联想并购失败案例
联想并购ibm案例分析
联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
企业并购案例分析-高级财务管理
联想收购摩托罗拉一、收购简介2014年初,联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务,收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标.联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务,随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商.然而,收购摩托罗拉已成为联想的败笔.在收购摩托罗拉两年后,联想在美国裁员数已超过2000人,在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位.2016年5月,联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损,这与收购摩托罗拉有直接的关系.据统计,联想移动〔含摩托罗拉〕在2017年中仅售出179万台手机,排名中国市场第10,不与第一名华为手机销量的零头.和过去中国前三、世界前四的成绩相比,今天的联想手机〔包括摩托罗拉〕在国内毫无存在感.二、收购背景与动因（一）联想方面——PC市场不景气,寻找新的增长点联想的PC业务下滑与全球PC市场有关.近年全球PC市场受智能手机的冲击很大,联想在商用电脑与消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和,竞争极度激烈.整个PC市场在萎缩,联想也随之萎缩.PC市场不景气,联想寻求新的增长点,摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商,而联想手机目前还没有开辟美国市场.联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展,通过这项交易,联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲.（二）谷歌方面——战略调整对于谷歌来说,这是一次战略的变化,谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示,与联想达成这项收购协议后,谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新.摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示,联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展.三、支付方式此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付,期权支付,这种把各种支付方式组合在一起,既能集中各种支付方式的长处,又能避免它们的不足,对于并购方而言,采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化,还可以防止原有股东的股权被大量稀释.联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份.其中14.1亿美元已支付,包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股,其余15亿美元将通过三年期票支付.作为回报,联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标,以与与全球50多家运营商的合作伙伴关系.作为与谷歌长期合作的一部分,联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可.采用这种全面的证券支付方式的优势在于,联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要,这无疑降低了集团的财务风险；同时,谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一,两家公司的战略伙伴关系进一步加强.这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力.这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合.四、融资方式在这次联想收购摩托罗拉的例子中,主要涉与到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购.联想在并购中一共支付了29亿美金,分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付3、15 亿美元是3年期的本票支付.在本次并购之后,谷歌将得到联想大约 5.94%的股份,对于联想而言,在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股,这对于联想来说有重要的意义,本身联想在安卓圈中并不凸显其地位,然而一旦有谷歌入股,联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升,在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的.而且站在联想的角度来说,收购摩托罗拉也会得到一部分专利授权和摩托罗拉的移动通讯技术,还有运营商关系渠道关系、以与相关经验,无疑会大大加强自己在移动领域的竞争.另外,采用价值15亿美元的三年期本票进行并购的一个重要目的是保证联想集团当前的流动性.这次收购的重点,不是价钱是否划算,而是联想手机能否生存.这不是简单的商品买卖,这是战略投资.五、整合分析（一）战略整合——完整整合并购完成后,联想改变了公司的组织架构,把原来的两个业务集团变成如今的四个,分别是个人电脑业务,移动业务集团,企业级业务集团,云服务业务集团.联想以长期的战略发展视角,将摩托罗拉纳入了企业整体的战略框架内. 联想在全球拥有强大的销售渠道网络,世界PC霸主的地位体量巨大,具有市场细分优势和低成本制造优势,以与强大的销售能力.但是在智能手机行业,无论是市场占有率还是技术研发等能力,都不具有优势.而摩托罗拉是曾经的移动终端霸主,拥有强大的技术专利库以与高水平的管理研发团队.而且在美国,拉美等市场仍具有相当的市场份额,摩托罗拉可以让联想迅速跻身高端产品市场和海外市场.联想和摩托罗拉有十分强的优势互补,联想顺利完成,合并的话,将会带来很好的协同效应,对未来移动终端市场的发展很有利.（二）产业整合并购后采取"两条腿走路"的发展模式.即：低端品牌与高端品牌系统发展,国内市场与国际市场协调互补,技术研发与产品制造皆不放松.对并购双方而言,各取所需,取长补短.（三）存量资产整合为了降低运营成本,提高资产的总体效率,缓解财务压力,并购后,联想开始裁员,调整人数占公司员工总数的2%左右,主要原因是业绩不佳,联想和过去中国前三世界前四的成绩相比相比,如今在国内毫无存在感.（四）管理整合并购后,领导人的轮番更替很明显,自2015年收购摩托罗拉以来,联想移动业务已经换了三次负责人,2015年负责人是刘军,后来是刘旭东,到2017年换成了现在的条件,据闻,联想旗下摩托罗拉和联想MBG业务的负责人也要迎来变更,Sergio Buniac将会扛起大旗,负责联想移动的全球业务.