第三讲 企业资源和能力分析
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企业管理概论第三讲_企业外部环境分析
第三章 企业管理环境
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他 说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞。只不过是顺应天地 自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
3
社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生 产经营的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 社会习惯习俗、社会道德观念
宗教信仰、价值观念和教育程度；
资料：宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过 实地试营销
婴儿舒适是中国母亲 的头等大事，孩子一 尿就换尿布，因而宝 洁公司的尿布太厚。 宝洁公司的尿布 德国母亲比较制度化， 早晨给孩子换块尿布 然后到晚上再换一块， 因而，尿布太薄。
■
企业外部宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、 立法、国家政局……
买方集中或它们的购买会很大程度影买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别行业产品没有差别买方能够不花费很大代价买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要产品的质量不重要买方有所有信息买方有所有信息广告战可能会提高整个行业的需求但对于小的竞争者来说可能代价太高竞争者的多少及力量对比集中度低越竞争激烈
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他 说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞。只不过是顺应天地 自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
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社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生 产经营的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 社会习惯习俗、社会道德观念
宗教信仰、价值观念和教育程度；
资料：宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过 实地试营销
婴儿舒适是中国母亲 的头等大事，孩子一 尿就换尿布，因而宝 洁公司的尿布太厚。 宝洁公司的尿布 德国母亲比较制度化， 早晨给孩子换块尿布 然后到晚上再换一块， 因而，尿布太薄。
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企业外部宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、 立法、国家政局……
买方集中或它们的购买会很大程度影买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别行业产品没有差别买方能够不花费很大代价买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要产品的质量不重要买方有所有信息买方有所有信息广告战可能会提高整个行业的需求但对于小的竞争者来说可能代价太高竞争者的多少及力量对比集中度低越竞争激烈
战略管理MBA4内部环境
取胜的关键力量不是来自于有吸引力 的市场领域，而是公司卓越的、专有 的、难以仿效的、可持续提高的战略 资源与核心能力
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
第三讲 企业战略能力分析
SWOT分析法 斯提勒） 分析法（ （四）SWOT分析法（斯提勒） 认为策划经营策略，关键在于找出市场环境 所蕴含的市场机会（Opportunities）与威胁 （Threats），根据自身优势（Strengths） 和劣势（Weakness），从其象限中寻找出基 本的发展方向。
企 业 优 势 劣 势 A C 威胁 环境 B D 机会
第三讲 企业战略能力分析
一、企业战略能力分析的对象
二、企业战略能力分析的模式
一、企业战略能力分析的对象 （一）资源评估 1、实物资源 2、人力资源 3、财务资源 4、无形资产 （二）职能评估 1、营销职能要素
顾客需求：简单需求 相同需求 顾客需求： 营销方式：推销 营销方式： 规模营销 个性化需求 感觉需求 差异化营销 4C理论 4C理论 整合营销 4R理论 4R理论
