如何按照战略路线图去实施，且非常有效地达成战略目标。
一、公司战略“传导”实施的意义1、让所有利益相关方了解公司的愿景与战略，知道团队为之奋斗的终极目标是什么。
为了向终极目标迈进，团队的战略方向与目标是什么？一般公司战略包括战略目标制定的方法，具体战略指标，多大规模的确定，如何实施的路线图，以及怎样实施的商业模式。
2、公司战略的“传导”实施，是要主观上让设计、宣传、执行、回顾等各个层级的管理者、执行者或操作者统一目标认识，思想上有高度的认知同一性，以提高个人执行行为与责任履行的主观积极性。
大事虽不依赖众谋，但成事必须靠一心。
3、战略具体“传导”的内容，就是让所有相关人清楚公司在什么位置，公司的目标是哪里，为什么要去那里，我们怎样去目的地，我们时间节点与节奏怎么安排，哪些岗位对此负有相关的责任，利益相关者会得到什么样的结里。
如此以来让中高层的管理者有战略实施的使命感，让中底层的管理者或员工有荣誉感。
才可以使公司的执行效力如臂使指，每一个神经元都执行的是大脑中枢的指令。
二、公司战略“传导”方法与架构。
1、公司战略“传导”方法一般是由决策层如股东、董事、高管等管理者，以及外部顾问、行业或业务专家等，通过进行深入的分析，相互推演论证及战略研讨，行成的公司发展战略共识。
公司战略规划必须要通过战略行动会议，对要实现战略目标需要准备的资源、需要完成的关键目标、需要确保的核心发展动力、需要的时间与空间安排等进行多维度分解，然后行成可调度与执行的客观目标。
管理制度的合规性与绩效管理路径
管理制度的合规性与绩效管理路径绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
而要确保绩效管理的有效实施，就需要建立一套合规的管理制度。
本文将从合规性的定义、绩效管理的重要性、合规性与绩效管理的关系等方面展开回答写作。
一、合规性的定义合规性是指企业在运营过程中遵循法律法规、规章制度以及行业内部的自律规范，并按照这些规定进行经营活动的能力。
合规性的建立对于企业来说是必要的，它不仅可以保护企业的合法利益，还可以维护企业的形象和声誉。
二、绩效管理的重要性绩效管理是企业实现战略目标和提高员工绩效的重要手段。
通过绩效管理，企业可以对员工的绩效进行评估、激励和管控，帮助员工明确工作目标，促使其更加努力地工作，从而提高企业整体绩效。
三、合规性与绩效管理的关系合规性与绩效管理是相辅相成的关系。
合规性的建立可以为绩效管理提供法律依据，确保绩效评估的公正性和可靠性。
而合规的绩效管理过程也能够促进企业员工的自律和职业道德，从而提高绩效管理的效果。
四、建立合规的绩效管理制度的必要性建立合规的绩效管理制度有助于规范企业的管理行为，提高绩效管理的科学性和准确性。
同时，合规的制度可以从法律层面上帮助企业保护员工的合法权益，建立公平公正的评估体系，有效激发员工的积极性和创造力。
五、合规的绩效管理制度的基本要素合规的绩效管理制度应包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效激励等基本要素。
目标设定要明确、具体，能够与企业战略目标相对应；绩效评估要客观、公正，采用科学的评估方法和指标；绩效反馈要及时、有效，给予员工正确的认可和建议；绩效激励要公平、合理，给予员工相应的回报和激励措施。
六、合规的绩效管理路径建立合规的绩效管理路径需要以下几个步骤：首先，明确绩效目标和指标，与员工共同制定目标。
其次，制定全面的绩效评估方案，采用多种方式综合评价绩效。
再次，建立及时有效的绩效反馈机制，与员工进行反馈交流。
最后，根据绩效评估结果进行激励措施的制定，不同层级、不同岗位的员工可以有不同的激励方式。
绩效落地实施的操作技巧
绩效落地实施的操作技巧大家好，今天我们分享的主题是关于绩效落地实施的操作技巧。
很多HR伙伴在推行绩效实施过程中会遇到以下现象：做绩效考核时，绩效指标定得不少，可最后的绩效目标没有达成。
有些企业对员工进行绩效考核，员工完成了部门制订的业绩目标，最后考核得分比绩效未完成的分值还要低。
推行绩效，遇到收集的数据不真实、不合理，分别找各个部门了解原因时，各部门相互推脱。
