人力资源管理趋势分析.pptx
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实施人才强国战略建设人力资源强国.pptx
知识革命的内涵
• 内涵 1、知识结构体系：OECD认为，知识分为， 关于事实和现象的知识（know—what);关于规 律和原理的知识（know—why);关于技能和诀 窍的知识（know—how);关于人力资源的知识 （know—who)。 2、知识呈现方式：从印刷界面向数字界面转 变 3知识传播方式：从单一媒体向多媒体转变
2、历史经验：三次成功的赶超
美国赶超英国： 根据麦迪森提供的数据，1820年，美国人
均GDP相当于英国人均GDP的73.3%，到 1913年，美国人均GDP已超过英国的5.5个 百分点。 美国在1820年人均受教育年限相当于英国 的87.5％，1870年提高到的88.3％，1913 年则进一步提高到91.2％。
实施人才强国战略 建设人力资源强国
谈松华
主要内容
建设人力资源强国：发展的战略目标 实施人才强国战略：发展的战略重点 加快人才培养模式变革：人力资源能力建设 推进教育制度创新：发展的制度保证
一、建设人力资源强国：发展的战略目标
“我们必须坚定不移地实施科教兴国战略和人才 强国战略,切实把教育摆在优先发展的战略地位, 推动我国教育事业全面协调可持续发展,努力把我 国建设成为人力资源强国,为全面建设小康社会、 实现中华民族的伟大复兴提供有力的人才和人力 资源保证。”——胡锦涛在政治局学习会上的讲
狭义：指劳动年龄人口或经济人口，一 般指16——65岁年龄段的人口，既包括在 业劳动者，也包括正在形成或待业的劳动 力。
总之，人力资源是指在一定的时间空间 条件下，现存和正在形成的劳动力的数量 和质量的总和，也可以说，是现有和潜在 的劳动者体质、智力、知识、经验技能等 方面的总称。
（2）人力资本
——阿马蒂亚。森 “人的发展与经济保守主义”
人力资源管理改革.pptx
针对不同员工的绩效问题 和需求，提供个性化的辅 导和支持，帮助员工提升 能力。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
跟踪与评估
对辅导效果进行跟踪和评 估，确保改进措施的有效 实施。
企业文化建设与落
07
地实施
企业文化理念梳理
明确核心价值观
首先，需要明确企业的核心价值 观，这包括企业的使命、愿景和 行为准则。这些价值观应该是全
体员工共同认同和遵循的。
梳理历史传统
回顾企业的发展历程，梳理出企业 在长期实践中形成的优良传统和成 功经验，这些都是企业文化的重要 组成部分。
调研员工意见
通过问卷调查、座谈会等方式，了 解员工对企业文化的认知和期望， 为构建更加符合员工需求的企业文 化提供参考。
企业文化传播途径规划
内部传播
通过内部培训、会议、员 工手册、内部网站等渠道 ，向员工传达企业文化的 核心理念和价值观。
提高组织效率
通过改革，优化人力资源管理流程，减少不必要的浪费，提高组织 运行效率。
制定战略规划
01
02
03
短期行动计划
明确改革启动后的前几个 月或一年内需要完成的关 键任务，如员工调研、政 策制定等。
中期实施计划
规划未来两到三年内的人 力资源管理改革路线图， 包括人才选拔、培训、绩 效管理等。
长期愿景与目标
提高薪酬福利竞争力
通过不断调整薪酬福利政策， 提高员工的福利待遇，增强企 业的吸引力和竞争力。
THANKS.