业务领导人的频繁变更,使得联想的产品线摇摆不定,主打产品不明确,对于品牌的建立十分不利,跨国并购最难的就是企业文化的融合,联想已经积累了很多成功的经验,面对摩托罗拉,联想,如果能在短时间内解放思想,统一认识,留住人才,就可以成功的完成文化整合.六、绩效分析（一）获利能力分析通过对资产负债表、利润表的分析计算得出联想收购摩托罗拉前后的获利能力指标.通过资产回报率和股权回报率可以看出：联想收购摩托罗拉后其获利能力程下降趋势,其主要原因是摩托罗拉费用率太高,而联想的费用率较低,购入摩托罗拉后联想将发挥协同优势,大幅度降低摩托罗拉的费用率,摩托罗拉的盈利能力也许会在未来体现.（二）其他分析联想收购摩托罗拉主要是想寻求新的增长点,开辟美国市场,相较于曾经的摩托帝国,如今的摩托罗拉虽然衰落了,但是其智能终端的运营商渠道还在,这对于联想的智能终端国际化而言是梦寐以求的.因为摩托罗拉运营商渠道占据了许多海外主要市场,能过协同联想一起走向国际化.但虽然实现了市场的拓展,但摩托罗拉的功能手机是没有价值的,联想移动〔含摩托罗拉〕在2017年中仅售出179万台手机,排名中国市场第10,不与第一名华为手机销量的零头.和过去中国前三、世界前四的成绩相比,今天的联想手机〔包括摩托罗拉〕几乎没有了市场的优势地位.联想此次收购最大的成功之处在于引进了摩托罗拉的员工与技术,若联想能充分利用这些人的理念和设计思路,用中国本土的理念和美国理念相碰撞,想必会制造出联想与摩托罗拉相结合的手机.联总的来说想收购摩托罗拉移动业务的过程是成功的,但效果很差,移动业务的发展不但不如预期,反而出现颓势,如今似乎成为了累赘.但不排除未来会往好的方向发展.。
揭示联想收购IBM失败的原因
揭示联想收购IBM失败的原因发表于2009-2-6 11:07 只看该作者该帖被浏览333 次，回复0 次何大壮:揭示联想收购IBM失败的原因昨天(2月5日)最大的新闻莫过于柳传志重新出山做联想的董事长了，那么我就写一写联想吧。
有网友对我何大壮和联想的关系很好奇，先做一个说明吧，我对联想是比较熟悉，但是我只买过联想的股票，做过联想的股东；而我何大壮没有帮联想打过工，也没有做过联想的经销商或者是供应商，更惭愧的是，我以前还用过联想的think pad电脑，但是现在都没有用了。
昨天联想公布业绩，其中第三季度亏损9700万美元，而第四季度巨亏也是已经成为定局；随即公布柳传志做联想的主席，而杨元庆改任首席执行官，当初从戴尔挖过来的阿梅里奥则给炒了。
其实，这已经是今年的联想的第二次改组了，在元月8日，联想公布全球裁员2500人，其中在北京上地的总部裁员200多人，并把从基层干上来的70年出生的少帅陈绍鹏提拔为负责联想的大半部分业务。
联想的这个行动，就表明了联想本土派的全面复辟，而联想的洋人都被赶走了，也表明了联想国际化的失败。
联想的亏损说明了联想当初收购IBM的电脑业务基本上是已经失败了。
为什么这样说呢，联想收购IBM，主要是看重IBM的欧美业务，而联想在大中华区的业务一直都是很好的，都是有盈利的。
但是自收购以来，联想的欧美业务除了在此08年三月份有过短暂的盈利以外，其他的时候都是亏损的多，所以联想根本没有凭借IBM的品牌成功打开欧美市场，反而让戴尔和惠普等美国公司抢了很多市场分额。
不说别的吧，我举一个例子就知道了，以前很多在华的外企都是用IBM的笔记本的，而在联想收购以后，这些外企大部分都转用了戴尔笔记本了！你问问你身边的外企朋友就知道了。
当然啦，我说联想收购IBM失败，我们当中的很多爱国者肯定是不服气的，那么我就再拿资本市场的表现来说明吧。
联想当初以12.5亿美元收购IBM笔记本，当时市场真的很振奋，联想市值达到了837亿港元(联想在香港上市)，而现在呢，3年过去了，市值只剩下了130多亿元。
联想收购IBMPC业务案例分析报告
联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM 将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
失败收购案例
失败收购案例在商业领域，收购往往被视为一种重要的战略举措，可以帮助企业扩大规模、增强竞争力，甚至改变行业格局。
然而，并非所有收购都能如愿达成，有些收购案例最终以失败告终，给相关企业带来巨大损失。
本文将就几个著名的失败收购案例进行分析，探讨其中的原因和教训。
首先，我们要提到谷歌收购摩托罗拉移动的案例。
2011年，谷歌宣布以125亿美元收购摩托罗拉移动，意图获取其在移动设备领域的专利和技术。
然而，随着收购进行，谷歌发现摩托罗拉移动的业务状况并不如预期，而且收购后的整合过程也面临重重困难。
最终，谷歌决定以21亿美元的价格将摩托罗拉移动出售给联想集团，损失了大量资金。
其次，还有雅虎收购阿里巴巴的案例。
2005年，雅虎以10亿美元收购了阿里巴巴集团的40%股份，并与阿里巴巴达成合作协议。
然而，由于双方在战略方向、管理层面存在分歧，收购后的合作并不顺利。
最终，阿里巴巴选择了一系列复杂的交易，包括回购部分股份和进行股权置换，最终使得雅虎在阿里巴巴的投资变得复杂而困难。
再次，我们还可以看到思科收购思科收购锐捷的案例。
2017年，思科宣布以28亿美元收购锐捷网络，希望通过收购来增强自己在网络安全领域的实力。
然而，收购进行后，思科发现锐捷网络的业绩并不如预期，而且在收购后的整合过程中遇到了诸多困难。
最终，思科决定对锐捷网络进行重组，以减少损失。
通过以上案例可以看出，失败的收购往往有着共同的原因。
首先，收购双方在战略方向、管理层面存在分歧，导致收购后的整合困难重重。
其次，收购前的尽职调查工作不够充分，导致收购方对目标公司的实际情况认识不足。
最后，收购后的执行和整合工作并不到位，导致收购无法产生预期的效果。
针对以上的失败案例，我们可以得出一些收购的教训。
首先，收购双方在谈判前应充分沟通，明确双方的战略意图和管理理念，以避免日后的分歧。
其次，收购方在进行尽职调查时应充分了解目标公司的经营状况、市场地位和未来发展前景，以做出准确的判断。
联想收购IBM管理学案例分析
我所了解的IBM
国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称 IBM（International Business Machines Corporation）， 1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解 决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业 收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商 用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有 关的服务。IBM创始人为老托马斯· 沃森,后来公司在他 的儿子小托马斯· 沃森的率领下开创了计算机时代。 IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便 携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人 计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。 IBM 目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。
通过并购，联想能够得到什么?