对整个绩效管理来讲，分别为考核、管理和激励三个阶段。
而在绩效管理真正落地的时候，又包含规划阶段、设计配套机制阶段和实操阶段。
绩效管理三个阶段是紧密相联的，它们之间并没有隔裂开，只是每个阶段的侧重点不一样。
在前面两节内容中我们了解到，规划阶段重心是从全局角度考虑目的，先看宏观面，再看微观面。
而在设计阶段类似上接战略规划，下接落地执行，是承上启下的，所以这个环节也会接触到规划方面的相关内容。
本节则分别从绩效目标分解之道，绩效执行跟进之法，绩效异常协调之术，以及异常协调处理维度，这四个方面为大家重点讲述如何有效跟踪绩效实施过程，让绩效真正发挥作用。
第一个方面、绩效目标分解之道为了保证绩效实施过程有效跟踪及改进，首先要确保绩效目标分解正确。
如果在设定绩效目标和绩效指标的时候，分解不对，方向错了，那结果一定不会好。
绩效目标分解之道，就是从公司大目标分解到部门大目标，再分解到岗位大目标，从岗位大目标分解到个人大目标，然后分解到每天工作的小目标。
整个目标分解有两个关键点：how和how much。
how 是怎么做，当公司的目标制订好后，需要部门怎么做，做到什么程度，并且要有量化的数据。
当部门的目标明确之后，又需要岗位怎么做，具体做事的流程是什么，方法是什么，做到什么程度。
最后，岗位目标明确之后，具体分解到每个人怎么做，每个人做到什么程度。
这就是整个绩效目标分解的逻辑。
明白了整个目标分解逻辑之后，进行第二个动作，在实际绩效过程中如何跟进？第二个方面、绩效执行跟进之法设计配套机制和绩效规则都明确后，在实际过程推动的时候，跟进的方法有两个，分别是纵向跟进及横向跟进纵向跟进：是指行政层级关系或上下级关系的方式跟进。
提升绩效考核办法的五大策略
提升绩效考核办法的五大策略绩效考核是组织中评估员工工作表现与贡献的重要手段，对于提升员工的工作效率和激励其个人发展具有重要意义。
然而，传统的绩效考核方法已经无法满足现代组织的需求，需要探索更为科学、客观和有效的绩效考核办法。
本文将介绍提升绩效考核的五大策略。
策略一：设定明确的目标与期望为了提升绩效考核的效果，首先需要设定明确的目标与期望。
目标应该具体、可量化，对员工而言既有挑战性又具有可行性。
这样能够激发员工的工作动力，让他们明确自己的努力方向。
同时，清晰的目标设定有助于提升员工的工作集中度和工作效率，使绩效考核成果更加精准和可信。
策略二：引入多元化的评估方法传统的绩效考核多以主管对下属的评价为主，这种单一的评估方法容易出现主观判断和偏见，无法全面客观地评估员工的表现。
因此，引入多元化的评估方法是提升绩效考核的重要策略之一。
具体而言，可以结合360度评估、同事评价、客户满意度等多种评估手段，综合考察员工在不同方面的表现，获得更加全面和客观的评估结果。
策略三：定期反馈与交流绩效考核应该不仅仅是一次性的评价，更应该是一个持续的、有意义的过程。
为了提升绩效考核的效果，组织应该建立定期的反馈与交流机制。
通过及时的反馈，可以让员工了解自己的优势和不足，及时调整工作方向和改进工作方法。
同时，定期交流也有助于加强员工与上级的沟通，建立良好的工作关系，进一步提升工作效能。
策略四：关注个人发展与激励提升绩效考核的效果还需要关注员工个人的发展与激励。
组织应该为员工提供充分的培训和发展机会，帮助他们不断提升专业知识和技能水平，更好地适应工作需要。
同时，还应该关注员工的激励机制，通过奖励和晋升等方式激励员工积极工作，进而提高绩效表现。
策略五：建立公正公平的绩效考核制度公正公平的绩效考核制度是提升绩效考核效果的基础。
组织应该建立明确的绩效考核标准和评估体系，确保评估过程公正透明。
同时，还应该注意与员工进行充分的沟通和解释，让员工了解绩效考核的标准和评估方法，保证员工对绩效考核结果的满意度和认可度。
《绩效管理》试题+参考答案
《绩效管理》试题+参考答案一、单选题（共70题，每题1分，共70分）1、根据评价的目的和对象,选择若干个具有典型代表性的人物或事件作为调研对象,通过对他们的系统观察和访谈来分析、确定评价要素。
这种方法是()A、专题访谈法B、问卷调查法C、工作分析法D、个案研究法正确答案：D2、高层管理者的绩效评价周期一般较长,而普通员工的绩效评价周期一般较短,这反映了()对绩效评价周期产生的影响。
