麦肯锡人力资源管理课件
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麦肯锡-西南证券的人力资源战略ppt86
•35岁以上 •30-35岁
•16
•22
•11
•18
•10
•18
•15
•25
•28
•19
•22
•16
•14
•13
•25
•26
•19
•36
•27
•30
•23
•21
•21
•28
•50
•29
•27
•25-30岁 •25岁以下
•46 •39 •57
•37
•35
•34
•42
•36
•43
•54
•34
•33
•22
优点
• 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 • 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 • 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 • 能降低公司的用人风险 • 仍能解决公司对特殊人才的需求
缺点和局限性
• 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 • 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 • 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降
•人员配置 •人员发展 •薪酬 •福利及劳动关系 •2002年人力资源管理的信息化建设
•2002年的工作计划
麦肯锡-西南证券的人力资源战略 ppt86
调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠
杆上与卓越水准相比存在部分差距
•五個基本要素
• 与世界级公司的差距
•使命/抱負
•大
•中
•小
•業績理念强度
• 五个基本要素都不够强，尤其是目
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麦肯锡-西南证券的人力资源战略 ppt86
西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力
中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人力资源管理
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
塔里木油田分公司 •PetroChin
•中 国a 石 油
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
附件A-2
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
附件A-3
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
设计步骤——参照国际公司与中国市场标准确定 设计思路
n 在确定薪酬体系设计思想时，我们以在华外资企业相应级别员工 的总薪酬数以及国际油公司的薪酬数为标准，寻找中石油薪酬体
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
薪酬制度的原则－国际通行做法
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•薪酬指导思想
✓ 根据职位市场价值订定薪资水平 ✓ 根据工作表现给薪 ✓ 连接至股东价值的创造
•关键奖酬因素
✓ 职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度
✓ 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低
•岗位
•晋档 （年资）
•在公司年资15－30年
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中国石油塔里木油田分公司麦肯锡人 力资源管理
设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状
•最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 •（总裁/办事员）
•最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 •（局长/办事员）
4.8倍 3.6倍
人力资源管理经典实用课件：Mckinsey人才测评业务方法论
案例三：某跨国公司的人才测评体系建立
要点一
总结词
要点二
详细描述
体系完善、全球应用
某跨国公司在全球范围内建立了基于Mckinsey人才测评业 务方法论的人才测评体系。该体系不仅关注员工的技能和 绩效，还注重员工的价值观和发展潜力。通过统一的评估 标准和流程，跨国公司成功地整合了全球人才资源，为公 司的战略发展提供了有力支持。同时，该体系还为员工提 供了跨文化交流和职业发展的机会，增强了公司的全球竞 争力。
人才测评与企业战略的匹配问题
总结词
持续优化和调整
详细描述
根据企业战略的变化和业务发展需求，持续优化和调整人才测评标准和流程。与业务部门保持密切沟 通，及时了解企业战略和业务发展的变化，以便及时调整人才测评策略。
人才测评与企业文化的关系处理
总结词
强调企业文化价值观的融入
详细描述
将企业文化价值观融入人才测评中，确保选择的人才与企 业价值观相符合。通过设计具有企业文化特色的测评题目 和情境模拟，评估应聘者对企业文化的认同度和适应性。
05
Mckinsey人才测评业务方法论 的未来展望
人才测评技术的发展趋势
人工智能与大数据的应用
利用先进的数据分析技术，实现更精准的人才识别和预测，提高 人才测评的效率和准确性。
标准化与个性化相结合
在保持测评标准统一的基础上，根据不同行业和企业的需求，提供 更加个性化的测评解决方案。
跨界融合与创新
