绩效管理评估目的及效果.pptx
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评估工具编制 评估方法选择 绩效效标、标准的建立 评估目的订定
绩效衡量的设计
绩效评估的准备
了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间
13
绩效评估的准备
准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行培训 通知
14
企业实施绩效评估的前提
准备
绩
效
管 实施 理
步
反馈
骤
采取行动
晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果
11
12
期终绩效检讨
被评者的自我表现与认知
评估者的认知过程
工作期间绩效检讨
绩效评估的模式
绩效改进的追踪与辅导
人力资源运用 绩效评定 期终绩效评估面谈 上级主管复评 绩效初评
绩效标准、效标修订 定期绩效评估面谈 日常绩效回馈
双方明确和认可工作目标 完善岗位描述 员工与上司接受了此方面的培训， 保证培训的科学与公正
15
评估的时机-定时评估
员工就职周年 使用最广（欧美比较多），时机不一定合适 定时期间评估 -可在期限内完成评估工作，可同时比较员工 的绩效 -正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半 年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈 为基础 期终绩效检讨（通常以年为时段） 初评：一般直接上级；复评：间接上级
7
绩效=成果+努力+效率
绩效=态度*能力 态度=动机*行为 努力=绩效？ 评估： 特质 （能力、个性、品行）
行为（态度、效率） 成果（业绩、效果）
也有将态度与能力合为行为的。
8
影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导
27
评估者的确定
此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风 格。 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人 力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。 考虑团队合作时，考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的 参考。不能作为总分的一部分。
绩效评估-绩效管理-绩效发展
1
金美宁
概念
绩效评估是一种过程，是组织用 来衡量和评估员工某一时期的工 作表现，与协助员工成长的一种 手段和工具。
2
绩效评估的目的与功能
主要目的：
其他功能：
人事决策的依据 辅导员工的指引
衡量甄选的成效 提供培训的依据 作为前程规划的参 考 是人事工作的核心
3
绩效评估的主要目的
方法：一般考评方法
较特殊的考核法 如：
如： 评等、排序。 目标管理（与自我控制）
评估者的角色：鉴定者 辅导员
受评者角色：受审者
参与者：反省规划，学习
Leabharlann Baidu
（被动，消极，防卫）
改进
5
绩效评估的效果
做的好，可以：
做的不好，会造成：
增强员工工作动机 提升员工自尊 员工更了解自己和工作 有利于上下沟通 更清楚和接受组织目标
人事决策：
辅导员工：
作为晋升，加薪， 解聘等决策的依 据
衡量培训的需求
评估用人/培训 的效果
提供回馈信息 激励员工 辨认有发展前途的 员工 可做自我改进的依 据 有助于前程发展
4
绩效评估的目的比较
人事决策
辅导员工
重点：衡量过去绩效
改善未来绩效
目的：提供决策依
提供反馈，改进工作绩效
据 （升迁，奖赏）
19
工作类型与适用效标
工 作高 产 出 的 可 衡 量低 性
结果 （业务员、
销售代表）
遴选与培训 、 （研究人员）
低
结果或行为 （装配线员、
生产人员）
行为 （导购人员、
银行柜台员）
高
工作行为的可控性 20
评估的目的与绩效效标
评估目的
晋升 发展 加薪、奖金 解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向
导致员工离职 自尊心受损，心理契 约破坏 工作动机低落 与主管关系恶化 时间与金钱的浪费
6
绩效评估需与经营策略相整合
可促使员工表现出经营策略所需要的 行为与结果，促使经营策略得以实现。 （协调组织价值观与员工行为） 绩效评估可协助其它人力资源管理功 能的推动，主要为策略性资料的获得， 如目前员工的能力，未来需要何种能 力的人员等，以利经营策略的推展。 绩效评估可了解公司人力资源的优缺 点，作为拟订新经营策略的参考。
25
考核项目与标准（效标）确定原则
考核项目要具体、详细。 考核项目要与企业目标一致。 考核项目要全面。 考核内容要实际。 与工作性质，内容挂钩。 与个人晋升，培训挂钩。 考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