首先是一个国际化的品牌。“尽管，联想在国内的品 牌知名度非常之高，但是一走出国门才痛感品牌的厉害。 同样的产品、同样的性能，如果你没有一个国际知名的牌 子，真的就是纹丝不动，要耗费很大的代价、倾注很多的 努力。
通过并购，买下IBM的ThinkPad这个笔记本电脑高端 品牌，IBM方面允许的品牌使用年限是5年，及至第三年， 联想开始“去IBM化”，在ThinkPad笔记本电脑上镶嵌 Lenovo，并且顺势推出自创品牌Idea，以强化联想的高 端商务品牌形象认知。经过5年来的实践，走出了这样一 条品牌再造路径：Think带动Lenovo，Lenovo带动Idea。
案例分析框架
1.两家公司的简介
2.联想收购的动因
3.收购事件详情
4.我们的看法
联想公司简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20 万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成 为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工 12000余人。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3 ％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一， 至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太 市场（除日本外）第一；2002年第二季度，联想台 式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排 名第三。
【精品】联想多元化战略失败根源-柳传志
联想多元化战略失败根源-柳传志联想多元化战略失败根源，继续消化IBM文化文：柳传志王文京董事长，各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。
联想从84年开始办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，中间这20几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。
在现在联想控股，我们的架构是这样，我们叫做联想控股，我们旗下有五间子公司，现在杨元庆领导的集团，李勤领导的神舟数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司，像联想集团，自从04年并入IBMPC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三间子公司，两间投资公司和一间房地产公司，这个业绩都很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业，发展的非常好。
业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果，那么为什么是这样的呢？我自己从某个角度体会，觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的变革，为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。
回顾从80年代初，中国的企业，这么20多年来，还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了，这个原因是多方面的，有产权机制方面的，吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了，比如说像健力宝，像科隆，另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化，但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病，这种情况也很多。
但是我看到更多的是战略也制定了，但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强，这种情况我觉得更多。
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。
但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。
这两个案例是本文论述的主要事实依据。
关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities.This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy目录一、绪论错误!未定义书签。
中国企业商务谈判失败的经典案例
中国企业商务谈判失败的经典案例
那咱就说说联想收购IBM个人电脑业务这个案例吧。
联想当时那可是雄心勃勃啊，想着通过收购IBM的个人电脑业务，一下子就走向国际大舞台。
谈判的时候呢，联想可能是太想拿下这个项目了。
一方面，在价格上就有点没太把控好。
IBM的个人电脑业务其实是有不少潜在风险的，比如说那些老的技术包袱、在一些市场逐渐萎缩的份额，但是联想可能被IBM 这个大品牌的光环给晃了眼，给了个在后来看来有点偏高的价格。
这就好比你去市场买水果，那苹果看着又大又红，像是进口的高级货，摊主说个高价你就立马应下了，没仔细瞅瞅里面可能有坏的。
另一方面呢，联想对文化整合的难度预估严重不足。
IBM那可是有着自己一套很深厚的企业文化，联想的企业文化和它有很大的差异。
这就像两个来自不同星球的生物要住在一起，矛盾那是一箩筐一箩筐的。
联想当时在谈判和之后的整合计划里，没有足够重视这个文化冲突的问题。
结果呢，在合并之后，两边的员工就有点像两个帮派似的，互相不理解、不配合。
还有就是市场定位这一块，也没整明白。
本来以为把IBM的牌子和联想的本土优势一结合，就能在全球市场横着走。
哪知道，在国际市场上，那些外国消费者对联想这个品牌的认知还是很模糊，没有达到预期的那种大品牌的形象转变。
就好像你把一个小饭馆和一个大饭店合并了，结果名字也没取好，顾客来了都不知道你这到底是啥档次的馆子，啥特色。
所以啊，这联想收购IBM个人电脑业务的谈判和后续整合，虽然不能说是完全失败，但在很多方面都有不少值得反思的地方，就像一个学生参加一场很重要的考试，看着都会做，结果因为粗心大意，这儿扣点分那儿扣点分，最后成绩就不太理想啦。