第五种情形，企业实力中，市场吸引力中 ――企业可以集中自己的优势，有选择性地 投资，重点实破局部市场，但企业要有清醒 的认识和判断，树立追求高于追求成长的意 识。 第六种情形，企业实力中，市场吸引力低 ――积极进行价值分析，强化赚钱效果，获 得相当的市场利益回报之后，随时准备退出 市场。 第七种情形，企业实力弱，市场吸引力高 ――企业要小心投资，通过不同渠道进市场 测试，一旦发现没有实质性成果，应早日退 出市场。
市 场 吸 引 力 高 中 低 谨慎入市 有限扩充 或先撤退 选择性成长 选择性扩充 全 力 全力奋斗 保持优势 有限
―― 市
， ，
力
力强，市场吸引力中 ――企业不宜进行大规模投资，而是要尽可 能提高企业利润，但要加强内部管理，并防 止竞争者入市。 第三种情形，企业实力强，市场吸引力低 ――企业应尽量降低风险，强化安全盈利的 经营思想。 第四种情形，企业实力中，市场吸引力高 ――有选择性地进行投资，追求局部优势， 维持市场战果。
第三讲 资源禀赋理论、规模经济理论 ppt课件
ppt课件
12
规模经济理论
保罗·克鲁德曼（1953-）
美国著名经济学家 贸易模式和区域经济活动
规模经济理论
规模经济理论是以企业生产中的规模经济和世界市 场的不完全竞争为基础，解释战后迅速增长的工业国之 间和相同产业之间的贸易理论。
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13
规模经济与国际贸易
比较优势模型的一个假设条件：规模报酬不变。即 某个行业的投入增加一倍，产出也相应的增加一倍。
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17
规模经济理论
• 规模经济：即大规模生产所取得的经济效应
• 内部规模经济：由于厂商所需特种生产要素的不可分 割性和厂商内部进行专门化产生的
• 外部规模经济：来源于厂商或行业以外所产生的规模经济
• 规模经济效应：长期平均总成本随产量而减少的特征。
ppt课件
18
具有规模经济的长期平均成本
里昂惕夫之谜
里昂惕夫根据赫一俄贸易理论，用他所创立的投入 产出分析方法，对美国的进出口商品结构进行了验证， 结果却得出了与赫一俄理论完全相反的结论
ppt课件
11
里昂惕夫之谜的解释
要素密集 度转换说
里昂惕夫 之谜
贸易壁垒 说
要素非同 质论
需求偏 向论
有关里昂惕夫之谜的解释补充了生产要素禀赋理
论，增强了要素禀赋理论的现实性和解释能力。
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9
要素禀赋理论的评介
理论的优点
局限性
•H-O理论采用供求理论 体系，研究多种生产要 素的赋予及价格联系
•完善了比较成本理论
•指出生产要素的参与国 际分工和国际贸易中重 要性。Leabharlann •抛弃了李嘉图的劳动价值论
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第三讲：竞争、竞争力与竞争优势
二、企业竞争力研究的经济学和管理学方法
上述分析实际上是以一般微观经济学和产业组织经济学的分析方法和分析工具为 主,即假定所有的产品都是在一个无差异的市场空间中生产和销售的,也就是假定, 市场空间是没有任何区隔和分界的,即使存在市场差异也只是由产业竞争所导致 的结构性差异,而不是市场空间自身所具有的外生性的差异。如果放松这一假定, 就可以现实地看到,市场实际上是分为不同的地区和国家的,换句话说,产品的生 产和销售是在存在很大差异的多元空间中进行的。首先是国家之间的分界和差异, 于是,须引入新的假设条件:国家之间有关税、不同的国家使用不同的货币,这就 要考虑关税的保护作用、汇率水平及其变动等因素对各国产品市场竞争力的影响。 其次是地区之间存在区位和要素差异,于是,须引入不同的交通运输成本、自然条 件、要素禀赋等假设条件或者影响因素。 这样,对竞争力的分析就进入了国际经济学和区域经济学(区位经济学) 的领域。 国际经济学和区域经济学(区位经济学) 国际经济学和区域经济学 在这一领域中,反映空间差异的因素,例如“绝对成本优势”、“比较成本优势” 等,就成为竞争力研究的重要解释变量或条件。
一、经济学与企业管理学研究方法的差异
2、在研究对象上： 虽然两学科都将企业组织作为研究对象，但分析视 角与目标不同。 主流微观经济学中的企业是同质的。 企业作为经济学的研究对象，只被作 为导致市场均衡的作用和过程，只要企业是一个追 求利润最大化的投入产出组织，其内部组织结构、 管理运行机制、如何有效生产经营等均不是经济学 研究的内容。
二、企业竞争力研究的经济学和管理学方法
无论是一般微观经济学、产业组织经济学、国际经济学,还是区域经济学及区位 经济学,它们的基本假定都是:所有的企业“黑箱”都按经济人的理性行为进行决 策。如果是这样,那么,就很难解释： 1、为什么即使各方面的条件都相同,但现实情况仍然会是有些企业成功了(竞争 力强) ,有些企业失败了(竞争力弱) ？ 2、即使假定有些企业之所以成功(竞争力强) 是由于拥有某些有利的条件,而另 一些企业之所以失败(竞争力弱) 是由于处于某种不利的条件,那么,为什么有些 企业会注定处于有利地位,有些企业却只能处于不利地位? 处于不利地位的企业 为什么不能改变自己的地位呢?
