情境领导者原版共35页
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情境领导力PPT课件
信心 承诺 动机
思考： 勤奋、严谨、志向弘远 能力 or 意愿？
准备度的提示
•要“工作明确” •针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） •问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” •不要把热情和能力混淆 •不要将缺乏信心误以为缺乏能力 •增加知识并不保证提升技能
确定准备度
这个人现在所 表现的能力是 在一个可接受4 •有能力 •有意愿 •有信心
自信 并且/ 没有 或有动力
是的
没有
R3
•有能力 •无意愿 •感到不安
中
R2
•没能力 •没意愿 •有信心
低
R1 •没能力 •没意愿
R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示： •结果-告知好处 •共同决策 •责任共担 •合作关系
权力=你可能的影响力
影响力 类型
专业 指示 奖励 强制 信息 关系 职权
领导 者风
格
团队稳定性
员工 准备 度
影响 力类 型
能力培养
能力
知
经
技
识
验
能
提接
升触
复
教
专行
制
导
业业
标流
传
准程
帮
化化
带
谢 谢！
R2：缺乏能力但有意愿或自信提示： •维持意愿（频繁交流、赞赏） •明确组织目标及计划 •明确个体绩效标注及责任 •督导
R4：有能力有意愿并自信提示： •多听少说 •避免能者多劳 •授权-结果导向 •（可控范围内）冒险创新
R1：缺乏能力、没有意愿或不安提示： •明确组织目标及计划 •明确个体绩效标注及责任 •交代具体的工作细节 •过程中频繁的监督 •及时肯定 •强制执行
情境领导者原版
指标：
随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能
被领导者准备度4（ 被领导者准备度 （R4）
有能力，有意愿并自信的 R4
让老板随时知道工作的进展 有效地使用资源 积极应对以工作结果为导向 知识丰富，能与他人分享、 乐意成为他人的资源 分享创新的观念 主动承担 工作任务 准时或提前完成工作任务
多
跟随者导向
｛
｛
R4
R3
R2
R1
领导者导向
所表现出的能力与意愿程度。 知识 经验 技能
曾经做过） （知道如何做） （曾经做过） 知道如何做）
（正在执行） 正在执行）
准备度
信心
能 力 意 愿
（能做） 能做） （将会过） 将会过）
承诺
（想做） 想做）
动机
活动
•工作明确 •职能 •职责 •目标 •目的
决定准备度
工作明确----职能、 工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 职能
准 备 度 提 示
•要“工作明确” •针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能 够”） •问题在于“他们是不是？”而不在于“他们能不能？” •对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应 •不要把“热情”和“能力”相混淆 •不要把缺乏信心误以为缺乏动力 •增加知识并不保证提升技能 •R4并不意味着完美
没能力，不安的 R1
由身体语言表现出不舒服：皱眉头、 耷拉着脑袋 迷茫，不清楚 对可能的结果充满恐惧 害怕失败
被领导者准备度2（ 被领导者准备度 （R2） R
4
R
3
R
随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能
被领导者准备度4（ 被领导者准备度 （R4）
有能力，有意愿并自信的 R4
让老板随时知道工作的进展 有效地使用资源 积极应对以工作结果为导向 知识丰富，能与他人分享、 乐意成为他人的资源 分享创新的观念 主动承担 工作任务 准时或提前完成工作任务
多
跟随者导向
｛
｛
R4
R3
R2
R1
领导者导向
所表现出的能力与意愿程度。 知识 经验 技能
曾经做过） （知道如何做） （曾经做过） 知道如何做）
（正在执行） 正在执行）
准备度
信心
能 力 意 愿
（能做） 能做） （将会过） 将会过）
承诺
（想做） 想做）
动机
活动
•工作明确 •职能 •职责 •目标 •目的
决定准备度
工作明确----职能、 工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 职能
准 备 度 提 示
•要“工作明确” •针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能 够”） •问题在于“他们是不是？”而不在于“他们能不能？” •对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应 •不要把“热情”和“能力”相混淆 •不要把缺乏信心误以为缺乏动力 •增加知识并不保证提升技能 •R4并不意味着完美
没能力，不安的 R1
由身体语言表现出不舒服：皱眉头、 耷拉着脑袋 迷茫，不清楚 对可能的结果充满恐惧 害怕失败
被领导者准备度2（ 被领导者准备度 （R2） R
4
R
3
R
情境领导麦肯特.ppt
情境领导创始人
1969年，情境领导®创始人、世界知名行为科学家保罗·赫 塞〔Paul Hersey〕博士出版经典之作?管理与组织行为? 〔Management and Organizational Behavior〕，全面阐述情 境领导模式，为领导的古老话题提供了新的解决思路，受 到西方企业的大力关注。 1975年，保罗·赫塞博士创立领导力研究中心〔CLS〕，并 正式注册情境领导® 〔Situational Leadership ® 〕这一商标。 时至今日37年时间，全球已有150个国家的1000多万经理 人接受过这一培训并在应用此模式.