联想集团并购整合案例分析
料生产、供应和加工及销售的关系，分别处于生产和流通过程的不同阶
段。⑶混合并购：同时发生水平并购和垂直并购，或并购双方（多方）分别
属于不存在关联关系产业的企业。
并购按出资方式，也可分为三种形式：⑴现金并购，指并购公司支付
一定数量的现金，以取得目标公司的所有权，目标公司的股东得到了所
持股份的现金支付，从而失去选举权或所有权。⑵股票并购：指并购公司
关键词：企业并购 整合 联想集团 IBM 中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1004- 4914（2010）12- 252- 04
一、绪论 （一）研究背景及意义 企业并购是社会资源的重组，无论对企业还是社会而言，意义都非 常重要。并购失败，不仅将会并购双方企业拖入困难的境地，而且还意味 着自然资源、社会资源的浪费。因此，企业各要素的整合在企业并购中扮 演着重要的角色，是保证企业并购顺利实施的重要因素和条件之一。 企业并购受到我国企业界和理论界的极大关注，我国企业并购的实 例也不少，但是 2004 年底发生的一宗跨国并购案，联想集团并购 IBMPC 部门，却在全中国乃至全世界引发了极大的争议。我国的企业并 购还处于初级阶段，在企业并购中对整合工作的研究不足。然而，可以预 见，将来随着我国的市场化程度越来越高，企业间的竞争会越来越激烈， 企业并购会越来越多地发生。从而，并购企业应该如何整合双方的资源， 就呈现在众多并购企业管理者的面前。本文试图从理论联系实际的角度 出发，对企业并购整合的重要意义及整合的具体实务进行分析，目的在 于指导企业的实际工作。 （二）国内外相关研究综述 整体来看，国外学者对并购整合的研究是从多角度、多领域、多层次 进行研究的，尤其是注意吸收其他学科的研究成果，如心理学、组织行为 学等。国外研究的实证性很强，研究跨度很大，涉及的研究领域和研究范 围也很广泛。西方学者关于并购整合的研究主要集中在以下几个方面： 第一，并购整合绩效问题的研究，企业作为价值创造的主体，因此以并购 整合的结果评价作为研究对象是符合逻辑的，这种注重企业并购整合绩 效的研究与我国对并购整合核心能力提升问题的研究具有相似性，但其 缺陷在于过分注重过去财务绩效，缺乏对企业长期发展能力的考虑；第 二，对并购整合中人力资源和文化整合研究较多；第三，注重对并购整合 的管理要素、管理模式与整合体系进行研究。 国内学者在该领域的起步较晚，但是也取得了一些研究成果，很多 研究注重实证并把并购整合问题与能力结合在一起进行研究，提出了具 有参考价值的观点：魏江(2002)认为“企业并购后的整合管理，是指由并 购方或并购双方共同采取一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的措 施、手段和方法，它涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各 项管理工作。企业并购整合是并购双方战略性资源和能力的转移和运 用。”①王长征(2002)认为“能力管理是并购的价值创造源泉”，通过有效 的企业能力管理，保护好现有的有价值的能力，并为能力的发展创造条 件，增强现有企业的能力实现能力的转移、扩散，或是融合发展形成新的 企业能力，才能达到协同效应最终完成价值创造。② 二、企业并购整合概述 （一）企业并购的概念与分类 1.企业并购的概念。并购的涵义包括合并、兼并和收购。合并是两个
中国企业海外并购成功与失败案例大汇总
中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
案例错失四个战略，联想走向衰落
案例错失四个战略，联想⾛向衰落前⾔：应该说，联想创⽴30多年以来，已经成为改⾰开放以来中国民营科技企业发展见证的活化⽯，不失为⼀家伟⼤的企业。
不过再伟⼤的公司，⾃然有其⾼光辉煌的时刻，同时也难免遭遇坎坷和失误。
其实所谓衰落是相对的，不仅仅与过去的⾃⼰和同⾏进⾏⽐较，更需要从横向上来和整体⼤⾏业来对⽐。
国内⼤的科技企业多在海外上市，海外股市由于监管和制度上的完善，其市值⽐较符合市场价值。
联想原来是国内科技的龙头企业，⽆论是营利能⼒还是市值，都⾛在前列。
⽬前联想市值不到700亿元港币，仅与中兴相当，早被BAT、京东、⽹易等科技后起之秀远远地甩在⾝后，表明投资⼈对其未来市场前景和价值的认可并不⾼。
个中原因，总结起来⾮常繁杂。
在此只概述⼀下近年来联想的⼏个不⾜之处，看看这些年联想未能实现的战略转型，从中管窥⼀⼆。
1没有实现从PC向移动终端的转型联想做⼿机的历史实际可以追溯到2002年，但是真正进⼊移动互联⽹智能⼿机发展的时间可能就要到2010年。
坦⽩说，联想在智能⼿机领域发⼒不算早，但凭借着良好的运营商、供应链关系，前两年的表现还是令⼈满意的。
联想⼿机成为国产智能⼿机的四强，和其他三家⼀起被业内并称为“中华酷联”，甚⾄⼀度曾经在国内占据市场份额第⼆，仅次于三星。
2014年1⽉30⽇，联想宣布将以29亿美元从⾕歌⼿中收购摩托罗拉移动。
摩托罗拉移动的3500名员⼯，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归⼊联想移动业务集团，由联想集团⾼级执⾏副总裁刘军执掌。
⽽2014年联想智能⼿机销量是国产⼚商的第⼀名，踌躇满志的联想并购了摩托，显然志在全球市场，谋求更⼤发展。
但事实的发展并不如愿，随着运营商政策的变化，补贴的⼤幅减少使得联想等原来依赖运营商渠道的⼚商直接⾯对消费者市场，⽽这恰恰是联想的弱项。
⼩⽶、荣耀、魅族等互联⽹⼿机品牌却已经快速成长，成为不容忽略的新兴⼒量。
相⽐其他⼚商简单清晰的品牌策略，联想⼿机的品牌以及品类繁多混乱，光是品牌就有乐phone、联想、乐檬、vibe、zuk、moto等，再加每个品牌下众多的⼿机型号，有⼈戏称其堪⽐⼿机界的“宝洁”。
战略管理学-联想并购案例分析
战略管理学-联想并购案例分析第一篇：战略管理学-联想并购案例分析战略管理学作业—东风股份营销班联想的国际化并购决策与联想未来联想的国际化并购决策评析：联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM 的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。
在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。
联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。