企业资源与能力分析
分析要点
企业内部优势与弱点是相对于竞争对手而言的。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，威胁是指环境中
对企业不利的因素；
应用方法
依据企业目标，列出对企业经营有着重大影响的内部和外部因素， 根据所确定的标准，评价相关要素，从中判断企业的优势与劣势、 机会与威胁。（常用的方法是对所列出的因素逐项打分，按因素 重要性加权并求和，以判断企业的优势与劣势、机会与威胁。在 此基础上，选择所要从事的战略。）
2020/4/25
北京大学光华管理学院
8
3.3 投资组合分析：三种矩阵的选择
测定企业总体投资组合时，应首先选择波士顿矩阵 着重分析某项或某些经营业务，可选择通用矩阵或产品－市场矩阵
企业类型
小型多种经营企业：产品－市场矩阵 大型多种经营企业：通用矩阵 特大型多种经营企业：同时使用这两种矩阵
2020/4/25
北京大学光华管理学院
3
3.1 企业资源与价值
有价值的资源的判断标准 资源的稀缺性 资源的不可模仿性
物理独特性 路径依赖性 因果含糊性 经济制约性
公司的核心能力 1990年普拉哈拉德和哈默提出，《哈佛商业评论》“公司 的核心能力” 核心能力：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够 比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的形式
2020/4/25
北京大学光华管理学院
5
3.3 投资组合分析：波士顿矩阵
基本原理或定义 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种投资组合分析方法。这种方法 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分 析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 图解：矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，纵轴表示市场增 长率，图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈 面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。
企业内部优势与弱点是相对于竞争对手而言的。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，威胁是指环境中
对企业不利的因素；
应用方法
依据企业目标，列出对企业经营有着重大影响的内部和外部因素， 根据所确定的标准，评价相关要素，从中判断企业的优势与劣势、 机会与威胁。（常用的方法是对所列出的因素逐项打分，按因素 重要性加权并求和，以判断企业的优势与劣势、机会与威胁。在 此基础上，选择所要从事的战略。）
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3.3 投资组合分析：三种矩阵的选择
测定企业总体投资组合时，应首先选择波士顿矩阵 着重分析某项或某些经营业务，可选择通用矩阵或产品－市场矩阵
企业类型
小型多种经营企业：产品－市场矩阵 大型多种经营企业：通用矩阵 特大型多种经营企业：同时使用这两种矩阵
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3.1 企业资源与价值
有价值的资源的判断标准 资源的稀缺性 资源的不可模仿性
物理独特性 路径依赖性 因果含糊性 经济制约性
公司的核心能力 1990年普拉哈拉德和哈默提出，《哈佛商业评论》“公司 的核心能力” 核心能力：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够 比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的形式
2020/4/25
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5
3.3 投资组合分析：波士顿矩阵
基本原理或定义 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种投资组合分析方法。这种方法 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分 析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 图解：矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，纵轴表示市场增 长率，图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈 面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。
企业战略(SWTO)分析与盈利模式
