管理学概论报告——富士康跳楼事件的管理学分析

富士康跳楼门的管理学分析一、背景资料富士康科技集团创立于1974 年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C 产业的高新科技企业。

然而这个著名的企业，在2010 年，有一个事件是我们不得不关注的，那便是如同“多米诺骨牌”般触目惊心的富士康“十四连跳”事件。

自2010 年1 月23 日富士康员工第一跳起至2010 年11 月5 日，富士康已发生14 起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。

并且，于2011 年7 月18 日凌晨3 时，又有一名员工跳楼，年仅21 岁；2012年1 月1 日上午，富士康科技集团（烟台）工业园发生一名男性员工坠楼事故。

二、跳楼门事件的管理学分析富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思。

坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90 后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，这属于社会问题。

但仅从社会或是心理方面分析是不够的，还要从企业人力资源管理上找原因，坠楼事件的连续发生，暴露富士康在人力资源管理的制度、理念、方式等方面存在漏洞和不足。

（一）简单粗暴的管理和毫无人文关怀的等级分化富士康的基层组织结构是操作人员——生产线线长——班组长——课长——经理——厂长的模式，这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本，但在很大程度上加速了悲剧的发生。

其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。

作为一线管理者的生产线线长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被线长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则线长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。

虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但线长打压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。

这一举动无疑大大打击了员工的士气。

由于线长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分。

马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。

但并不是说该需求不存在了。

刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。

而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。

以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。

在某调查机构的调查中显示，工作之余参加过公司所举办活动的员工数仅占5.1%，40.4%的选择了睡觉，而有54.5%的员工选择了玩游戏或上网聊天以寻求慰藉。

（二）利益分配机制存在问题为了对付“磨洋工”，泰勒的“科学管理理论”中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。

按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。

作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。

在正常生产的8 小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。

按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8 小时之外工作或不工作的权利。

但在富士康，很多员工是“被”加班的。

截止至2010 年5 月，富士康一线员工基本工资为760 元，按照现在消费水平，760 元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。

富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800 元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500 元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。

可以说，没有加班，他们根本不能养活自己。

八小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。

此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。

这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。

（三）内部沟通机制存在不足富士康的员工流动性很强，企业一年四季都在招人。

员工因为一些原因，在这里工作没多久就走了，基层管理者没有足够的时间去熟悉他们，员工也不会跟陌生的管理人员讲心里话。

员工多是“80 后、90 后”，他们精力充沛，对未来抱有期待，同时又容易情绪波动，他们渴望丰富的业余生活，但现实生活又太过枯燥乏味，富士康也没有给他们搭建交往的平台，下了班，他们就是孤立的个体。

庞大的集团管理要求80 万人步调一致，强调的是共性；而现在是一个个体意识觉醒的时代，年轻的产业工人要求体现个性，这必然会产生矛盾。

富士康的人员更替非常频繁，几乎每年都要新换一批人，很多员工在彼此还不熟悉时就已经离开了，更谈不上互相建立信任。

在众多高校参与富士康调研中，在1736 位问卷调查受访者中，近九成工人表示自己没有参加工会，四成工人表示工厂没有工会，大部分工人不了解工会的职能。

活动空间上，富士康的员工虽然人数众多，但基本上没有员工自己的组织，老乡会、同学会等能够加强员工交流的组织是基本没有的。

这种环境也使得工作满意度大大降低。

当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障，那么企业战略发展的整体进程必然会遭受来自个体或部门的阻力，种种事实表明，其最终将影响到企业的长远发展。

