东风日产GK现场管理改善培训
日产GK现场管理要义及其推进策略
日产GK现场管理要义及其推进策略一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
GK对生产现场的改善
GK我们现场管理的指南针
2014-1-25 技术科刘彪
2013年DFPV生产物流部GK推进工作取得了阶段性成果，达成了公司的指令性指标、，在武汉子公司GK推进工作中一路领跑。
回顾一年的GK推进工作，有很多的GK给使我们作业产生了显著变化，正在一路引领者部门和公司走向成熟。
DFPV生产物流部的GK工作，都是在柳召老师的指导下进行的。
在每次讲课和诊断的时候，柳召老师都会仔细的将我们现场工作中的问题点找出来，并根据实际情况，向我们介绍改善的方案并展示其他公司做的比较好的样品。
总结大会上，柳召老师都向我们提出了很多的改善项目，并制定出改善的目标，推动部门的现场管理工作不断向好的方向迈进。
部门十分重视专家的意见，针对问题点，做出了很多的改善，上半年，根据柳召老师的诊断意见，部门的在库管理和接受、发交是管理的短板环节，影响到部门管理整体水平。
为此，部门根据柳召老师的建议，制定了一系列的改善计划，并逐步实施执行。
在作业现场先后建立起了总装验收目视化管理、总装中心仓库零件在库目视化管理、总装中心仓库先进先出目视化管理、三定3S推进等工作，有有效的改善了现场作业的环境，提高了作业的效率。
对于人员培训和改善推进，也做了很多的调整，将人才培养纳入年度计划，不仅对整个班组的成员整体上有一个培训的计划，而且对每个人都有一张培训计划，将公司内部的培训和公司外部的培训区分开来，有计划的开展作业培训，有效的提高了3*3L的水平。
经过一系列的改善，公司的管理水平有了明显的改善。
2013年的工作已经完成，2014年也对我们现场管理提出了更高的要求，我门也将开始沿着公司发展的轨迹，向管理的更高台阶迈进。
在新的一年里，我们将。
某汽车工厂GK推进分享(PPT 38页)
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
J43-GK-001-001
√
○
账
002 组的充实度管理台账
J43-GK-001-002
√
○
个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。 003 系长活动计划书 004 班长活动计划书
J43-GK-001-003
√
J43-GK-001-004
√
○ 日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
○
日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
活动推进的支援工具
现场管理· 方针管理·劳务管理 安全管理 安全管理 N-TWI · ISO基准 现场管理（作业观察手册） N-TWI N-TWI N-TWI 作业管理 作业管理· 品质管理·安全管理 ·成 本管理 品质管理（QRQC手册） 设备管理 · 品质管理
日产GK现场管理改善概要
目标（＝Ｑ・Ｃ・Ｔ）； 设定目标和方策后； 年・月・日进行管理； 运转ＰＤＣＡ循环
・建立工作的标准，
并贯彻执行。 ・确定了ＰＤＣＡ循环， 制定提高标准内容。
协助下属提高每个 人的能力，及建立 人际关系；提升自身 技能，培训新人、接 班人。
12
二、什么现场管理
6-1、现场管理的推进:
不製造 不良品
三 不 原 则
7
二、什么现场管理
2、 GK发展史
GK的起源
GK起源于二 战后美国军火工 业广泛采用的“工 业内部培训” TWI (Training Within Industry) 和由美国空军发 明的MT（Management Training）