企业战略（SWTO）分析与盈利模式一、【课程背景】“学习模式决定成绩，生活模式决定健康，工作模式决定成就，商业模式决定成败！”为什么世界上1%的人却拥有全球96%的总财富？为什么有的企业3年十倍速增长？企业超常规高速发展，战略如何落地？战术如何创新？资源如何配置？人才如何整合？如何实现三年10倍速增长？如果您不满意企业发展战略,正在面对企业发展瓶颈挑战. 那么...课程收益1、提升企业管理者的战略思维、领导力和管理能力，掌握企业做大做强之道；2、通过对国内外卓越商业模式的归纳和总结，透视商业模式的内部运作机理，揭示了企业持续盈利的根源；3、深入思考，掌握规划企业快速发展战略的思路和方法，为企业持续盈利提供二、【培训时间】2天三、【培训对象】：董事长、总经理、副总、各部门经理、战略制订人员四、【课程大纲】第一讲战略管理概述•企业战略的概念和特征•企业的战略管理•企业战略分析的发展第二讲战略分析•宏观环境分析：PEST分析•中观行业结构分析：五力分析•企业资源与能力分析： SWOT分析•利益相关者分析•企业软实力第三讲企业的一般战略•成本领先战略•差异化战略•集中战略•战略钟•网络环境下三种基本竞争战略的实现途径•动态竞争与持续竞争优势第四讲企业的成长战略•密集性成长•一体化成长•企业集团•多角化战略•业务外包战略•战略联盟•国际市场进入战略及其选择第五讲战略评价与选择•评价标准•适用性分析和战略选择矩阵•评估可接受性和可行性的模型和方法第六讲战略实施与组织架构•平衡计分卡与战略地图•战略与结构的关系及战略组织类型讲师信息一、陈老师（44岁）简介◆同济大学全日制工商管理研究生，管理学博士◆20余年大型企业管理实战经验◆高级经济师◆国家一级人力资源管理师◆二级心理咨询师二、讲师工作经历◆曾在深圳华为移动终端公司担任HRBP 6年◆曾在大型（10000多人）民营企业任集团人力资源中心总经理 8年◆曾在大型上市集团公司担任副总经理6年（主管集团人事、行政和战略规划工作）二、授课内容：授课结合多年实战的案例，通俗易懂，启发性强，接地气。
3第三讲企业内部环境分析(定)
案例——IBM的价值链
• 兰色巨人IBM在计算机市场的优势来自于其覆盖 全球的强大组织体系，就PC而言，它是相当落后 的，PC的关键技术都不在IBM手里。但它遍及全球 的组织结构和服务维修网络，以及多年来建立的 “高质量服务”的信誉却是其它公司所不及。IBM 不生产任何个人电脑的关键部件，其产品的所有部 件都是采购。但它们仍然以高价售出还受欢迎。原 因就在于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服 务组织体系，为顾客提供了购买复杂技术产品时所 需的质量保证，这种质量保证是个人电脑产销价值 链上的战略环节，IBM 在此环节占有垄断优势。
能被模仿 •规模经济
二、能力分析
• 优势能力：哪些能力具有优势？ • 劣势能力：哪些能力具有劣势？ • 战略能力：当优势能力满足以下方面时
–有价值 –稀有性 –难替代 –难模仿
二、能力分析
• 能力：配制资源的效率，若干资源协调作用的结果，具
动态特点。
企业价值链图
辅助活动 辅助能力
企业 基础
管理
人力 资源 管理
– 无形资源：根植于企业历史并积累成的资产。
– 哪些是优势或劣势资源？
• 战略资源：优势资源满足
有形资源
• 有价值
• 稀有性
• 难模仿 • 难替代
无形资源
组 织 资
技 术 资
人 力 资
企 业 形
企 业 文
源源 源 象 化
资源可模仿曲线
不能模仿 •专利、位置 •特殊政策、历史
难模仿 •品牌
易模仿 •现金、商品
比赛之前，国奥队内部确定的目标就是全取3分， 包括教练组与足协领导都认为，国奥队只有拿下新 西兰队，才有机会获得小组出线权。但是本场比赛 之中，国奥队不仅没有战胜对手，还险些让新西兰 队从自己身上拿到了3分。对于这样一个结果，谢 亚龙在赛后走进休息室之后，第一句就是感谢队员 们的努力，特别是在落后的情况下表现出的不放弃 精神。“没有拿下3分，确实非常遗憾，但从比赛 的过程来看，今天国奥队确实欠缺一定的运气，本 来非常好的机会也没有把握住，这就是足球比赛， 有时候就是需要一点运气。”
第三讲企业资源和能力分析模板
2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根 据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增 加相应的产品和服务。
3.核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1.核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素, 库存量 成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道, 依 靠市场预测决定生产, 生产商和客户之间缺乏直接的 信息沟通, 难以有效地预测需求。即使做出了正确的 市场预测, 为了履行定单也需要在各个中间环节保有 一定量的库存。不仅造成库存损失, 而且对市场需求 的变化反应迟钝。
关键因素
职工士气
产品质量
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限: 投入期 明星象限: 成长期 金牛象限: 成熟期 瘦狗象限: 衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略ຫໍສະໝຸດ 增长型战略内内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创