连续发生的坠楼事件正好说明富士康内部缺乏有效沟通机制的严重危害性。

（四）自我价值难以实现，愿望与现实相聚甚远老一代员工相比，新一代员工的成长环境是不同的。

这一代的成长环境与其父辈们相比要优越许多，其生活的参照系是同龄的城市人，其对生活的要求也是城市化的，让他们再回到农村安心务农是不现实的。

而由于其自身条件的限制，想要真正融入城市社会，还存在一定的距离，但是新一代员工们还是在努力争取着，在富士康打工是其朝梦想前进的重要一步。

但是由于条件、技能等限制，其进一步发展是困难的，就算离开了富士康，下一个企业也许是另一个“富士康”，还是很难实现真正融入城市这个目标。

家乡回不去了，在城市工作也很难融入其中，进退维谷加深了新一代员工的压力。

在富士康，对于普通员工晋升管理层，有着严格的限制。

一名高中或者中专毕业生在富士康成长为线长的平均时间为4 年，从普工成长为课长的时间为10年。

这样的时间成本无疑让这些年轻人看不到未来。

（五）对于员工的情绪管理没有落到实处一是员工的不良情绪得不到发泄。

80、90 后是现代大城市中新生打工族，这代人多是独生子女，抗压能力、吃苦能力比较差，进入现实工作后，理想与现实的巨大差距让这些心理尚未成熟的打工者难以适从。

他们会觉得怀才不遇，受到了不公正待遇，逐渐对学习和生活丧失兴趣，产生厌世感。

加上工作难以适应、人际关系等方面的影响，一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。

一旦出现不良情绪，找不到宣泄途径，缺少亲情抚慰和自我救助的条件。

久而久之，不良情绪累积起来，造成了极端行为。

二是自杀事件发生后，没有对其他员工进行积极的心理干预。

连续自杀的报道影响了员工的态度，自杀具有传染性。

自杀事件发生后，富士康公司所采取的措施并不得力。

在富士康公司发生连续自杀事件过程中，其管理层对事件没有进行有效的干预和管理上的改变。

接二连三的跳楼事件后，富士康的管理措施之一是请来五台山最有名的高僧，到园区为死者祈福。

这种做法不但没有缓解自杀传染性，还增加了自杀事件的神秘色彩，对员工心理造成了是鬼神作怪这样的心理暗示，使员工觉得这些自杀都是源自天意。

这就没有根本解决自杀传染性对员工的影响。

三、管理学对策就是富士康员工的生存现状（当然也是好多产业工人的生存现状），机械、枯燥、繁重的劳动和他们的花样年华和美好理想格格不入，最终导致了悲剧的发生。

面对这样的问题，我们在人力资源管理方面有何应对之策呢？（一）从上到下，从内到外建立起“社会人”的概念富士康目前的军事化管理把泰勒的科学管理发挥到登峰造极的地步，严格追求共性和标准化，把员工当做了机械人，经济人，而忽略了员工更是社会人，他有自己的思想，自己的需求。

重新建立起社会人的概念，从马洛斯的需求层次理论出发，满足员工生理，安全，归属、尊重和自我实现的需求。

1、工作设计的多样化。

在极大提高生产效率的同时，其人性化的缺失历来饱受质疑，分工越来越细，每个工人都不断的重复着简单的动作，其疲劳和枯燥程度可以想象。

因此，现代人力资源管理越来越重视工作设计的多样化，改善工作方式，提高员工工作的兴趣。

可以借鉴先进的管理理念，在同一个或者相邻的不同生产线实行定时交换，不让员工长时间做相同的工作，减低员工的压力，减少长时间反复机械动作带来的疲劳，提高员工工作兴趣。

2、提供多次择业（择工种）或多通道的发展机会。

每个人都有自己的理想，每个人都有自己的兴趣爱好，但企业往往是根据企业的需要安排员工，这就使得我们一些员工产生了迷茫和痛苦，如何将员工的兴趣爱好或者理想与企业的需要对接起来，是人力资源管理应该考虑的问题，比如，提供员工择工种的机会、提供多通道的职业发展通道等。

3、制定员工工作与家庭（或者生活）平衡计划。

这种计划或政策旨在帮助员工处理好工作与家庭、生活的矛盾。

如管理者愿意倾听员工诉说工作和家庭的冲突，帮助找出解决方案，或提供支持性服务（如向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务、在家办公、弹性工作时间、一些涉及家庭范围的灵活的福利政策等）。

在富士康，能够给员工留出一点时间和空间来谈情说爱、休闲娱乐可能就是最好的平衡。

4、依托国家的鼓励政策，争取实现企业转型。

作为一个代工企业，人力成本的低廉才能使其在市场上立足和发展。

这就造成了员工薪酬低、发展空间小等345《管理学概论》课程报告问题。

想改变这一现状，只有向高附加值产业转型，使得企业不依靠廉价的劳动力来获取利润，使得员工有机会在本企业实现自己的价值，减小工作所带来的压力。

（二）建立公正合理的利益分配机制，实现人才本土化1、建立公平公正合理的利益分配机制，实现人才本土化。

提高大陆员工的地位，给予陆干和台干一个公共竞争的平台，留住优秀人才。

2、富士康应该真正的提高员工的收入，给予员工充分地生活保障，建立以劳动付出为基础的利益分配机制以及一套切实有效地激励制度。

富士康在保证最基本的薪酬待遇的同时，应该加强福利补贴的力度，通过福利补贴更能增强员工的幸福指数。

这些劳动者大多不是合同工，除了给予他们休息休假等的带薪不工作权利，工作期间人身保险福利，还可以适当地增加退休福利，比如社会保障、养老金等。