需求分析、制定计划、实 施测评、结果反馈。
人才测评的工具
心理测评量表、面试、 360度反馈等。
总结
人才测评的流程和工具需 要根据实际情况进行选择 和调整，以确保测评结果 的准确性和有效性。
麦肯锡西南证券的人力资源战略课件
投资银行业务
公司承销IPO、再融资等业务，为企业 提供全方位的资本市场服务。
资产管理业务
公司开展各类资产管理业务，满足客户 多样化的投资需求。
特色业务
西南证券在证券行业内以创新业务和特 色服务著称，如场外市场业务、新三板 业务等。
公司文化与价值观
01
02
03
核心价值观
诚信、专业、创新、卓越 。
企业文化
人力资源战略的重要性
01
人力资源战略是组织战略的 重要组成部分，为组织提供
关键的战略价值。
02
它有助于组织实现长期目标 ，提高组织绩效和竞争优势
。
03
人力资源战略能够支持组织 的变革和发展，帮助组织适
应市场变化和外部环境。
人力资源战略的制定与实施
制定人力资源战略需要分析组织的内外 部环境，明确组织的战略目标和价值观
麦肯锡始终站在行业前沿，不断创新和发展，为客户提 供最具前瞻性的战略建议。
公司业务与特色
麦肯锡的业务涵盖企业战略、组织变 革、运营管理、数字化转型等领域。
麦肯锡注重团队合作和知识分享，通 过跨领域的专家团队协同工作，为客 户提供全方位、一体化的咨询服务。
麦肯锡以客户需求为导向，通过深入 了解客户的业务和行业特点，为其量 身定制解决方案，帮助客户实现可持 续发展。
麦肯锡西南证券的人力资源 战略课件
目录
• 麦肯锡公司简介 • 西南证券公司简介 • 人力资源战略概述 • 麦肯锡的人力资源战略 • 西南证券的人力资源战略 • 人力资源战略的挑战与未来发展
01
麦肯锡公司简介
公司历史与发展
1923年，麦肯锡公司创立于美国芝加哥，是全球领先 的管理咨询公司之一。
麦肯锡人才战略.ppt
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊 物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力 把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把 他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。 这种不拘形式的做法降低知识交流和传播的门槛， 使知识和经验在公司得到很好的传播；另外，这种 自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的思想 和点子；还能更好的迎合以知识贡献率为衡量标准 的评价体系（员工考核指标不仅要发展客户，还需 贡献知识）。
有效学习机制给麦肯锡带来的好处
• 一是有助于发展一 批具有良好知识储 备和经验的咨询专 家； • 另一个是不断充实 和更新公司的知识 和信息资源为以后 的工作提供便利的 条件，并与外部环 境日新月异的变化 相适应
麦 肯 锡 将 何 去 何 从
20世纪90年代以来，人类社 会进入知识经济时代，环境的 变革和组织的发展对每一家公 司都提出了新的挑战，对于象 麦肯锡这样知识密集型国际著 名大型咨询公司来说，更是如 此。1996年4月，麦肯锡公司的 领导者Rajat Gupta就曾断言，随 着科技的进步和时代发展，麦 肯锡公司将面临更加严峻的挑 战：如何管理好麦肯锡公司在 全球84个分支机构的7000多名 咨询专家，有效整合知识资源， 并使组织高效率地更好地满足 客户的需要，已变得越来越复
从麦肯锡的学习机制看其人才战略
一、知识积累的战略
• 通过完善的学习机制来建设学习型组织 。麦肯锡公司 从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争 优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发 智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后； 一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的 积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程 必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时 性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和 规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以 后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传 统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下 了坚实的基础。
麦肯锡联想人力资源三年规划KL优秀课件.ppt
良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
P(麦肯锡)人力资源培训PPT课件
•我国企业具有先天的人 力资源管理不足，我国 上千万的企业中如果每 个企业需要一个人力资 源专业管理人员，那么 就需要千万余人，实际 上我国接受过人力资源 相关专业教育的从业人 员远没有这么多，每年 毕业的MBA只有1万余 人，所以在未来若干年 也不会达到这样的规模
• 即使企业有一个人力 资源管理专业人员， 要解决企业中所有的 人力资源管理问题仍 然是个很大的疑问。 因此企业为了提高人 力资源管理水平充分 发挥人力资源的效用， 从而在市场中获取竞 争优势的有效便捷途 径是依靠人力资源管 理咨询。