☆TWI (Training Within Industries) JIT（Job Instructional Training）让 领导认识到使员工得到足够职业培训 的重要性及怎样进行培训； JMT（Job Methods Training）关于如 何获得改进和完善工作方法的思路并 实践； JRT（Job Relations Training）关于
6
二、什么现场管理
1、 什么是GK Gemba Kaizen-Kanri。
GK 现场改善
管理
用常识性、低成本的方法来管 理工作场所——产生附加价值
的地方
大英词典的释义： Gemba Kaizen-Kanri A Commonsense Low-cost approach to Management
︵ 改提 善升 ︶
试作开始
SOP 活动期间
时间
改善活动通过 P→D→C→A 的循环持续进行，以提升部门管理水平和绩效。 落实标准化，以维持现状水平（管理）。 活用改善手法与工具，进行现场改善活动，以提升管理水平。
日产现场管理说明
本公司的问题
对本公司之影响
本公司将来方向定位
本公司的经营实况
应反映中期计划 之课题
年度活活动计划
中期经营计划
20
日产现场管理说明
方针管理来自公司的经营计划
六、GK说明
日产现场管理说明
说明： 1.GK（现场管理、日本语缩写） 2.日产采用全球通用的标准进行对班长培训，并进行现场管理水平的诊断。 3.每月系长和科长对班长进行诊断，每半年总经理对班长进行诊断。 4.班组管理水平高不高可以从GK诊断来说明。
八、TPM说明
日产现场管理说明
TPM的含义 把创造追求无限生产系统效率化（综合性效率化）的企业体制作为目标 以生产系统的整个生命周期为对象，在现场现物构筑 “零故障、零损失、零不良、零灾害”,预先防止所有损失的结构。 以生产部门为主﹑跨越现场、技术、管理等所有部门。 从公司最高领导层到一线员工全员参与。 通过重复小集团活动来达到零损失的目标。
作业管理
安全卫生管理
生产
活动
人
物
设备
(D)
交期
(C)
成本
(Q)
品质
最少的资源
最大的效益
现场管理的体制
十一、结束语
日产现场管理说明
1.日产作为世界级的公司，现场管理的经验。我们很多地方值得我们去学习。 2.现场做得好不好，关键是现场管理者的水平。 3.公司的体制及制度决定管理者水平的高低。
Nissan Production Way
日产现场管理说明
二、工作展开要点
制造 生产/物流管理 5S（安技环保）
GK（现场管理）
T P M
J I T
S Q C
现场管理培训资料
仅做您 需要的 一件
我只需 要一件
二、产品制造应具备的理想状态
3）用最少的资源（人、物、设备）生产
实现用最少的人员、最少的材料进行制造；所用的设备、工 夹具成本也处于最少的状态。实行现场管理中的【彻底消除浪 费】，坚持【盈利工作】的思想。
最少的投入获取最大的收益
二、产品制造应具备的理想状态
4）重视人才
一.日产生产方式基本思想
日产生产方式产品制造中的基本思想: 【以质量为中心,彻底消除浪费。】
基 本 思 想 以品质为中心 彻底消除浪费
生产3要素＝投入的资源 有价值商品
人 物 设备
（生产活动）
品质 交货期 成本
行 为 规 范 1完·源·彻 1完·一次对策完成 源·找出根源 彻·彻底行动
按照科里提出的方针、目标、对应方法、课题， 针对科室的方针、目标、对策、课题，制定 规划并制定出本工段具体的工作规程以及对本 改善方案。指导工段长、班长的活动计划方案 科所承担项目的改善方案。 的制定及总结并随时跟踪其应用情况。 指导班长的活动计划方案的制• 管理者（工段长、科长）的的职责
QCD改善培训
现场管理
东风商用车公司 QCD改善部－GK科：李明衡
一、现场管理的意义
现场管理
是日产生产方式中制造 产品的基础，不仅要监督 者全力的参与，还需要管 理者和职能部门协力开展。
目标达成 品 质 交 期 成 本
方针管理 提高现场的素质 现场管理
二、现场管理的概念
现场管理：