A、评价指标B、绩效管理实施的时间C、组织及行业特征D、职位类型正确答案：D3、()即制定工作要项需要从客户的需求出发,凡是被评估者工作要项输出的对象都是被评估者的客户。
A、客户导向原则B、设定权重原则C、增值产出原则D、结果优先原则正确答案：A4、下列选项中,属于评价主体的一般原则的是( )A、平等原则B、公开原则C、知情原则D、公正原则正确答案：C5、任何组织的绩效计划体系,最终都要落地到()A、个人绩效计划B、企业绩效计划C、员工绩效计划D、政府组织绩效计划正确答案：A6、某员工是某部门的业务主管,他的基本工资位于10级,基数为1041元,他本期的绩效评价等级为A级,对应的绩效评价系数是1.5,则该员工本期应得绩效工资额为( )A、1561.5元B、694元C、1041元D、104.1元正确答案：A7、在绩效评价中,将同一部门的员工从第一名一直排到最后一名的方法称为( )A、量表法B、交替排序法C、关键指标法D、直接排序法正确答案：D8、目标管理的过程包括( )A、计划、实施、沟通、反馈B、计划、实施、评价、反馈C、计划、评价、沟通、反馈D、计划、监督、指导、反馈正确答案：B9、在设计绩效评价体系时往往要根据组织战略、文化以及职位特征等方面的情况设计出一个由多重评价指标组成的绩效指标体系。
这是因为绩效具有()A、静态性B、多因性C、动态性D、多维性正确答案：D10、SMART原则是制定绩效目标的主要指导原则,它是由五个英文单词首字母构成的,其中的字母A表示( )A、AbilityB、AttainableC、AtD、And正确答案：B11、能力强的人并不一定能够取得相应的成绩,而能力较差的人也可能取得较高的绩效。
国有企业十四五战略规划的编制思路和落地方法
国有企业十四五战略规划的编制思路和落地方法“十四五”时期是我国全面开启社会主义现代化强国建设的重要时期。
国企作为中国经济社会发展的顶梁柱，始终肩负着经济、政治、社会三大责任，其重要作用不可替代。
“十四五”时期，我国经济发展面临的内外环境相对更加复杂，但我国经济仍具有充足的发展韧性，对国企而言机遇大于挑战，如果沉着应对，国有企业仍会保持良好发展势头。
因此，新形势下，国有企业如何编制好“十四五”规划，并用于指导未来五年企业的发展就显得尤为重要。
国有企业的十四五规划是具有宏观性、全局性、综合性和引领性的中长期规划，我们首先基于整体的视角，来全面审视国有企业十四五规划的编制思路。
首先，需在承接中央政府十三五规划的整体回顾的基础上，客观回顾企业的十三五规划完成情况。
真实、系统地复盘企业在十三五阶段的发展优势和不足，如实反映企业在发展过程中，会受到哪些制约条件的影响，争取在制定下一阶段目标的时候，能有更加完善的考量。
其次，我国十四五开局面临的外部宏观环境远甚于过往。
2020年是我国十三五收官之年，同时也是十四五规划的开局之年，当前我国所面临的国际局势、经济格局、政治环境及社会环境等方面，相较于十三五时期均发生了较大的变化。
新形势下，企业只有对宏观层面有了更加全面的了解，才能在十四五规划的制定过程中，基于全局视角，更加深入的理解上级单位所提出的要求和建议。
再次，十四五开局阶段，各行各业都面临不小的变化与挑战。
企业无论涉足何种行业，都要对自身的行业性质、定位、内外部环境等，进行深入的分析和研判，充分调查研究市场行情，厘清与竞争对手之间的优劣势关系，研究科技创新发展变化及产业格局情况，审慎确定企业的发展战略及目标，科学的制定企业短期、中期、长期发展规划，有效防范经营风险，促进企业可持续发展。
对企业而言，本次的十四五规划，不仅是一项上级布置的政治任务，更是企业全面、深刻审视未来三到五年发展的发展战略的契机。
因此，企业在做十四五规划的时候，既需要着眼于当前，客观审视自身面临的实际情况，又需要站在未来看现在，提前谋篇布局，将企业的发展路径、关键战术和创新方向等方面，思考的更加通透。
目标绩效管理(BPM)解决方案-PPT
目标绩效管理的发展：非财务性指标
成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段