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生 存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成 为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要 取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中 的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
3
人力资源管理不是传统的人事管理
合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划
计划与战略计划相一致
招聘、赞助性行动
对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表
事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍
的决定
进行检查，身体检查
公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
组织功能 规划
公司战略 公司规模 行业环境
技术特点
• 经营性目标 • 核心技能 • 高层管理者的要求
• 组织规范化 • 组织分权化 • 组织复杂性 • 管理人员比率
• 环境的不确定性 • 对环境不确定性的适应 • 对环境资源的控制
• 行业特点 • 部门技术特点 • 工作流程
麦肯锡—中国五金矿产—人力资源管理流程(文件七)
习生至业务员，见习生需先自己书写申请，经上级同意后报人力资源部) • 如毕业生见习期满后，可转为业务员、办事员 • 如凡在同一岗位工作满两年，有机会晋升为部门副经理，2年后有机会晋升为 部门经理
晋级
资料来源: 五矿人事部书面材料， 人事部经验访谈 2
MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt
业务板块 • 对组织结构提 • 对板块内人员 • 对与本板块有 出意见 需求提出意见 关的人员分配 • 对有关板块的 提供意见 岗位设定提出 意见
• 在工作岗位上 • 负责板块内除 • 评估板块内领
领导层以外的 职工业绩考核 • 实施总公司制 定的激励和奖 惩制度及薪酬 体系 导层前60名经 理以外的员工
业绩突出的公司展示了世界最佳做法
寻求最好的人才的决心 • • • • • 永远在寻找人才 了解公司所需要的人才 投入人力物力 宣传企业形象 招聘工作由业务经理们领导 注重管理重点人才 • • • • • 重点人才放在重点岗位上 优化发展潜力和业绩表现的组合 增大人员职责来加快其发展 考虑所有分配的可能性 让众多高层领导参与 招聘 人员分配
• 担任前400个岗位工作的
平均年限为2-5年(几年前 为9个月) • 设计积极的发展战略，不 断为员工提供发展机会 • 许多小部门、区及地区提 供了许多要求很高的管理 及营销岗位的机会 • “在他们准备好之前就让 他们担任工作”
资料来源： 麦肯锡分析
9
MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt
有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节
招聘 人员分配
组织结构/ 组织结构/ 岗位设计
人员评估 培训/ 培训/发展
价值定位
业绩奖励
10
MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt
晋级
资料来源: 五矿人事部书面材料， 人事部经验访谈 2
MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt
业务板块 • 对组织结构提 • 对板块内人员 • 对与本板块有 出意见 需求提出意见 关的人员分配 • 对有关板块的 提供意见 岗位设定提出 意见
• 在工作岗位上 • 负责板块内除 • 评估板块内领
领导层以外的 职工业绩考核 • 实施总公司制 定的激励和奖 惩制度及薪酬 体系 导层前60名经 理以外的员工
业绩突出的公司展示了世界最佳做法
寻求最好的人才的决心 • • • • • 永远在寻找人才 了解公司所需要的人才 投入人力物力 宣传企业形象 招聘工作由业务经理们领导 注重管理重点人才 • • • • • 重点人才放在重点岗位上 优化发展潜力和业绩表现的组合 增大人员职责来加快其发展 考虑所有分配的可能性 让众多高层领导参与 招聘 人员分配
• 担任前400个岗位工作的
平均年限为2-5年(几年前 为9个月) • 设计积极的发展战略，不 断为员工提供发展机会 • 许多小部门、区及地区提 供了许多要求很高的管理 及营销岗位的机会 • “在他们准备好之前就让 他们担任工作”
资料来源： 麦肯锡分析
9
MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt
有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节
招聘 人员分配
组织结构/ 组织结构/ 岗位设计
人员评估 培训/ 培训/发展
价值定位
业绩奖励
10
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分析结果按要 求输出
输入
KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
麦肯锡人力资源管理
SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
素清单 – 关键业绩指标
margin
O&M margin
项目运营收入-项目运营成本
衡量与项目预算和实施的业季，年
绩
衡量项目运营的业绩
季，年
税息前利润
麦肯锡人力资源管理
关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动 因素而设定的
找到业绩最根本的 驱动因素
收入
ROIC 投入 资本 回报 率
税息前 收息 投资 资本
成本 固定 资产 运营 成本
转化成各种指标
举例
项目组合 总包商利润 分包商价格