就是为达成生产目标（Q.D.C），应作的一切 现场管理活动。
一.日产生产方式基本思想
库存
搬运
检查返修
加工
动作
设备、等待
一.日产生产方式基本思想
东风日产 GK1 现场管理
・做为团队的一员，每个人的职责都要明确， 团队成长的同时也是个人的成长。
【留意点】 ・将自己想规划的现场的样子传达给下属。 ・选拔培养核心指挥员。 ・明确目标、付与职责，发挥个性。 ・制定现场的规章制度并遵守。 ・通过与下属对话，交流想法。
第二章：现场的职责
3、管理者（科长）的职责
JIT；Just In Time 在必要的时间，把必要的
东西按照必要的量进行生产的生产方式
SQC；Statistical Quality Control 统
计的品质管理
TPM；Total Preventative Maintenance 综合的生产保全
第一章：日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位
■ 第二章：现场的职责
■ 第三章：现场管理推进和方法
第一章：日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位
●在日本生产方式中GK的定位：基石！
日产生产方式 制造产品的理想姿态
同期生产
没有现场管理就 没有日本生产 方式。
ＴＱＭ
ＪＩＴ
ＳＱＣ
ＴＰＭ
ＧＫ（现场管理）
TQM；Total Quality Management 全公司的品質管理活動
●在日本生产方式中GK教材的定位：
第一章：日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位
●在日本生产活动中现场管理的定位：
投入
人、物料、设备
生产系统
移动体系
加工体系
（生产管理） （工程学）
作业顺序体系 （现场管理）
（管理体系）
●劳务管理
●现场管理 ●品质管理
（●库存管理 ） ●作业管理 ●成本管理
品质管理培训(东风日产)
７）尊重人性
确立一个作业员能心情愉快（自主性和主体性）工作的职场。
为了达到目的
构建一个易于工作的作业环境、每个人职责和责任明确的品质管 理体制是重要的。
８）５现主义
无论是在日常管理中，还是在解决问题时实践。 为了达到目的 不能依赖经验，必须去问题发生的现场，确认、把握实物的状况，采取现在最好的、 现实的对策。 日常的作业观察很重要。
●
●●
●
满足度指数＝产品品质和营业品质两 方面的客户的综合满足度
● ●●
●
●
●●
优良的品质●在●企● 业●竞●争中是不可或缺的
●
●
●
●
●
●
１０
低
６０
悪
８０
１００
１２０
客户的満足度指数
１４０
１６０
良
美国ＪＤパワー出展
３．合理的品质是、、、
三个品质
１）企划・设计的品质
（目标品质）
图纸上的目标品质
２）制造 的品质 现场实现的品质
６．品质管理活动（５）
品质管理活动基本的考虑方法
８）重视品质的同时，也要考虑纳期、成本、安全、士气等。
遵守已决定的合理品质产品的纳期，并・安全等作为日常管理项目行管理的体制， 徹底排除浪费的体系是重要的。
７．浪费的徹底排除
3个浪费 机会损失的浪费・・・
８．自已工程的全数品质保证
自已工程的全数品质保证（5个规则）
标准作业书等的改定
１．标准作业的徹底化（管理点的明确化）
整备徹底化所需的条件
不制造不良品
理维
改
持
２．变更点管理（４Ｍ変化的把握）
某汽车工厂GK推进分享
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
3
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
1.根据实绩数据，对目标 半年进行反省一次. 2.同时对系长及班长的活 动计划书进行修订
1.数据真实,与目标实绩 一至 2.反省内容要有说服力, 反省课题要有针对性 3.课题来源可以从品质 保证月度分析中选取.