财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段
形而上学
目标绩效管理
无法落地执行
The Mistaken in BPM
目标绩效管理的误区
Introduction to e-cology
第四部分：如何让目标绩效管理真正落地
How to Fall BPM to the Ground
协同办公让目标绩效管理落地
How to Fall BPM to the Ground
企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡计分卡
目标绩效管理的发展：时间的推进
The History of BPM Development
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
泛微目标绩效管理解决方案Introduction to weaver e-BPM
让 目 标 绩 效 管 理 落 地
Contents of the Presentation
第一部分:目标绩效管理的理论体系第二部分:目标绩效管理的难点第三部分:目标绩效管理的误区第四部分:如何让目标绩效管理真正落地第五部分:泛微目标绩效管理的设计理念第六部分:泛微目标绩效管理的功能框架第七部分:泛微目标绩效管理的功能详解第八部分:泛微目标绩效管理的总结及在线演示
“双减”背景下教培企业战略转型的路径与财务绩效研究——以D_教培企业为例
“双减”背景下教培企业战略转型的 路径与财务绩效研究——以D教培企业为例文/丁涵 王岩教育是国之命脉，庞大的学生群体基数促成了教育领域全面实现产业规模化的现状。
教育领域内的企业数量不断上升，教培行业规模不断扩大，致使企业之间的竞争也越发激烈。
2021年7月24日，我国针对校外机构不良发展问题出台了《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》，即“双减”政策。
[1]同年7月底，《教育部办公厅关于进一步明确义务教育阶段校外培训学科类和非学科类范围的通知》进一步明确了义务教育阶段校外培训学科类和非学科类范围。
[2]教培行业原有的盈利模式被改变，从“营利”转向了“非营利”。
因此，教培企业要在艰难的市场环境中求生存、谋发展，必须向内开展系统性改革，向外谋求战略转型。
在此背景下，研究教培企业财务绩效和转型路径，可以帮助企业发现自身问题、提高管理效率，有助于企业在改革中保持稳定、健康发展。
一、“双减”政策下教培行业战略转型分析（一）教培企业转型主要动因——“双减”政策解构“双减”政策主要面向K12基础教育（学前教育至高中教育）模块，改革主要涉及教育培训机构的培训时间、盈利模式、融资方式、计价办法、广告宣传、运营活动、人员聘任及经营性质等方面，对教培行业进行严格监管和治理。
“双减”政策具体内容包含学科类机构不得上市融资、已经上市的机构必须剥离学科类业务、学科类机构性质转为非营利性、具体定价收费标准由政府参与管理、不得在任何平台进行校外培训广告宣传等。
新政策深刻影响了教培企业主营业务内容和盈利模式（企业剥离学科类产业的行为会大大缩小其盈利空间），迫使其要寻求战略转型新思路以及转变教育培训业务主攻方向。
“双减”政策严格规范了K12基础教育模块，而义务教育以外的其他综合素质教育模块则为行业留有广阔的发展空间。
在这种情况下，教培企业可以积极探索学校教育与社会教育的整合途径，努力找寻新的赢利点，审视自身价值并实随着“双减”政策的落地与推进，面对新的市场环境，教育培训企业应重塑发展理念，寻求战略转型，以获得创造价值的新途径。
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客户保留率、客户利用率、品牌认知度、费销比、客户投诉
战略解码的流程-战略澄清（内部流程）
内部流程层面 描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程
市场/行销
市场管理 品牌管理 合同管理 合作管理
客户管理
选择 获得 保持 增长 挽留
创新管理
机会识别 组合管理 设计/开发 发布上市
研发管理
运营管理