根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：（1）收购必须有利于被收购公司IBM的PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。
尤其2003年PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。
IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。
（2）须有一个促进合并的核心因素购并双方存在极强的资源互补性。
IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。
对促进此次并购的主要核心因素。
（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。
在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。
联想的谈判的队伍在不断的扩大的。
在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。
浅谈联想并购风波
浅谈联想并购风波联想集团是中国最著名的电子科技企业之一，以其在电脑、手机和数据中心等领域的业务而闻名于世。
然而，联想的崛起并非一帆风顺，经历了一系列的并购风波。
下面我将从历史、原因和影响等方面展开浅谈。
首先，我们来看看联想并购风波的历史。
在2005年，联想以18亿美元收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
这次收购被认为是中国企业走向国际舞台的重要一步。
然而，在此之后不久，联想便陷入了问题之中。
在2006年，联想发布了一款带有安装了预装恶意软件的笔记本电脑，导致其声誉受损。
此外，在2008年全球金融危机期间，联想遭遇到销售下滑的困境，因此宣布进行全球范围内的裁员。
随后的几年里，联想经历了管理层变动以及扩张策略的失败等问题。
其次，我们来看看这些并购风波的原因。
首先，联想在收购IBM个人电脑业务时付出了巨大的代价，这对于一家规模相对较小的中国企业来说是一个重大挑战。
同时，联想对于在全球市场上竞争的不熟悉导致了一系列问题的产生。
其次，联想在扩张策略方面也存在一些问题。
在全球金融危机期间，联想的扩张步伐过于激进，导致其遭遇到困境。
此外，由于联想涉足的领域过于宽泛，在管理上也存在一定的困难。
最后，我们来看看这些并购风波对联想的影响。
虽然联想在并购过程中面临了很多困难，但是通过努力，联想逐渐恢复了声誉并实现了业务的增长。
在过去的几年里，联想逐渐扩大了在国际市场上的份额，通过收购手机品牌摩托罗拉后，其在全球智能手机市场上的份额不断增长。
此外，联想的数据中心业务也取得了一定的成绩。
通过并购智能计算机公司IBM x86服务器业务，联想进一步加强了其在数据中心领域的实力。
综上所述，联想并购风波是联想发展历程中的一部分，虽然曾经面临过诸多困难，但通过不断努力，联想最终取得了成功。
在未来，联想需要更加注重管理和运营，确保未来的并购能够更加顺利，并实现持续的增长。
同时，联想也需要在技术创新和产品质量上保持领先地位，以在竞争激烈的全球市场中保持竞争优势。
并购与反并购案例分析(联想收购摩托罗拉 盛大新浪防攻战)
关键词：毒丸战术
盛大董事长陈天桥
盛大
1999年12月在上海创立，凭借 良好的赢利表现与业绩成长， 成为中国最大的网络游戏 运营商，其公司创办人 陈天桥也一跃成为 2004年中国首富。
新浪
新浪创始人王立东
和搜狐、网易、腾讯并称为中国四大门户 网站。通过旗下五大业务主线服务于全球 华人社群。是国内最受推崇的互联网品牌。
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该计划可简要概述为：如果盛大继续购买新浪股权， 总数超过20%，除盛大外的其他股东将有权以半价购买新 浪公司的股票，这样一来，盛大持有的19.5%股权就会贬 值为2.28%。由此，毒丸的稀释股权作用得到充分显现。
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最终，“毒丸计划”令盛大鲸吞新浪的梦想流产。它 付出的2.03亿美 元，从气势汹汹的 敌意收购变成了一 次投资盈利行为。 卸任盛大总裁之后 的唐骏直言，收购 新浪的失败是他个 人职业生涯中最大 的遗憾。
• 点评： • 毒丸战术因其有效性在反收购战中被普遍采用，在美国有 超过2000家公司拥有这种工具。 而新浪抵抗盛大收购这 一案例由于清晰地演示了反收购战术的使用效果，被称为 “中国的华尔街式收购战”记载于中国企业并购史的史册。
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2005年初，广电总局叫停了中国移动的短信算命服务， 而新浪正是这项服务的内容提供商。同时，新浪在美国遭 遇了股民的集体诉讼，新浪因此在股市一直呈现颓势。
盛大VS新浪大事记
2005年2月19日 盛大网络宣布成为持有新浪19.5%股份的第一大股东。 2005年2月22日 新浪抛出“毒丸计划”，阻止盛大的收购。 2006年11月7日 盛大出售持有的370万股新浪股票，仍为新浪第一大股东， 持有11.4%的股票。 2007年2月9日 盛大出售持有的400万股新浪股票，失去第一大股东的地位， 仅持有3.9%的股票。 2007年5月22日 盛大在公开市场出售210万股新浪股份，不再持有新浪的任 何股份，盛大这次抛空新浪股份共获益7650万美元。
联想并购风波
结果
● 并构风波前后 ● 时间表 ● 相关情况 ● 原因 ● 结果
● 中美关系趋势
受损的不光是联想和IBM两家公司，美国在国 际上的形象也会受到损害因为这个调查结果向 世界表明，美国又在制造一个新的贸易壁垒， 影响商业活动。
个人电脑制造技术已经成了广泛运用的东西。 中国本身已经拥有了这些技术，因此根本就谈 不上所谓的技术窃取。
“建设性合作者”？
“9·11”后，布什政府对中国定位由：
“战略竞争者” → “建设性合作者”
但是美国对华遏制战略的实质未变。
“战略竞争者” ？ “建设性合作者”？
● 并构风波前后 ● 中美关系趋势
● 类似情形 ● 根本 ● “战略竞争者” ？
“建设性合作者”？
美国《四年防务评估报告》渲染“亚太地区拥 有丰富资源潜力的竞争对手”对美国构成潜在 危险；
政治原因
● 并构风波前后 ● 时间表 ● 相关情况 ● 原因 ● 结果