26
确定绩效效标注意事项
评估目的不同，各项效标的权重不一。 效标不是固定的，可以灵活多变；不要 采用单一和固定的。 应用时应调整特质、行为和结果的关系。 以行为和结果为主。 应获得共识。 运用之妙，存乎一心。
23
评估的效标之二
2.评估个人特质 能力、品德（可靠、热心、友善）。 创意、忠诚等不不易观察。 主观：个人特质的定义因人而异。 无法提供有意义的回馈。 易引起抗拒。 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一。
24
评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） 较具体。 有些工作结果不易衡量。 有些情景非当事者所能控制。 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用 多种效标。 评估的目的，决定各种效标的比例。
16
评估的时机-不定时评估
由被评估者选定 由评估者决定 日常评估：不拘形式，随时随地， 非正式 某一项工作完成后
17
评估时机举例：
销售人员、生产人员月评。 一般管理人员季评。 部门经理级管理人员半年评。 所有人员皆需年评。（总经理以上除外）
18
评估次数确定原则
与薪资、奖金、晋升、组织的稳 定性以及完成一项计划所需的时 间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年 度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质
9
绩效管理 绩效发展系统
将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程 规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个 全面、系统的概念。
评估： 制度，方式
工作绩效
培训纠正 优奖劣惩 培养发展 前程规划
10
进行工作分析
建立绩效目标 选/制定评估工具 挑选及培训 评估者 收集/衡量绩效资料 与标准/目标相比较
通知结果 修正标准
综合
21
划分考核层次与类别
层次 层级 高层 7 、8、 9 中层 4、5、6
低层 1、2、3
类别 管理、专业、技术 现场管理、现场专业 现场技术、事物 操作、辅助、事物
不同的工作层面，考核重点不一。
22
评估的效标之一
1. 评估工作行为
评估员工的实际工作行为。 具体说明什么是应该做的或不应该 做的。 可提供较有意义的、具体的回馈。 有助于员工的发展。 比较不令人反感。
绩效衡量的设计
绩效评估的准备
了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间
13
绩效评估的准备
准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行培训 通知
14
企业实施绩效评估的前提
准备
绩
效
管 实施 理
步
反馈
骤
采取行动
晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果
11
12
期终绩效检讨
被评者的自我表现与认知
评估者的认知过程
工作期间绩效检讨
绩效评估的模式
绩效改进的追踪与辅导
人力资源运用 绩效评定 期终绩效评估面谈 上级主管复评 绩效初评
绩效标准、效标修订 定期绩效评估面谈 日常绩效回馈
双方明确和认可工作目标 完善岗位描述 员工与上司接受了此方面的培训， 保证培训的科学与公正
15
评估的时机-定时评估
员工就职周年 使用最广（欧美比较多），时机不一定合适 定时期间评估 -可在期限内完成评估工作，可同时比较员工 的绩效 -正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半 年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈 为基础 期终绩效检讨（通常以年为时段） 初评：一般直接上级；复评：间接上级
7
绩效=成果+努力+效率
绩效=态度*能力 态度=动机*行为 努力=绩效？ 评估： 特质 （能力、个性、品行）
行为（态度、效率） 成果（业绩、效果）
也有将态度与能力合为行为的。
8
影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导
27
评估者的确定
此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风 格。 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人 力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。 考虑团队合作时，考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的 参考。不能作为总分的一部分。