数据管理 风险管理 产品改进 问题管理
法规与环境（社会）流程
明法规与社会流程。
关键字：环境、安全和健康、招聘、社区
战略解码的流程-战略澄清（学习成长）
一支训练有素、士气高昂的职业团队
人力资本：能力
信息资本：科技
组织资本：激励、授权和协作
专业能力 组织成员专 业能力 组织服务模 式
知识共享 优质专业资 源在整个组 织的快速传 递
衡量标准 ××× ××× ××× 年 度 重 点 工 作
工 作 1 × × ×
√
4、××××××
×××
战略解码的方法（战略地图）
战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图
生产率战略
长期股东价值
提高资产利用率 增加收入机会
增长战略
财务层面
改善成本结构
提高客户价值
种类繁多 无差错 服务完美
关系
便利 反应迅速
服务时间管理
形象
个人顾问
知识丰富
战略主题 战略举措
服务质量管理 服务产品改进 客户保持率
服务品质控制
客户满意度
服务效率提升 市场份额
服务模式改进 客户获取率
关键绩效指标
战略解码的流程-战略澄清（客户）
客户层面
总成本最低
强调产品创新和领导
客户价值主张
分类：战略目
投资回报率（ROI）、资本运用回 报率（ROCE）
效率增长 增长战略：关注长期财务获利能力 从新的市场、产品和客户开创新的 营收来源
收入增长
开创新的营收来源 拓展新项目
提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签
改善成本结构 降低能耗成本 提高人均效能
提高资产利用率 提高收缴率 利用现金进行 非主业投资
基于战略的全面绩效管理体系设计
龙里标
战略篇：战略绩效落地的路径与方法
绩效管理系列课程内核
系统性
实战性
实用性
战略篇
实施篇
机制篇
工具篇
名企篇
绩效管理三个层次的核心
3.0-绩效改善：聚焦问题、推动改进、成果优化
2.0-过程体系：行动计划、过程监控、绩效辅导
1.0-考核体系：指标落地、数据考核、结果激励
运营管理 数据管理 风险管理 产品改进 问题管理
市场管理 品牌管理 合同管理 合作管理
人力资本 信息资本 组织资本
要 素 读 取
重 要 性 排 序
T O P 重 点
战略解码的流程-确定各部门衡量指标和重点工作
确定衡量指标
目的
将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。
确定原则
基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门 职责确定； 将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入 重点工作；
客户价值主张 客户层面
价格 质量 可用性 选择 功能 服务
关系
伙伴关系
形象
品牌
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
内部层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
人力资本
维度 财务 客户 内部流程 学习成长
关键要素 ○ ○ ○ ○
指标 ○ ○ ○ ○
战略解码的流程-确定各部门衡量指标和重点工作
确定重点工作
优先重点工作确认基本原则
为达成部门目标，哪些是团队最关键、需要优先考虑的事情？ 需要团队共同完成 按照优先级排序 不超过8条
序号
TOP1 TOP2 质量好
学习与成长
文化 领导力
信息资本 组织资本
协调一 致 团队工 作
战略解码的方法（鱼骨图）及输出成果
鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法
财务管理
坏帐率
資金 周转 率
生产管理
单位生产成 本下降率 訂單及 时完成 率 員工流 失率 生產效 率
市场与销售
客戶满 意度 销售额 增长率 成功上 市新品 数量 来样 满意 率 直接客 戶比率 市場 占有 率
公 司 愿 景 使 命 战 略
客户
公 司 战 略 澄 清
内部流程
愿景 与使 命
学习成长： • IT建设
•干部培养 •任职资格 •培训体系