跟随者准备度 1〔R1〕
无能、不愿意或者不安 指標: • 工作表现不够水准 • 因工作而恐慌 • 方向不清楚 • 工作拖延 • 工作未完成 • 对工作有疑问 • 逃避或推卸责任 • 防御感重并感到不舒适
跟随者准备度 2〔R2〕
无能，但乐意或自信 指標: • 忧虑或兴奋 • 感兴趣或积极响应 • 表现出一定的能力 • 乐于接受建議 • 专注 • 热情 • 新工作—没经验
全球应用最广泛的领导技能，职业经理人的成功阶梯
情境领导的核心观念
以绩效为导向。 没有一种领导方式适用于所有情境。 随着情境〔任务、目标及完成此目标的员工和
环境〕的不同来调整自己的领导方式。 行为直接影响他人的认知。
领导是 影响他人的一种尝试。
而
有效的领导乃是 针对被领导者个人或团队 绩效的需求来适应的调整 自己的行为。
跟随者准备度 3〔R3〕
有能力但是不愿意或不安 指標:
第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反响和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑 – 在工作中或工作外对 事情感到不舒服
跟随者准备度 4〔R4〕
1969年，情境领导®创始人、世界知名行为科学家保罗·赫 塞〔Paul Hersey〕博士出版经典之作?管理与组织行为? 〔Management and Organizational Behavior〕，全面阐述情 境领导模式，为领导的古老话题提供了新的解决思路，受 到西方企业的大力关注。 1975年，保罗·赫塞博士创立领导力研究中心〔CLS〕，并 正式注册情境领导® 〔Situational Leadership ® 〕这一商标。 时至今日37年时间，全球已有150个国家的1000多万经理 人接受过这一培训并在应用此模式.
跟随者准备度 1〔R1〕
无能、不愿意或者不安 指標: • 工作表现不够水准 • 因工作而恐慌 • 方向不清楚 • 工作拖延 • 工作未完成 • 对工作有疑问 • 逃避或推卸责任 • 防御感重并感到不舒适
跟随者准备度 2〔R2〕
无能，但乐意或自信 指標: • 忧虑或兴奋 • 感兴趣或积极响应 • 表现出一定的能力 • 乐于接受建議 • 专注 • 热情 • 新工作—没经验
全球应用最广泛的领导技能，职业经理人的成功阶梯
情境领导的核心观念
以绩效为导向。 没有一种领导方式适用于所有情境。 随着情境〔任务、目标及完成此目标的员工和
环境〕的不同来调整自己的领导方式。 行为直接影响他人的认知。
领导是 影响他人的一种尝试。
而
有效的领导乃是 针对被领导者个人或团队 绩效的需求来适应的调整 自己的行为。
跟随者准备度 3〔R3〕
有能力但是不愿意或不安 指標:
第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反响和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑 – 在工作中或工作外对 事情感到不舒服
跟随者准备度 4〔R4〕
《情境领导》PPT课件
能力 ➢该下属的可转移技能是怎样？ 意愿 ➢该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或
热情有多高？ 意愿 ➢该下属对此目标和任务的自信心和对自己
能力的把握如何？
精选课件ppt
8
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
D3
D2
D1
意愿
精选课件ppt
能力
9
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。
精选课件ppt
34
风格 3（S3）
低指导 高支持
支持型
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
精选课件ppt
11
发展阶段 1
精选课件ppt
12 3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
精选课件ppt
13
D1 阶段的需求
正确 错误
一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为 什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。
热情有多高？ 意愿 ➢该下属对此目标和任务的自信心和对自己
能力的把握如何？
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8
四种发展阶段中的能力与意愿
D4
D3
D2
D1
意愿
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能力
9
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。
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34
风格 3（S3）
低指导 高支持
支持型
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
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11
发展阶段 1
精选课件ppt
12 3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
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13
D1 阶段的需求
正确 错误
一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为 什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 会提出问题，并得到经理的回答。
一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。
情境领导培训教材(共39张PPT)
SITUATIONAL LEADERSHIP 情境xxx 领导II
1
情境领导II
肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询
顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写 作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、 《共好》 、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。 2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
工作意愿——高 / 低