绩效评估-绩效管理-绩效发展
1
金美宁
概念
绩效评估是一种过程，是组织用 来衡量和评估员工某一时期的工 作表现，与协助员工成长的一种 手段和工具。
2
绩效评估的目的与功能
主要目的：
其他功能：
人事决策的依据 辅导员工的指引
衡量甄选的成效 提供培训的依据 作为前程规划的参 考 是人事工作的核心
3
绩效评估的主要目的
方法：一般考评方法
较特殊的考核法 如：
如： 评等、排序。 目标管理（与自我控制）
评估者的角色：鉴定者 辅导员
受评者角色：受审者
参与者：反省规划，学习
Leabharlann Baidu
（被动，消极，防卫）
改进
5
绩效评估的效果
做的好，可以：
做的不好，会造成：
增强员工工作动机 提升员工自尊 员工更了解自己和工作 有利于上下沟通 更清楚和接受组织目标
人事决策：
辅导员工：
作为晋升，加薪， 解聘等决策的依 据
衡量培训的需求
评估用人/培训 的效果
提供回馈信息 激励员工 辨认有发展前途的 员工 可做自我改进的依 据 有助于前程发展
4
绩效评估的目的比较
人事决策
辅导员工
重点：衡量过去绩效
改善未来绩效
目的：提供决策依
提供反馈，改进工作绩效
据 （升迁，奖赏）
19
工作类型与适用效标
工 作高 产 出 的 可 衡 量低 性
结果 （业务员、
销售代表）
遴选与培训 、 （研究人员）
低
结果或行为 （装配线员、
生产人员）
行为 （导购人员、
银行柜台员）
高
工作行为的可控性 20
评估的目的与绩效效标
评估目的
晋升 发展 加薪、奖金 解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向
导致员工离职 自尊心受损，心理契 约破坏 工作动机低落 与主管关系恶化 时间与金钱的浪费
6
绩效评估需与经营策略相整合
可促使员工表现出经营策略所需要的 行为与结果，促使经营策略得以实现。 （协调组织价值观与员工行为） 绩效评估可协助其它人力资源管理功 能的推动，主要为策略性资料的获得， 如目前员工的能力，未来需要何种能 力的人员等，以利经营策略的推展。 绩效评估可了解公司人力资源的优缺 点，作为拟订新经营策略的参考。
25
考核项目与标准（效标）确定原则
考核项目要具体、详细。 考核项目要与企业目标一致。 考核项目要全面。 考核内容要实际。 与工作性质，内容挂钩。 与个人晋升，培训挂钩。 考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
26
确定绩效效标注意事项
评估目的不同，各项效标的权重不一。 效标不是固定的，可以灵活多变；不要 采用单一和固定的。 应用时应调整特质、行为和结果的关系。 以行为和结果为主。 应获得共识。 运用之妙，存乎一心。
23
评估的效标之二
2.评估个人特质 能力、品德（可靠、热心、友善）。 创意、忠诚等不不易观察。 主观：个人特质的定义因人而异。 无法提供有意义的回馈。 易引起抗拒。 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一。
24
评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） 较具体。 有些工作结果不易衡量。 有些情景非当事者所能控制。 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用 多种效标。 评估的目的，决定各种效标的比例。
16
评估的时机-不定时评估
由被评估者选定 由评估者决定 日常评估：不拘形式，随时随地， 非正式 某一项工作完成后
17
评估时机举例：
销售人员、生产人员月评。 一般管理人员季评。 部门经理级管理人员半年评。 所有人员皆需年评。（总经理以上除外）
18
评估次数确定原则
与薪资、奖金、晋升、组织的稳 定性以及完成一项计划所需的时 间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年 度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质
9
绩效管理 绩效发展系统
将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程 规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个 全面、系统的概念。
评估： 制度，方式
工作绩效
培训纠正 优奖劣惩 培养发展 前程规划
10
进行工作分析
建立绩效目标 选/制定评估工具 挑选及培训 评估者 收集/衡量绩效资料 与标准/目标相比较
通知结果 修正标准
综合
21
划分考核层次与类别
层次 层级 高层 7 、8、 9 中层 4、5、6
低层 1、2、3
类别 管理、专业、技术 现场管理、现场专业 现场技术、事物 操作、辅助、事物
不同的工作层面，考核重点不一。
22
评估的效标之一
1. 评估工作行为
评估员工的实际工作行为。 具体说明什么是应该做的或不应该 做的。 可提供较有意义的、具体的回馈。 有助于员工的发展。 比较不令人反感。