× 团 队
× 部 门
学习成长
基本业务流程 MM
K P I
客 户 满 意 度 × × ×
√
√
产品开发流程 供应流程 HR/IT/财务
团队优先重点工作 1、×××××× 2、×××××× 3、××××××
财务
在财务业绩方面我们向股 东展示什么
上 级 要 求
客户
为实现业绩规划,我们 应当向顾客展示什么
内部流程
战略目标
为股东和顾客满意,我 们要把哪些关键业务流 程做得最好
流 程 要 求
学习与成长
为达到业绩指标我们学习 掌握什么,改变与创造什么
组织职责与责任中心定位
战略解码的流程-确定各部门衡量指标和重点工作
优秀 人才
战略解码的框架
确定战略 战略澄清 指标与重点
财务： • 规模扩张
•盈利性 •投资回报 •现金流
指标分解
个人PBC
战略目标
KPIS
团队/组 织 指标 内部流程：
•质量 •成本 •服务 •周期
财务
财务的KPIs
客户的KPIs 流程的KPIs 学习成 长的 KPIs
客户： • 客户关系
•市场份额 •客户满意
标
强调提供全面客户解决
方案
系统锁定
战略解码的流程-战略澄清（客户）
客户层面－通用类指标
类 别
每个客户带来的收入 收入 每个分销商和分销渠道带来的收入
指 标
新客户带来的收入比例
目标市场新客户带来的收入比例 目标市场内获得的新客户 目标客户占目标市场潜在客户的比例
客户开发
已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例 被采纳的建议书占全部建议书的比例。
项目管理 工程管理 支持及改进
市场行销管理:品牌\渠道以及产品销售 运营管理:持续向客户提供服务 客户管理:建立并利用客户关系 创新管理:开发新产品/服务/流程和关系 研发管理:持续研发项目管理/工程管理及支持管理
战略解码的流程-战略澄清（内部流程）
内部流程层面
类 别
运营管理流程
指 标
战略解码的流程-战略澄清（财务）
财务层面：相关指标
类 别
削减企业成本：周期短－ 短期行为 手段：通过降低直接和间 接成本 生产率提 高战略 提高资产利用率：周期长 －长期行为 手段：通过更有效地利用 企业的资产
指 标
总成本 某产品或某类产品(服务)的总单位成本 人均创收 渠道创收 费用降低率
基础架构
应用系统
策略认知 对组织战略 理解的一致 性
组织激励 组织成员主 动性、付出 意愿和敬业
组织授权 组织高效管 控体系
组织协同 组织高效协 作体系
内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率
战略解码的流程-审视战略澄清图
业务规划输出与短木板建设要求
战略目标
重点工作内容
完善供应链全面质量管理体系
OWNER
XXX
TOPN
战略解码的流程-确定各部门衡量指标和重点工作
确定部门责任分解重点
目的
确保上级目标和重点在下级部门层层落实
分解原则
上级部门指标若需由下级部门落实，则必须将该指标分解至下级部门；
下级部门的指标完成能够确保上级部门指标完成；
分解方法
……
什么是战略
能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。
为什么需要战略解码
我们为什么存在，什么对我们最重要 我们希望的是什么 我们的对策 诠释战略 指标和重点 我们需要做什么 我需要做什么
使命、价值观
愿景
战略 战略地图
平衡计分卡
目标和计划 个人目标
股东满意
战略成果 顾客满意 高效过程
审视战略澄清图
确定部门衡量指标和重点工作 确定部门责任分解矩阵
STEP5 STEP6
战略解码的重要输入
1、公司整体战略
2、年度重点工作 3、客户对公司的要求 4、业务规划 5、短板建设 6、组织架构及职责 7、其它等等
战略解码的流程-战略澄清（财务）
财务战略构面
财务增长
财务业绩提升是任何战略所追逐的目 标，企业应选择一个最主要的目标作 为其长期成功的象征，一般可选择的 指标为：
成本控制率 品牌美誉度
交貨合格 率
品牌管理
品牌知名度
成为中国 女装第一 品牌 年盈利保 持20% 以上的增 长
人均产 值
員工满 意度 培训时数
HR管理
产品开发