人力成本 项目运营利润
设计KPI
将各种指 标转化为 KPI用于衡 量财务、 运营等各 方面业绩
改写岗 位定义
该岗位的 人力资源 上级、平 部审阅岗 级和下级 位定义 审阅岗位
定义
审核岗位 定义的质 量并存档
工作内容
• 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在SEPG内 • 确保岗位
• 如没有， 定义的准 行分析(见 格式改进 定义符合 部相关部 定义的质
则由人力 确性
麦肯锡人力资源管理
设计岗位定义时应该做的 分析
分析此 岗位如 何创造 价值
分析此 岗位长 期的成 功标志
分析此 岗位本 年度的 主要职 责
找出关 键成功 因素
确定业 绩指标 和目标
确定主 要工作 关系
• 2年后的 • 例如： • 例如： • 例如：
预测
管理现 – 管理能力 – 现有业务
有业务 – 技术知识 的利润率
备用
关键业绩指标 KPI
定义
考核目的
考核日期
项目组合
Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月
SEPG项目投资 Project equity SEPG在项目中投入的股本
衡量资本运用的合理性 月
总包商利润 项目运营利润
Master contractor 项目总投资-分包商价格
确定主 要技能 要求
总结岗 位职责
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
麦肯锡人力资源管理
撰写岗位定义的程序
调出现 有岗位 定义
阅读存 档的岗 位定义
分析岗位 定义的各 方内容
麦肯锡人力资源管理
设计岗位定义的基本原则
目的 要素
资料来源： 麦肯锡分析
•岗位定义是一种驱动业绩的管理工具
•岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下
八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求
(KPI)清单
KPI报告
并完成数据输入和
输出
定期输出KPI报告 至使用人
主要工作 高层领导根据管理
的需要选择KPI并 列成清单
相关部门(财务、 人力资源部)解释 KPI清单，明确 KPI的计算和分析 方法，以及原数 据来源
信息技术部设计 KPI的报告格式
信息技术部根据原 始数据来源和使用 者需求，完成数据 取得和输出的接口 设计
完善系统安全和授 权措施，保证系统 的保密性
定期和按要求不定 期的将KPI提交 至使用人
参与人 输出
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
KPI清单
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
信息技术部 所有相关部门
信息技术部
KPI解释清单
KPI系统的输入输出 KPI定期及不定期
集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
输入业绩 合同
集团总裁 财务类指标
ROIC=… … 净利=… …
麦肯锡人力资源管理
管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源
信息技术部门根据
高层领导根据业务需 信息技术部在相关 KPI原始数据来源
要制定关键业绩指标 部门的帮助下设计 和使用人需要设计
为管理层最关 心的数据
反应业绩变化 的驱动因素
协助找出变革 行动
麦肯锡人力资源管理
关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面
原始数据
业务单元
销量 现金成本 管理费用 投资额
. . . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结
输入KPI 报告
果按要求输出
KPI报告
前页)并达 岗位定义 要求
门达成共 量
资源部起
成共识
识
• 更新档案
草
负责人
• 人力资源 • 现任者
部
• 现任者与 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员
人力资源 人力资源 部
和人力资
部合作 部合作
源部
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技麦肯术锡需人力求资源管理
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
一致共享的数据库
麦肯锡人力资源管理
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI 值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用
投资. 额 . . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
KPI报告模板 麦肯锡人接力资口源设管计理
报告
供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据
不同层级的管理层都有自己的KPI系统
关键业绩指标(KPI)
举例说明
总裁及高管会成员
集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量
业务单元 领导人
一线领 导人
每个管理层次 都应有适当定义 和分解的关键业 绩指标(KPI)。 这些KPI的依据 是一致的数据
输入
KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
麦肯锡人力资源管理
SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
素清单 – 关键业绩指标
margin
O&M margin
项目运营收入-项目运营成本
衡量与项目预算和实施的业季，年
绩
衡量项目运营的业绩
季，年