1.月度不达标项目需在下 月度展开小集团活动. 2.针对展开活动 应当进行 相对标准化
方策活动计划 J43-GK-001-005 目标与实绩统计 J43-GK-001-006
东风日产郑州工厂GK推进分享
东风日产乘用车公司 2015/10/8
1
一 GK活动说明
二 GK推进
目
录
三 GK体制建立四 自源自诊断2一、GK活动说明
1、对GK的认识
日产GK基本概念及要点
一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK 将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善4.会自主保全的记录、简单分析5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。
东风汽车现场管理教育资料
第２章
现场应完成的任务
现场的任务和监督者的任务
１．生产的达成 • 现实的现场是・・・
・不一定在任何时候所有条件都是齐备的 ・从上一道工序有不良流出来 ・没有材料和零件 ・设备的状态不好 这些都是在「不能等待」的情况下发生的
第２章
现场应完成的任务
现场的任务和监督者的任务
１．生产的达成 • 即使在这样的情况下也要达成生产，这
第１章
日产生产方式中的现场管理
以品质为中心・彻底排除浪费
２．在必要的时候生产出后工序所必要的产品， 而且只生产出必要的量 「遵守已设定的标准（作业・库存・生产节拍 等），有条不紊地按照生产计划进行生产。」
也就是、 库存尽量降到「零」
第１章
日产生产方式中的现场管理
以品质为中心・彻底排除浪费
※库存的浪费・・・ • 有库存的话就需要有多余的货架和保存空间。 • 暂时性地往仓库搬运货物以及把握库存的数量
第１章
日产生产方式中的现场管理
以品质为中心・彻底排除浪费
（３）排除工作方法上的浪费 ※工作方法上的浪费有・・・
①「无法持续而造成的浪费」 ②「未标准化而造成的浪费」 ③「只顾部分合适而造成的浪费」
第１章
日产生产方式中的现场管理
以品质为中心・彻底排除浪费
①「无法持续而造成的浪费」・・・
• 随着时间的推移，人和生产条件都会发生变化， 往往以前改善过的内容又回到了原来的状态。
・工时减少了，但质量降低了 ・降低了０．７个人的工作量，但人却没有减少。其作业者反而有
了多余的时间，就不断地催促上一作业者。 ・作业小批量化了，但换模时间和库存量都增加了。 ・人员减少了，但设备投资却花了很多钱。 ・虽然做了改善，但如果换了人则马上恢复到原来的状态。
GK现场管理
营造女性・高龄者 能工作的环境。
2）培养人才,创造能最大限度发挥人的 能力的工作环境。
逐个培养。
９
培养小组 。
第二章
现场发挥的职责
现场的职责和监督者・管理者的职责
①现场的职责
1.达成生产。 2.赢利的改善。 3.人才培养。
工 作 的 標 準 化
設備管理的標準化 作業的標準化 品質管理的標準化 其他的標準化
顺序２：彻底遵守已設定的標準，并开展持续遵守管理活動 作業観察及其記録 定期巡视车间并做記録 顺序３：問題的明显化及反馈活动 ＱＣ手法 ＩＥ手法 ＰＭ分析手法
整理出能说明问题的数据。 顺序４：为提高生产效率所作的改善活動
1.需保证后工程所需的 每个产品的品质
保证每个产品的品质是指、全部部件已规 定需保证的项目以适当方法确保不超过所 规定的品质规格。
品 质 保 证
1.制程品质 1.不制作出不良品 1.不流出不良品 1.维持管理
６
需实行标准 作业。 追溯起源消 除异常原因。
第一章：日产生产方式之现场管理
2.后工程所需品仅限在
２１
第三章：現場管理的推进方法
2.ＰＤＣＡ环的循环方法
（１）管理サイクルの４ （１）管理环的四个步骤
ＡＣＴＩＯＮ 采取措施 决定目標 ＰＬＡＮ
决定实现目标 的方法 教育訓練 工作
检查実施状況 的結果 ＣＨＥＣＫ
ＤＯ
（２）把握事実的注意点 ①.贯彻５現主義 （原理・原則・在現場・看現物・现实性処 ②.以数据说明问题 对所发生現象进行量化的数据で把握する ③.以５Ｗ２Ｈ整理する （何时：Ｗｈｅｎ 何处：Ｗｈｅｒｅ 誰：Ｗｈｏ 什么：Ｗｈａｔ 为何：Ｗｈｙ 怎样：Ｈｏｗ 多少：Ｈｏｗ Ｍｕｃｈ