针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
D4
D3
已发展
如何诊断？
工作能力弱至平平 工作意愿低
D2
工作能力弱
工作意愿高
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？ 所有诊断是基于特定的目标任务
能力
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？
？请讨论她分别处命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任；
1
情境领导II
肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询
顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写 作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、 《共好》 、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。 2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
工作意愿——高 / 低
针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
D4
D3
已发展
如何诊断？
工作能力弱至平平 工作意愿低
D2
工作能力弱
工作意愿高
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？ 所有诊断是基于特定的目标任务
能力
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？
？请讨论她分别处命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任；
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切Байду номын сангаас情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切依情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这
种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时，他的领导才能够有效。
练习
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部 属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积 极性与信心。
领导型态
四种不同程度的指导行为与支持行为的 组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的 指导，并密切监督部属的工作成效，以 便对工作成果给予经常的反馈。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做， 征求部属的建议，赞扬部属大致上正确 的行为，同时继续指导部属去完成任务。
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
建立伙伴关系
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这
种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领 导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之 时，他的领导才能够有效。
练习
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部 属所展现的相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积 极性与信心。
领导型态
四种不同程度的指导行为与支持行为的 组合，构成了四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的 指导，并密切监督部属的工作成效，以 便对工作成果给予经常的反馈。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做， 征求部属的建议，赞扬部属大致上正确 的行为，同时继续指导部属去完成任务。
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
建立伙伴关系
《情境领导》PPT课件
- 灵活性 - 建立伙伴关系
精选课件ppt
3
一二三
建
诊
灵
立
断
活 性
伙 伴
关
系
精选课件ppt
4
诊断第一步：定义工作
第一阶段 职位、角色或职能
第二阶段 工作、目标或目的
第三阶段 活动、行动或环节
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5
设定目标的SMART
SMART目标：
➢ S：Specific：明确性
➢ M：Measurable：衡量性
S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向 沟通或是提供帮助。
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38
四种领导型态
精选课件ppt
39 4–10
领导型态描述词
S3
• 询问/倾听 • 消除顾虑 • 协助独立自主地 • 解决问题 • 合作 • 鼓励反馈 • 感激
S4
• 允许/信任 • 确认 • 授权 • 肯定 • 感谢 • 挑战
精选课件ppt
22
诊断发展阶段的模式
精选课件ppt
23 3–21
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
D2-能力弱至平平但意愿低 D4-能力强且意愿高
D4
独立自主的 完成者
D3
能干但谨慎的 执行者
D2
憧憬幻灭的 学习者
D1
热情的 初学者
意愿
能力
巧
熟
会
知
不知
精选课件ppt
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具体表现为： · 建立结构目标 · 实施组织 · 教导 · 督导 · 控制 • 评估
27
支持行为
即领导者采取下列行为： • 尽量采取双向（或多向）沟通。 • 倾听并提供支持与鼓励 • 让部属参与制定决策 • 鼓励并促成部属独立自主地解决问题。
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3
一二三
建
诊
灵
立
断
活 性
伙 伴
关
系