● 中美关系趋势
“9·11”事件的影响
在美国遭遇“9·11”之后，对国家安全问题的 考量已经成为无孔不入、无处不在的一只手， 它对涉外经济事务的影响也十分严重。
冷战思维
美国对中国所谓“威胁美国国家安全”的警觉 是美国对华遏制战略的体现、是美国冷战思维 阴魂不散 ● 中美关系趋势
● 类似情形 ● 根本 ● “战略竞争者” ？
“建设性合作者”？
美国CFIUS最近一次进行调查并最终使并购计划取消 的案例就涉及到中国。
2019年，美国环球电讯公司经营困难宣布破产，香港 和记黄埔通过拍卖共同获得对重组后的新公司拥有65 ％控股权。美国CFIUS内国防部长和联邦调查局局长 极力反对这一并购，称香港和记黄埔公司与中国政府 有关，因而可能会使中国政府控制美国政府也使用的 环球电讯公司拥有的9．9万英里长的光纤电缆，从而 对美国的国家安全构成威胁。在委员会决定进行调查 后，香港和记黄埔公司被迫很快退出了并购。
案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析
案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析第一节公司简介及行业背景一、联想集团简介联想集团于1984年注册成立，创立之初只有20万元人民币的实收资本和11名科技人员的条件，但是其发展速度让人惊叹，1994年联想从香港上市。
1997年起联想一直在中国国内市场销量中独占鳌头，总销售量达到中国个人电脑市场份额的三成以上。
作为全球个人电脑市场的领先品牌，联想集团一直在开发、制造并销售安全可靠的高端技术领域以及提供专业的优质售后服务方面有着自身的独特优势，提供给客户和合作伙伴有力的援助，帮助他们走向成功。
联想在全球有27000多名员工。
迄今为止，联想已经在北京、上海、深圳、香港、哈尔滨等地建立多个区域平台，其中在北京、上海和广东惠阳各建立有生产场地，年生产电脑打500 Jj台。
自2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购后，成为全球第三大电脑生产商，进入世界企业五百强，由此拉开了联想品牌国际化的序幕。
在并购之前，联想是一家典型的的民营控股企业，联想集团持有联想公司的57%股份,剩下的43%是由社会普通的投资者持有，联想集团自2014年起将会成立四个根据开展不同业务而设立的集团分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
如今的联想竖持多元化的发展策略，立足国内市场基础，以发展海外市场为战略核心，努力打造国际领先品牌，联想自创立以来一直伴随我国市场经济的发展而不断积累自己的实力，在中国经济市场持续繁荣的情况下自始至终努力克服自身的不足,，寻找改变的方法，不断超越自我，步步为营而又稳扎稳打的寻找自身的高科技产业化之路;到今天为止联想己经发展成为我国民营企业的主要领军企业。
成功收购IBM使联想集团受益匪浅，这是它进入国际市场的里程碑，也是国内企业进军国际的一个缩影。
二、IBM公司简介IBM全称国际商业机器公司，从20世界50年代幵始就一直处于世界计算机行业的领跑者位置，它在便携式个人电脑方面的成就最为瞩目。
联想并购失败案例
联想并购IBM后的最大亏损2004年12月，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，令全球IT业震惊。
通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、10000名员工，以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。
合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
在并购之后的3年时间里，联想的销售额逐步增加。
然而，就在联想对此次整合看起来一帆风顺之时，2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。
截至2009年3月31日，其营业收入为149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。
这是联想历年来最大的一次亏损。
虽然在全球个人电脑行业不景气的情况下，联想出现亏损似乎合乎情理，但其亏损规模却已超出了业内预期。
如果说联想国际化遭遇挫折，有战略及市场运营方面的原因，但并购整合方面的法律风险仍是诸多问题根源之所在。
可以看到，在2009年年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职。
这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突，而这种冲突在公司业绩不佳的时候，表现得较为明显。
遭遇“文化门”的上汽双龙联姻2004年10月28日，上汽集团以5亿美元正式收购韩国双龙汽车48.92%股权，这被业内认为的“双赢交易”却在并购后遭遇重大难题。
上汽不仅发现双龙研发技术预期收益过高，且因企业文化、民族文化等较大差异，公司面临着来自工会方面的强大压力。
在签约5天之前，双龙工会举行了总罢工，致使收购后合作与企业经营拓展无法真正展开。
2009年2月6日，韩国法院宣布双龙破产，进入企业回生程序，双龙资本大幅缩水。
而作为控股股东，上汽集团持有的双龙汽车股份也被稀释至11.2%，拥有的双龙权益仅为18.51亿元，资产减值损失约30.76亿元人民币。
并购事件的成功与否最终取决于两个企业能否完全并购整合。
事实上，并购重组完成后，因两企业文化和管理风格的冲突，大多数企业随后的深入发展面临较大困难。
联想并购案例