造价值的经济活动；那么, 企业所有的互不相
3.核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1.核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素, 库存量 成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道, 依 靠市场预测决定生产, 生产商和客户之间缺乏直接的 信息沟通, 难以有效地预测需求。即使做出了正确的 市场预测, 为了履行定单也需要在各个中间环节保有 一定量的库存。不仅造成库存损失, 而且对市场需求 的变化反应迟钝。
关键因素
职工士气
产品质量
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限: 投入期 明星象限: 成长期 金牛象限: 成熟期 瘦狗象限: 衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略ຫໍສະໝຸດ 增长型战略内内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创
造价值的经济活动；那么, 企业所有的互不相
管理学第三章组织环境分析
第三讲组织环境分析一、企业环境概述系统方法(systematic approach)—系统管理理论学派:把组织看作一个统一,目标明确, 由相关部分组成的系统,而不是单独对待组织的各个部门1></a>.这种观点使管理者把组织看作一个整体和一个更大的外部环境的一部分.1) 把企业等各种组织作为一个开放的系统来看待.2) 企业是由各种子系统组成的整体.3) 企业管理必须坚持系统观点.权变方法（contingency approach，有时也叫情景方法, 情景管理论, 形式管理论, 情况决定论)--“看情况而定”:管理者的任务是指出在特定的情况，特定的环境，特定时间哪种方法对实现管理目标最有帮助.（一）环境研究的必要性组织是一个开放系统。
组织外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为宏观环境。
外部环境是组织生存和发展的土壤，它为组织的生产经营提供条件和制约动态的环境为组织不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境外部分析宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境COMPANY供应商替代品消费者潜在竞争者竞争企业直接的行业和竞争环境COMPANY（二）组织宏观环境分析组织的宏观环境就是指在国家或地区的水平上给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量政治法律环境社会文化环境泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。
人口数量及其增长趋势组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。
劳动力资源丰富，总体市场规模大，有利于企业开展经营活动和促进经济发展。
如果居民基本得到了充分满足，则会影响经济发展，对企业造成影响。
社会文化环境人口素质，居民受教育的程度和文化水平宗教信仰、民族习惯审美观念价值观念影响劳动力的技能和需求层次，以及消费行为的基本特点一方面会禁止或抵制某些活动的进行，另一方面会对某些产品产生偏好左右人们对组织活动方式及成果的态度与偏好影响着社会成员对组织存在的理由和目标的认识影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向，以及商业行为的伦理、道德习惯和作风等经济环境宏观经济环境。
第三讲核心能力理论简介
24
核心能力构建(核心能力竞争四层次)
第一层次的竞争是在竞争中取得构成核心能力 的技术和技能，这方面涉及到科学技术、人才、 知识产权和联盟等。
第二层次的竞争是要求公司在已有能力的基础 上通过迅速整合形成新的核心能力，从而领先 一步。
第三个层次的竞争则是扩大企业的核心产品在 市场上的占有份额形成市场优势。
若改进对现有能 为参与未来最令 力的利用，可以 人振奋的市场 增进市场地位的 应培养哪些核 机会有哪些？ 心能力
现有市场
新市场
市场
图6.4公司核心能力的 构建
18.08.2023
Management,Tongji University
16
Marshall的贡献
Marshall区分了企业内部的差异和企业 间专业化分工
在上个世纪50、60年代分别得到了 Penrose 和Richardson的深入研究
School of Economics &
18.08.2023
分工带来效率的原因（Adam Smith）
工人重复做简单工序有利于提高效率；
工人由一项工作转向做另一项工作的转换成本大幅 度降低；
一个工人专门从事一项简单的工作有利于工人寻求 以机器代替手工的有效途径。
School of Economics &
18.08.2023
Management,Tongji University
14
2.企业能力理论的两个研究流派
企业内在成长理论
企业持续竞争优势如何产生?
企业持续竞争优势理论(产业竞争经济理 论)
企业持续竞争优势如何维持?