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4
诊断第一步：定义工作
第一阶段 职位、角色或职能
第二阶段 工作、目标或目的
第三阶段 活动、行动或环节
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5
设定目标的SMART
SMART目标：
➢ S：Specific：明确性
➢ M：Measurable：衡量性
S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向 沟通或是提供帮助。
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38
四种领导型态
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39 4–10
领导型态描述词
S3
• 询问/倾听 • 消除顾虑 • 协助独立自主地 • 解决问题 • 合作 • 鼓励反馈 • 感激
S4
• 允许/信任 • 确认 • 授权 • 肯定 • 感谢 • 挑战
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22
诊断发展阶段的模式
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23 3–21
四种发展阶段中的能力与意愿
D1-能力弱但意愿强
D3-能力中等至强，但意愿不定
D2-能力弱至平平但意愿低 D4-能力强且意愿高
D4
独立自主的 完成者
D3
能干但谨慎的 执行者
D2
憧憬幻灭的 学习者
D1
热情的 初学者
意愿
能力
巧
熟
会
知
不知
精选课件ppt
精选课件ppt
具体表现为： · 建立结构目标 · 实施组织 · 教导 · 督导 · 控制 • 评估
27
支持行为
即领导者采取下列行为： • 尽量采取双向（或多向）沟通。 • 倾听并提供支持与鼓励 • 让部属参与制定决策 • 鼓励并促成部属独立自主地解决问题。
(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
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情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
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情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
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情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
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保罗赫塞的情境领导者课件
该理论认为领导者应根据下属的 能力和意愿水平来调整自己的领 导风格，以促进员工的成长和发 展。
情境领导理论的发展历程
20世纪60年代，美国管理学家保罗· 赫塞提出了情境领导理论，该理论在 实践中得到了广泛应用。
情境领导理论经过多年的研究和发展 ，已经成为现代领导理论的重要组成 部分。
情境领导理论的核心理念
高企业的整体绩效。
情境领导可以帮助企业更好地应 对变革和不确定性，通过灵活调 整领导方式来适应不同的情境和
环境。
情境领导在团队中的应用
情境领导可以帮助团队管理者更好地了解团队成员的需求和特点，从而更好地分配 任务和资源，提高团队的整体效率。
情境领导可以帮助团队建立更加积极向上的工作氛围，提高团队成员的归属感和忠 诚度，从而增强团队的凝聚力和战斗力。
保罗赫塞的情境领导者课件
目录
• 情境领导理论概述 • 情境领导者的角色与职责 • 情境领导风格与策略 • 情境领导的应用与实践 • 情境领导的挑战与未来发展
01
情境领导理论概述
情境领导理论的定义
01
情境领导理论是一种领导理论， 强调领导者应根据下属的准备程 度和成熟度来选择合适的领导风 格。
02
情境领导可以帮助团队更好地应对挑战和压力，通过灵活调整领导方式来应对不同 的任务和目标。
情境领导在个人发展中的应用
情境领导可以帮助个人更好地了解自 己的需求和优势，从而更好地规划自 己的职业发展路径。
情境领导可以帮助个人更好地与他人 沟通和协作，提高个人的社交能力和 合作精神，从而更好地实现个人和团 队的共同发展。
领导风格多样化
适应性
情境领导理论认为领导者应根据不同 情境和员工需求采取不同的领导风格 ，如指令、支持、参与和授权等。
情境领导理论的发展历程
20世纪60年代，美国管理学家保罗· 赫塞提出了情境领导理论，该理论在 实践中得到了广泛应用。
情境领导理论经过多年的研究和发展 ，已经成为现代领导理论的重要组成 部分。
情境领导理论的核心理念
高企业的整体绩效。
情境领导可以帮助企业更好地应 对变革和不确定性，通过灵活调 整领导方式来适应不同的情境和
环境。
情境领导在团队中的应用
情境领导可以帮助团队管理者更好地了解团队成员的需求和特点，从而更好地分配 任务和资源，提高团队的整体效率。
情境领导可以帮助团队建立更加积极向上的工作氛围，提高团队成员的归属感和忠 诚度，从而增强团队的凝聚力和战斗力。
保罗赫塞的情境领导者课件
目录
• 情境领导理论概述 • 情境领导者的角色与职责 • 情境领导风格与策略 • 情境领导的应用与实践 • 情境领导的挑战与未来发展
01
情境领导理论概述
情境领导理论的定义
01
情境领导理论是一种领导理论， 强调领导者应根据下属的准备程 度和成熟度来选择合适的领导风 格。
02
情境领导可以帮助团队更好地应对挑战和压力，通过灵活调整领导方式来应对不同 的任务和目标。
情境领导在个人发展中的应用
情境领导可以帮助个人更好地了解自 己的需求和优势，从而更好地规划自 己的职业发展路径。
情境领导可以帮助个人更好地与他人 沟通和协作，提高个人的社交能力和 合作精神，从而更好地实现个人和团 队的共同发展。
领导风格多样化
适应性
情境领导理论认为领导者应根据不同 情境和员工需求采取不同的领导风格 ，如指令、支持、参与和授权等。
情境领导者原版35页PPT
情境领导者原版
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走
情境领导者原版共35页
情境领导者原版
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德பைடு நூலகம்72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德பைடு நூலகம்72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非