税息前利润
麦肯锡人力资源管理
关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动 因素而设定的
找到业绩最根本的 驱动因素
收入
ROIC 投入 资本 回报 率
税息前 收息 投资 资本
成本 固定 资产 运营 成本
转化成各种指标
举例
项目组合 总包商利润 分包商价格
人力成本 项目运营利润
设计KPI
将各种指 标转化为 KPI用于衡 量财务、 运营等各 方面业绩
改写岗 位定义
该岗位的 人力资源 上级、平 部审阅岗 级和下级 位定义 审阅岗位
定义
审核岗位 定义的质 量并存档
工作内容
• 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在SEPG内 • 确保岗位
• 如没有， 定义的准 行分析(见 格式改进 定义符合 部相关部 定义的质
则由人力 确性
麦肯锡人力资源管理
设计岗位定义时应该做的 分析
分析此 岗位如 何创造 价值
分析此 岗位长 期的成 功标志
分析此 岗位本 年度的 主要职 责
找出关 键成功 因素
确定业 绩指标 和目标
确定主 要工作 关系
• 2年后的 • 例如： • 例如： • 例如：
预测
管理现 – 管理能力 – 现有业务
有业务 – 技术知识 的利润率
备用
关键业绩指标 KPI
定义
考核目的
考核日期
项目组合
Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月
SEPG项目投资 Project equity SEPG在项目中投入的股本
衡量资本运用的合理性 月
总包商利润 项目运营利润
Master contractor 项目总投资-分包商价格
确定主 要技能 要求
总结岗 位职责
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
麦肯锡人力资源管理
撰写岗位定义的程序
调出现 有岗位 定义
阅读存 档的岗 位定义
分析岗位 定义的各 方内容
麦肯锡人力资源管理
设计岗位定义的基本原则
目的 要素
资料来源： 麦肯锡分析
•岗位定义是一种驱动业绩的管理工具
•岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下
八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求
(KPI)清单
KPI报告
并完成数据输入和
输出
定期输出KPI报告 至使用人
主要工作 高层领导根据管理
的需要选择KPI并 列成清单
相关部门(财务、 人力资源部)解释 KPI清单，明确 KPI的计算和分析 方法，以及原数 据来源
信息技术部设计 KPI的报告格式
信息技术部根据原 始数据来源和使用 者需求，完成数据 取得和输出的接口 设计
完善系统安全和授 权措施，保证系统 的保密性
定期和按要求不定 期的将KPI提交 至使用人
参与人 输出
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
KPI清单
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
信息技术部 所有相关部门
信息技术部
KPI解释清单
KPI系统的输入输出 KPI定期及不定期
集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
输入业绩 合同
集团总裁 财务类指标
ROIC=… … 净利=… …
麦肯锡人力资源管理
管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源
信息技术部门根据
高层领导根据业务需 信息技术部在相关 KPI原始数据来源
要制定关键业绩指标 部门的帮助下设计 和使用人需要设计
为管理层最关 心的数据
反应业绩变化 的驱动因素
协助找出变革 行动
麦肯锡人力资源管理
关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面
原始数据
业务单元
销量 现金成本 管理费用 投资额
. . . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结
输入KPI 报告
果按要求输出
KPI报告
前页)并达 岗位定义 要求
门达成共 量
资源部起
成共识
识
• 更新档案
草
负责人
• 人力资源 • 现任者
部
• 现任者与 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员
人力资源 人力资源 部
和人力资
部合作 部合作
源部
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技麦肯术锡需人力求资源管理
人力资源规划详解
• 人力资源管理详解
– 岗位定义 – KPI系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统
一致共享的数据库
麦肯锡人力资源管理
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI 值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用
投资. 额 . . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
KPI报告模板 麦肯锡人接力资口源设管计理
报告
供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据
不同层级的管理层都有自己的KPI系统
关键业绩指标(KPI)
举例说明
总裁及高管会成员
集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量
业务单元 领导人
一线领 导人
每个管理层次 都应有适当定义 和分解的关键业 绩指标(KPI)。 这些KPI的依据 是一致的数据