School of Economics &
18.08.2023
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1、将顾客引入到研发系统中 2、选择标准化的零部件，简化流程 1、基于信息网络的信息管理系统 1、像顾客一样思考的培训项目
案例：Dell的竞争优势
戴尔电脑公司的超速发展历程 1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元， 办公室是美国一间大学宿舍。 至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。 1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强” 的宝座，名列第250位。 2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。 戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了 160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此 过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的 龙头老大。
主要劣势——1分 一般劣势——2分 一般优势——3分 主要优势——4分
加权求和
企业内部因素评价表
关键因素 职工士气 产品质量 利润率水平 流动资金 组织结构 研究和开发 权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 分 数 2 4 3 3 1 2 加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10
资源基础论
资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优 势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识 的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优 势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。 资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企 业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的 分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设：
即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的
企业能力论
能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理 论进一步完善和发展，他们的观点包括：
把协调和有机结合的学识视为主要资源 把人力资本和组织资本视为资源 将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企 业竞争优势的因素
能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积 累形成的企业广义资源（资源和能力）
（四）企业竞争优势分析
1.企业竞争优势的构成 要素
卓越的品质
卓越的效率
顾客价值
卓越的客户响应
卓越的创新
2.企业竞争优势的实现模式
资源 建立 职能层战略 差异化 赢利 能力
核心能力 塑造
卓越的： • 效率 • 品质 • 创新 • 客户响应
建立
价值创造
低成本
能力
竞争优势要素的源泉
建
立 卓越的效率
建
现有的
产品或服务范畴
新的
核心竞争能力分析
核心竞争能力：某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，
这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 核心竞争能力的特征
占有性 、耐久性、不可转移性 、不可复制性
核心竞争能力的基础：资源
培养新的核心竞争力
建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企 业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管 理班子应保持相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法
3Rs理论：即顾客保留(Retention)、相关销售(Related Sales)和顾客推荐(Referrals)。
（二）态势分析的要点
企业价值增长的来源 构造竞争战略的前提 现在竞争战略的生命力 何时更新战略以保增长
（三）核心竞争力的管理
（一）找出现有的核心竞争力
（二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力
（二）价值活动的构成 支 持 活 动
企业基础结构 人力资源管理 技术开发 采购管理
原料 生产 成品 市场 售后 供应 加工 储运 营销 服务
利 润
主体活动
三个层面的价值链
行业价值链 供应 (供应商) 转变 (制造商) 流通 (中间商) 消费 (最终用户)
公司价值链
进货
制造
发货
营销
服务
运营作业链
材料准备
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济 活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创 造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程， 即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更 多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造 活动来获得竞争优势的。
竞争优势外生
市场结构论
竞争优势内生
资源基础论
企业能力论
（二）企业能力的结构
最终产品
外 部
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资源
资源
资源
能力
业务单元1
能力
业务单元2
能力
业务单元3
环 境
核心产品1
核心产品2
核心能力
动态能力
（三）企业能力的分析方法
弱 评价尺度 市场营销能力 产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力 1 □ ⊙ ⊙ ⊙ ☆ ⊙ ⊙ 2 中等 3 ☆ ⊙ □ ☆ 4 强 5
企业竞争优势分析
（一）竞争重点的转变
收益——利润 市场份额——市场价值份额 产品——顾客需求 技术——企业设计
营销组合理论
4Ps理论：1960年， 杰罗姆· 麦肯锡博士第一次提出了营销组 合的4P战略，即产品Product、价格Place,渠道Place和促销 Promotion, 4P理论的提出，是现代市场营销理论最具划时代 意义的变革。 6Ps理论： 1986年，菲利普•科特勒提出了“大市场营销”概 念，即在原来的4P组合的基础上，增加两个P：“政治力 量”(Political Power)、“公共关系”(Public Relations)。这一 概念的提出，是80年代市场营销战略思想的新发展。
卓越的品质
价值创造职能
战略选择
1、质量控制系统