引言例子（放在PPT上）1997年波音并购麦道后陷入了危机,空客1999年趁机吞掉了全球交付合同额的48%, 2002年惠普并购康柏后,业绩萎缩,戴尔成了PC界的冠军;2005年n月,西门子倒贴2.5亿欧元将其手机业务转让给明基,2006年9月明基申请破产保护,为此损失了8亿多欧元"2008年4月,国内工程机械龙头企业之一的中联重科宣布收购意大利工程机械著名公司CIFA,引起业界人士的普遍关注，亏损5亿欧元21世纪以来,随着中国宏观经济的发展和企业核心竞争力的提高,.越来越多的中国企业已经无法满足传统的内涵增长模式,开始实施以并购为主的外延增长模式"世界并购史上,许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败,企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点中国经济经过三十年的快速发展,粗放型的经济增长模式以及多数企业的管理制度!赢利模式都已经无法满足现代经济的要求"面对越来越复杂和残酷的竞争,许多中国企业选择并购来寻求突破"在考察了日本!韩国等国家的经济发展之后,本文认为,经济增长模式的转变!产业结构升级是中国从/经济大国0发展成为/经济强国0的必经之路"在这个过程中,将会产生一批类似于日本丰田!本田!索尼!松下以及韩国三星!现代重工的世界级企业"当然,成为世界级企业的道路是漫长而艰巨的,许多企业将会通过并购来加快国际化的进程"并购财务风险管理的优劣将在很大程度上影响企业并购行为的成败并购的定义：企业并购,是企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿!等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式"2004年12月,联想宣布并购IBM的个人电脑事业部"通过对多位联想高管的采访,本文应用所提出的理论及分析框架对联想并购案例进行了深入研究"清晰的并购投资战略!合理的并购动机是并购财务风险管理成功的基础;全面系统地调研,谨慎地评估目标企业的价值;在高素质的专业机构的帮助下,制定了详细可靠的融资支付方案;以开明的态度进行并购后的整合风险管理"企业并购动因并购的经济动因（规模经济）并购的财务动因：并购的财务动因任、降低融资成本、自由现金流量的充分利用（从联想的财务报表看,2001一2004的四个财务年度,集团的平均现金储备为270多亿港币,）、获得每股盈利(EPS)自展效应、购买市场价值被低估的企业、获得专门资产或技术企业并购财务风险：企业并购财务风险是指并购融资以及资本结构改变所引起的财务危机,甚至导致破产的可能性企业并购财务风险的类型一、目标企业的价值评估风险目标企业的价值评估是并购交易的精髓,每一次成功并购的关键在于找到恰当的交易价格二、融资风险企业并购需要大量的资金来支持,所以融资成为了并购的一个至关重要的环节"并购融资的风险主要指并购企业能否及时足额地筹集到并购资金以及能否消除由于筹集并购资金对并购后企业产生的影响三、支付风险支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金使用风险,并购支付方式：现金支付、股票支付和混合支付现金支付所面临的财务风险主要体现在:(l)对企业财务产生巨大的冲击,并购成功与否受并购方现金流量和融资能力的约束(2)当并购与国际资本市场相联系时,现金支付使并购方必然面临汇率风险（3）目标企业的股东不能分享合并后企业的发展机会和盈利,也不能享受延迟纳税的优惠采用股票支付也会面临风险"如果在并购过程中,换股比率不合理,就可能稀释并购方的股东权益,损害股东价值,甚至导致并购企业的股票在资本市场价值下降,进而导致原来的换股比率又变得不合理,使并购交易流产四、跨国并购中的国家风险企业并购财务风险管理：并购财务风险管理是指在企业并购过程中,并购企业应该对并购设计!交易执行!并购整合中的财务风险进行识别!控制与应对,特别是需要对执行阶段的定价!融资!支付等环节可能出现的财务风险进行动态地预防!管理和控制"一、目标企业价值评估风险的管理合理的企业并购投资战略与并购动机进行并购调研,详尽了解目标公司运用科学的方法评估目标企业的价值善于借助专业机构,提高并购效率,防范并购风险二、企业并购融资风险管理对各种融资方式进行成本分析并购融资方式选择过程：融资方式的选择同企业的资本结构密切相关"融资结构规划三、企业并购支付风险管理并购企业可以结合自身能获得的流动性资源!每股权益的稀释!股价的不确定性!股权结构的变动!目标企业的税收等情况,对并购支付方式进行结构设计,将支付方式安排成现金!债务与股权方式的各种组合,以满足收购双方需要来取长补短现金支付的风险控制要点:确定最大现金支付承受额股权支付的风险控制要点:换股比例的确定.杠杆支付的风险控制要点:债务结构规划综合考虑并购双方对支付方式的偏好是探索控制支付风险的有效方法案例分析：2004年12月8口,联想集团有限公司和IBM公司签署了一项重要协议,根据此项协议,联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)1.收购背景联想集团概况联想集团全称联想集团有限公司,主要业务是在中国生产和销售台式电脑!笔记本!手机!服务器和外设产品"总部位于中国北京,在惠阳!北京和上海设有PC生产基地,年产量约500万台;在厦门设有手机生产基地;在北京!深圳和上海设有研发中心;在中国拥有庞大的PC分销网络,包括约4400家零售店"员工总数达到10000人左右"目前联想在中国的市场份额己经达到30%,基本上触摸到了自己的天花板,寻找新的市场空间!进军国际化才是其唯一出路IBM(InternationalBusinessMaehines),即国际商业机器公司,1914年创立于美国,是世界上最大的信息工业跨国公司,目前拥有全球雇员30万多人,业务遍及160多个国家和地区"IBM的个人电脑事业部(PersonalComputerDivision)隶属于IBM的硬件集团,主要从事笔记本和台式电脑生产和销售,总部设于美国北卡罗来纳州罗利市,在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心,约有9500名员工"IBM的个人电脑业务约占其总销售额的10%,利润却有限"根据2004年12月24日IBM向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示,个人电脑部门2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元,2004年上半年亏损1.39亿美元"对于IBM来讲,其个人电脑事业部的连续三年亏损己经给整个IBM公司前进和发展消耗了过多的成本"从2001年起IBM就有打算在全球范围内寻找合作伙伴希望可以妥善处理其个人电脑事业部,并为此做了大量准备工作:2001年3月IBM个人电脑事业部改名,正式启用新的英文名称一IBMPersonalComputing Division(IBM一PCD),拆分原来PSG业务中赢利的x一series服务器部门和亏损的PCD部门;2001一2002年的两年间,出售全球的6家工厂的大部分;2002年在全球将PC机的品牌统一为/Think0系列,笔记本是ThillkPad,台式机叫ThinkCenter"2003年10月,IBM开始向联想发出邀请"收购的顺利完成会促使IBM会朝着成为全世界领先的/随需应变0解决方案的提供商的目标继续前进,而且通过与联想集团公司建立业务关系,提高IBM服务器!