企业战略与财务支持决策

企业战略与财务支持决策

产业结构、战略资源和核心能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论，创造竞争优势、提高价值增值是三种战略的核心和目标。而广大CFO如何为企业的战略管理作出自己的贡献，发挥自己的专长？

作者认为，以“价值工程师”为特征的CFO要以全球化的视野参与企业的战略规划与价值管理，他们在资本经营、价值工程、风险管理、公共关系、业绩评价、财务信息供应等方面对企业战略实施发挥重要作用。CFO的战略视野和沟通能力应是CFO的重要技能，其重要性甚至超过会计专业技能。

作者简介：

刘淑莲，东北财经大学会计学院教授,管理学博士,博士生导师。

1982年，刘教授开始从事财务与会计教学与研究工作，主要研究方向：公司理财、投资估价、风险管理;近年先后在Nature and Science An International Journal（美国）、会计研究、投资研究、财政研究刊物发表“中国上市公司现金红利实证分析”、“企业价值评估与价值创造战略研究”等学术论文30余篇；发表学术专著《企业融资方式、结构与机制》、先后主编《公司理财》等“九五”国家重点图书、财政部“十五”规划教材等10余部；近年主持财政部、教育部、辽宁省项目等4项，参与国家自然科学基金、财政部、辽宁省项目3项。

1996年，刘教授被财政部聘为全国会计专业技术资格考试特约专家，辽宁省百千万人才工程首批千名人才，《财务管理》辽宁省精品课程负责人，辽宁省优秀教师，东北财经大学教学名师。

从历史渊源分析，管理是以如下五种思想或理论为基础建立的:1211年佛罗伦萨银行家发明的簿记法;20世纪初泰勒发明的科学管理;20世纪20年代斯隆提出的分权组织;20世纪50年代德鲁克的企业战略和目标管理；20世纪90年代肯·布兰查得的价值导向管理。如果说簿记法使工业革命催生的大型企业组织得以迅速发展，那么，价值导向管理则使传统的经营理念发生了革命性的变化。

伴随着管理科学的变革，会计的职责也从反映与控制（日常簿记和年度结算→成本控制→责任会计与业绩评价）向企业战略支持决策和价值管理转化。由此诞生了以“价值工程师”为特征的首席财务官（CFO）。与传统的会计职能不同，战略规划已成为CFO工作中的关键部分。他们以全球化的视野积极参与企业的战略管理，关注价值创造以及在此基础上的利益协调，关注风险评估与业绩评价远胜于财务数据的编制与提供。

一、企业战略与价值创造

任何一家企业都可以看作是一个价值增值系统，它通过各种生产要素的投入，如资本、土地、劳动力以及管理能力为企业创造价值。当最终的消费者支付的价格超过投入要素的成本时，企业的价值就发生了增值。

目前，最有代表性的竞争战略理论主要是产业结构理论、战略资源理论和核心能力理论。

以迈克尔·波特为代表的产业结构理论认为, 企业战略选择与其所处的市场环境高度相关。一个产业的竞争状态和盈利能力取决于企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者5种基本竞争力量之间的相互作用，而每种竞争

力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，企业只能通过战略性投资，如投入新产品开发(产品差异化战略) 、扩大生产规模(低成本战略)，以此提高行业壁垒和打击竞争者，从而获得超额收益。

如果说波特是以企业外部的市场结构为出发点研究竞争战略，那么，以巴莱(Barney)、鲁梅尔特(Rumelt)为代表的资源理论则是以企业内部的专有资源为基础研究企业战略的。这一理论认为，企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均收益的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或能力。企业战略研究的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。

以提斯(Teece)为代表的核心能力理论，把企业的资源分为四个层次: （1）公共资源，如基本的生产要素;（2）专有资源，如商业秘密、专利技术等；（3）组织与管理能力（将企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力）;（4）创新能力。在核心能力理论下，资源的概念不再是你拥有多少资源，而是你能调度多少资源。资源概念的变化使管理引入了整合的概念，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源为己所用。资源整合能力与创新能力是企业发展和价值创造的真正源泉。在信息时代，企业只有不断地进行技术创新、制度创新和组织创新，才能获得更多的战略性资源,持久地保持竞争优势。

事实上，企业竞争优势的形成可能归属于上述某一种战略，也可能是不同战略组合的结果。企业战略选择的衡量标准就是能否有效地使用各种资源，为客户提供超越竞争对手的价值，从而实现企业的价值增值。例如，组装个人电脑的戴尔公司是通过直销、战略联盟、外包维修服务、选择性研究开发、弹性雇佣政策、订单制造法等六大秘密武器实施低成本竞争战略而获得超额价值的。而位于个人

电脑行业上游的微软则是通过维护软件行业的领导地位、致力于技术创新、不惜代价保护版权、拒绝技术的授权使用、注重企业形象塑造、广告促销以及专有技术等六大秘密武器获得超额价值的。从产业链的角度分析，微软和戴尔恰好处于PC产业微笑曲线的两端。在图一描述的微笑曲线上，价值的最低点是简单的装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU，以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。微软位于左边的产业价值链最高端，因此，在PC领域获得较高的附加值。戴尔处于产业链的右端，戴尔的成功并不是直销模式，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。这种运营能力使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。

二、价值管理与财务支持决策

20世纪末，信息技术进步和金融市场全球化改变了企业商业运作模式和价值创造过程。在一个复杂多变的管理世界里，企业不仅期待着CFO们能够具备扎实的专业技能并且固守职业操守，还应能有效地筹集资本、参与企业战略的制定与规划，采用财务分析工具，模拟不同战略对企业价值创造的影响，为战略决策提供依据。因此，CFO所肩负的职能已逐渐从事务性层面转向战略决策层面。美国咨询机构Heidrick & Struggles对美国“财富100强”的CEO进行了问卷调查（回收了17%），91%的CEO认为CFO是他们的战略经营伙伴；安永（2002）的研究报告显示，69%的CFO在公司内部积极地沟通和推广公司战略，67%的CFO 在将战略付诸实施过程中起核心作用，64%的CFO提供分析报告，将公司战略与股东价值相联系。该报告同时表明，60%的被调查CFO认为他们最重要的工作是战略制定。

（一）财务战略与资本经营

现代财务战略的研究框架主要有两个：一是通过资源的流动和重组实现资源的优化配置和价值增值，即如何在商品市场上进行实物资产投资，为企业的未来创造价值；二是通过各种金融工具的创新和资本结构的调整实现资本的扩张和增值，即如何在金融市场上筹措投资所需要的资本，为投资者创造价值。合理配置财务资源，提高资源配置效率是CFO的基本职责。这种职责表现在两个方面：一是为企业投资决策进行“估价”（Valuation），即为管理层选择投资机会、评价投资收益、预测投资风险、提供评价模型和工具;二是为投资配置资金来源、