1、专注于顾客 2、质量反馈 1、帮助供应商实现TQM 2、供应商合理化 1、降低产品制造的废品率 2、产品设计考虑制造的便利 1、监督客户流失的信息管理系统 1、TQM培训
生产
营销 物料管理 研发 信息系统 人力资源
卓越的创新
价值创造职能 生产 营销 研发 信息系统 人力资源
战略选择
1、与研发部门的合作 1、向研发部门提供市场信息 2、与研发部门合作开发 1、开发新产品和新流程 2、合作的开发流程 1、知识管理的信息管理系统 1、猎头招聘
卓越的客户响应
价值创造职能 生产 营销 1、订单生产 1、了解顾客 2、信息反馈
战略选择
物料管理
研发 信息系统 人力资源
1、快速、简洁的物流系统
（四）企业资源与能力分析模型
市场 推广
行 业 竞 争 重 要 性
高
品牌
关系
人力 资源 低 资金 低 企业拥有程度 高 销售 技术
雷达图
最低水平
平均水平 收益 流动 成长 先进水平
生产 安全
（五）企业内部因素评价模型
企业内部因素评价模型
列出企业的主要优势和劣势； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分：
（四）核心竞争能力的部署
（五）保持核心竞争能力
新 核 心 竞 争 力 现 有 的
10年后领先
为了保持并扩大市场 份额，需要哪些核心 竞争力
大商机
参与未来最诱人的市 场、需要培育哪些新 的核心竞争力
填补空白
通过利用现有的核心 竞争力，提高企业在 现有市场中地位的机 会是什么？
空白领域
通过创造性地重新部 署或重组合现有的核 心竞争力，企业能够 创造的新产品是什么
4C理论：从4P到4C
研究消费者的需求和欲望（顾客：customer ） 消费者满足其需求所愿意付出的成本（成本：cost） 如何使消费者更方便的购得产品（便利：convenience） 有效的沟通（沟通：communications）
3Rs理论
80代以来人们开始认识到以顾客忠诚度为标志的市场份 额的质量比市场份额的规模对利润有更大的影响，企业 营销重点放在如何保留顾客，如何使他们购买相关产品， 如何让他们向亲友推荐公司的产品。
PC行业的关键竞争要素
PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储 器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格 比每18个月便翻一番。 时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏 感的因素。 分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测 决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地 预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在 各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市 场需求的变化反应迟钝。 PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产 领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成 了竞争的重要手段。
10Ps理论：菲利普•科特勒又提出为了精通“4P’s”（他 称之为战术上的），你必须先做好另一个“4P’s”（他 称之为战略上的）： 第一个“P”是“探查”(Probing)。 （市场调研） 第二“P”是“细分”(partitioning) （市场细分） 第三个“P”是“优先”(Prioritizing)。（目标市场） 第四个“P”是定位(Positioning)。 （市场定位）
组装成型
质量检验
包装
微笑曲线
附加值 研发 设备 材料 品牌
网络
传播
零件
加工制造
销售 产业价值链
（三）价值链的改进
改进价值链的两种途径：
提高活动的效率
工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）
案例：Dell的竞争优势
戴尔电脑公司的超速发展历程 1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元， 办公室是美国一间大学宿舍。 至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。 1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强” 的宝座，名列第250位。 2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。 戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了 160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此 过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的 龙头老大。
主要劣势——1分 一般劣势——2分 一般优势——3分 主要优势——4分
加权求和
企业内部因素评价表
关键因素 职工士气 产品质量 利润率水平 流动资金 组织结构 研究和开发 权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 分 数 2 4 3 3 1 2 加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10
资源基础论
资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优 势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识 的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优 势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。 资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企 业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的 分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设：
即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的
企业能力论
能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理 论进一步完善和发展，他们的观点包括：
把协调和有机结合的学识视为主要资源 把人力资本和组织资本视为资源 将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企 业竞争优势的因素
能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积 累形成的企业广义资源（资源和能力）
（四）企业竞争优势分析
1.企业竞争优势的构成 要素
卓越的品质
卓越的效率
顾客价值
卓越的客户响应
卓越的创新
2.企业竞争优势的实现模式
资源 建立 职能层战略 差异化 赢利 能力
核心能力 塑造
卓越的： • 效率 • 品质 • 创新 • 客户响应
建立
价值创造
低成本
能力
竞争优势要素的源泉
建
立 卓越的效率
建
现有的
产品或服务范畴
新的
核心竞争能力分析
核心竞争能力：某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，