软件和电脑服务在中国市场的地位"双方协议内容：联想集团此次所收购的资产包括IBM所有笔记本!台式电脑业务及相关业务,包括客户!分销!经销和直销渠道;IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线);位于日本大和和美国北卡罗来纳州罗利的研发中心;五年内有权根据有关协议使用IBM品牌,并完全获得/Think0商标和相关技术"此次交易总额为12.5亿美元,包括6.5亿美元现金,以及价值6亿美元的联想集团普通股,锁定期为期三年"此外,IBM一PCD将有5亿美元的净负债转到联想名下"交易完成后,IBM将持有联想集团约18.9%的股份一为了防止关联交易中产生不公正的嫌疑,其中仅有少于10%的股票有投票权"新联想集团将在纽约设立总部,在北京和罗利(美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心,以中国为主要生产基地,拥有约19,000名的员工"合作协议内容还包括IBM和联想双方建立广泛的!长期的战略性商业联盟,IBM将通过其现有近3万人的企业销售专家队伍,并通~网站,为联想的产品销售提供营销支持,创造更多的需求"联想的产品也将通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售"IBM的全球金融部(IBM GlobalFinancing)和全球服务部(IBMGlobalServiees)以其现有的强大的企业级渠道,将分别成为联想在租赁和金融服务!授权外包维护服务方面的首选供应商并购财务风险分析一、明确合理的并购动机,符合集团发展战略联想并购的动机,基本上就是/做大做强0:扩大销售经营的规模和范围,提高核心业务!核心部门的竞争力,通过走国际化的道路促进公司发展"经过多年的发展,联想依靠自身实力和国外PC厂商难以匹敌的分销网络,渐渐成为中国PC市场的领头羊"然而近年来PC行业竞争激烈,毛利率不断下滑,经营每况愈下,联想也未能独善其身"于是联想集团开始了多元化之路,但正如商业研究专家所指出的那样,国内许多企业的多元化是在主业遇到困难的时候不得已而为之的策略,是较为盲目的,成功的可能性较小"联想的多元化之路也较为坎坷,于是决定充分发挥在PC领域的特长,通过国际化的并购来提升核心竞争力"收购IBM的PC业务为联想提供了提升全球影响力和品牌知名度的契机"IBMPC 部门的研发实力,品质控制,客户基础,管理系统无不是联想所梦寐以求的"IBM 产品的高端性和联想产品的低端性相互补充,使得联想有机会战胜国际一流PC 厂商"收购完成后,联想将拥有领先的商用笔记本产品!领先的研发和产品差异化能力!更强大的创新能力和更丰富的产品组合"并且通过加强管理和变革,能够增强并购的协同效应,促进公司发展"二、目标企业价值评估风险分析在并购中,联想高价聘请国际投行和咨询公司如麦肯锡!高盛!普华永道!GE!奥美等参与调研!谈判"充分调查和分析了IBM为什么要出卖PC业务,为什么IBM本身亏损的PC业务卖到联想就可以盈利"联想认为IBM从生产!研发到服务每个环节都有大幅降低成本的可能"双方合作以后,仅仅从节流角度就会产生大幅度的收益" 从长远来看,收购IBMPCD不是亏损不亏损的问题,而是盈利规模多大的问题" 所以说,联想在并购之前所做的调查研究是非常充分的,基本上消除了信息不对称可能给企业带来的财务风险"对目标企业进行深入调研掌握相关的资料和数据之后,就是目标企业的价值评估工作"对目标企业进行评估的方法有很多种,如DDM!DCF!相对价值法等"美国IT业八家大公司市盈率¹通过市盈率模型法计算出IBM的股价为149.58美元"根据联想的专业财务顾问提供的报告,计算出PC部门的价值在IBM市值中(不包括品牌价值)所占的比例"根据IBM发行的股票数和比例,得到PC部门的价值为5.26亿美元" 三、并购融资风险分析联想收购IBMPC业务所采取的支付方式是混合支付方式,收购的实际交易价格为17.5亿美元,其中有6.5亿美元是以现金形式支付,6亿美元是联想股权转让以及承担IBMPC部门的5亿美元债务联想自有资金只有4亿美元,公司为维持正常运营,只打算拿出其中的1.5亿美元用于收购"为减轻7.85亿美元现金的压力,与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议"随后在IBM 与财务顾问高盛的协助下,从巴黎银行!荷兰银行!渣打银行和工商银行获得6亿美元的国际银团贷款2005年3月31日,联想公告将获得全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团!GeneralAUantic及美国新桥投资集团,提供的3.5亿美元战略投资,以供联想收购IBM全球PC业务之用根据投资协议,联想集团将向三公司发行共2730000股非上市A类累积可转换股优先股,每股发行价为1000港元,以及可用作认购237417474股联想股份的非上市认股权证"而在并购之后,现金比率迅速从2004年的0.87下降到2005年的0.犯"虽然下降幅度大,但并购之后的现金比率较为合理,因为并购之前的现金比例太高,证明公司缺乏好的发展机会联想集团2001一2005年流动性比率¹在并购之后,资产负债率!产权比率及长期债务与营运资金比率都有了很大幅度的提高,有形净值债务率变为负数,表明并购IBMPCD这个比自己规模大得多的企业确实给联想带来了很大的长期债务压力"己获利息倍数下降为8, 证明其偿还利息的能力还是比较有保障的联想集团2001一2005年度长期偿债能力比率联想在并购过程中,在当时资本市场的客观条件下,运用了多种融资手段,在国际投行的帮助下制定了合理的融资策略,顺利完成并购;并且没有在并购之后暴露太多的财务风险四、基于比较分析法的并购支付风险研究在这次收购中,联想并购IBMPCD在其国际顶级财务顾问的帮助下,制定的这种/股票和现金0的支付方式,呈现出明显的与国际并购接轨的特点"通过换股减少了交易的现金支出,通过国际银团贷款和私募获得了交易现金和营运资金,虽然发行债券和私募资金的融资风险也很大,但是相对于直接贷款而言财务负担还是要轻一些"相对于采用现金支付和向银团贷款的融资方式,联想收购IBMPC业务采用的财务方式更具有借鉴意义联想的并购支付风险管理中,首先确定了最大现金支付承受额"由于现金有限,其它并购所需资金只能通过发行股票和贷款,如果全部为股票,则融资成本较高;如果全部为贷款,则财务风险较高联想!TCL!京东方并购支付方式比较。