这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 核心竞争能力的特征
占有性 、耐久性、不可转移性 、不可复制性
核心竞争能力的基础：资源
培养新的核心竞争力
建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企 业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管 理班子应保持相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法
3Rs理论：即顾客保留(Retention)、相关销售(Related Sales)和顾客推荐(Referrals)。
（二）态势分析的要点
企业价值增长的来源 构造竞争战略的前提 现在竞争战略的生命力 何时更新战略以保增长
（三）核心竞争力的管理
（一）找出现有的核心竞争力
（二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力
（二）价值活动的构成 支 持 活 动
企业基础结构 人力资源管理 技术开发 采购管理
原料 生产 成品 市场 售后 供应 加工 储运 营销 服务
利 润
主体活动
三个层面的价值链
行业价值链 供应 (供应商) 转变 (制造商) 流通 (中间商) 消费 (最终用户)
公司价值链
进货
制造
发货
营销
服务
运营作业链
材料准备
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济 活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创 造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程， 即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更 多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造 活动来获得竞争优势的。
竞争优势外生
市场结构论
竞争优势内生
资源基础论
企业能力论
（二）企业能力的结构
最终产品
外 部
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资源
资源
资源
能力
业务单元1
能力
业务单元2
能力
业务单元3
环 境
核心产品1
核心产品2
核心能力
动态能力
（三）企业能力的分析方法
弱 评价尺度 市场营销能力 产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力 1 □ ⊙ ⊙ ⊙ ☆ ⊙ ⊙ 2 中等 3 ☆ ⊙ □ ☆ 4 强 5
企业竞争优势分析
（一）竞争重点的转变
收益——利润 市场份额——市场价值份额 产品——顾客需求 技术——企业设计
营销组合理论
4Ps理论：1960年， 杰罗姆· 麦肯锡博士第一次提出了营销组 合的4P战略，即产品Product、价格Place,渠道Place和促销 Promotion, 4P理论的提出，是现代市场营销理论最具划时代 意义的变革。 6Ps理论： 1986年，菲利普•科特勒提出了“大市场营销”概 念，即在原来的4P组合的基础上，增加两个P：“政治力 量”(Political Power)、“公共关系”(Public Relations)。这一 概念的提出，是80年代市场营销战略思想的新发展。
卓越的品质
价值创造职能
战略选择
1、质量控制系统
1、专注于顾客 2、质量反馈 1、帮助供应商实现TQM 2、供应商合理化 1、降低产品制造的废品率 2、产品设计考虑制造的便利 1、监督客户流失的信息管理系统 1、TQM培训
生产
营销 物料管理 研发 信息系统 人力资源
卓越的创新
价值创造职能 生产 营销 研发 信息系统 人力资源
战略选择
1、与研发部门的合作 1、向研发部门提供市场信息 2、与研发部门合作开发 1、开发新产品和新流程 2、合作的开发流程 1、知识管理的信息管理系统 1、猎头招聘
卓越的客户响应
价值创造职能 生产 营销 1、订单生产 1、了解顾客 2、信息反馈
战略选择
物料管理
研发 信息系统 人力资源
1、快速、简洁的物流系统
（四）企业资源与能力分析模型
市场 推广
行 业 竞 争 重 要 性
高
品牌
关系
人力 资源 低 资金 低 企业拥有程度 高 销售 技术
雷达图
最低水平
平均水平 收益 流动 成长 先进水平
生产 安全
（五）企业内部因素评价模型
企业内部因素评价模型
列出企业的主要优势和劣势； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分：
（四）核心竞争能力的部署
（五）保持核心竞争能力
新 核 心 竞 争 力 现 有 的
10年后领先
为了保持并扩大市场 份额，需要哪些核心 竞争力
大商机
参与未来最诱人的市 场、需要培育哪些新 的核心竞争力
填补空白
通过利用现有的核心 竞争力，提高企业在 现有市场中地位的机 会是什么？
空白领域
通过创造性地重新部 署或重组合现有的核 心竞争力，企业能够 创造的新产品是什么
4C理论：从4P到4C
研究消费者的需求和欲望（顾客：customer ） 消费者满足其需求所愿意付出的成本（成本：cost） 如何使消费者更方便的购得产品（便利：convenience） 有效的沟通（沟通：communications）
3Rs理论
80代以来人们开始认识到以顾客忠诚度为标志的市场份 额的质量比市场份额的规模对利润有更大的影响，企业 营销重点放在如何保留顾客，如何使他们购买相关产品， 如何让他们向亲友推荐公司的产品。
PC行业的关键竞争要素
PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储 器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格 比每18个月便翻一番。 时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏 感的因素。 分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测 决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地 预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在 各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市 场需求的变化反应迟钝。 PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产 领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成 了竞争的重要手段。
10Ps理论：菲利普•科特勒又提出为了精通“4P’s”（他 称之为战术上的），你必须先做好另一个“4P’s”（他 称之为战略上的）： 第一个“P”是“探查”(Probing)。 （市场调研） 第二“P”是“细分”(partitioning) （市场细分） 第三个“P”是“优先”(Prioritizing)。（目标市场） 第四个“P”是定位(Positioning)。 （市场定位）
组装成型
质量检验
包装
微笑曲线
附加值 研发 设备 材料 品牌
网络
传播
零件
加工制造
销售 产业价值链
（三）价值链的改进
改进价值链的两种途径：
提高活动的效率
工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）