05
建
培训需求分析
组织目标分析
明确组织的长远目标和短期目标，分析培训如何 为实现这些目标提供支持。
业务发展需求
分析业务发展趋势，预测未来可能需要的技能和 知识，为培训提供前瞻性指导。
非营利组织的人力资源管理.pptx
2
2019-10-14 谢谢关注
导言
资源对于非营利组织的营运是不可或缺的一 环；大致而言，「资源」可以分成有形资源 与无形资源，有形资源象是财力资源、物力 资源、人力资源；无形资源象是专业技术、 对外的社会关系与组织声誉等。
有形资源往往会直接影响到非营利组织的运 作，尤其「人力资源」(human resource)则显 得格外重要。因为当组织成立之后，其成功 或失败都关乎到人的因素，而员工素质与发 展也会直接影响组织的发展，所以组织对于 人员的安排与分配是首要的任务，为了避免 将不适任的人放在不适当的位置上，就凸显 出人力资源管理在组织的重要性。
2019-10-14 谢谢关注
会影响到其所提供的服务质量。此外，不同 于公家机关的用人习性和稳定的薪酬，以及 私人企业有明确的升迁管道或奖酬，非营利 组织由于本身较缺乏诱因，且人力与资源都 相当有限，因此强调将人才做最有效之配置。
非营利组织的人力资本属于「知识型员工」 的服务业，拥有专业知识的人才是组织的主 要资源，所以在变迁快速的社会，非营利组 织也需要变革，找寻具有创新的员工注入新 的活力。
人力资源管理对于非营利组织之重要性在于，非
营利组织所制造的财货与服务，通常很难以执行
例行任务的方式去完成，并且很难对其加以评估，
所以非营利组织很需要有技术的人员来协助组织，
亦显示出人力资源管理课题对非营利组织之重要
性。
20
非营利组织是属于高度人力密集的事业特质， 假若没有足够的人力，工作便很难推行，更
4
2019-10-14 谢谢关注
第一节 人力资源管理的相关概念
5
2019-10-14 谢谢关注
传统人事管理与人力资源管理之区别
对于人的管理，管理学早期称为「人事管理」。 传统人事管理一般是指处理例行的招募、甄选、 任用、训练、薪资、报酬、福利、考勤等传统上 有关人事的相关事项。
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导言
资源对于非营利组织的营运是不可或缺的一 环；大致而言，「资源」可以分成有形资源 与无形资源，有形资源象是财力资源、物力 资源、人力资源；无形资源象是专业技术、 对外的社会关系与组织声誉等。
有形资源往往会直接影响到非营利组织的运 作，尤其「人力资源」(human resource)则显 得格外重要。因为当组织成立之后，其成功 或失败都关乎到人的因素，而员工素质与发 展也会直接影响组织的发展，所以组织对于 人员的安排与分配是首要的任务，为了避免 将不适任的人放在不适当的位置上，就凸显 出人力资源管理在组织的重要性。
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会影响到其所提供的服务质量。此外，不同 于公家机关的用人习性和稳定的薪酬，以及 私人企业有明确的升迁管道或奖酬，非营利 组织由于本身较缺乏诱因，且人力与资源都 相当有限，因此强调将人才做最有效之配置。
非营利组织的人力资本属于「知识型员工」 的服务业，拥有专业知识的人才是组织的主 要资源，所以在变迁快速的社会，非营利组 织也需要变革，找寻具有创新的员工注入新 的活力。
人力资源管理对于非营利组织之重要性在于，非
营利组织所制造的财货与服务，通常很难以执行
例行任务的方式去完成，并且很难对其加以评估，
所以非营利组织很需要有技术的人员来协助组织，
亦显示出人力资源管理课题对非营利组织之重要
性。
20
非营利组织是属于高度人力密集的事业特质， 假若没有足够的人力，工作便很难推行，更
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第一节 人力资源管理的相关概念
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传统人事管理与人力资源管理之区别
对于人的管理，管理学早期称为「人事管理」。 传统人事管理一般是指处理例行的招募、甄选、 任用、训练、薪资、报酬、福利、考勤等传统上 有关人事的相关事项。
人效(PES)方案介绍-.pptx
户动态、提供产品/服务改进的主体
人效（PES)的作用
发现HRM问题 挖掘关注点
人是财务、产供销的核 心 公司在尝试去改变与改 善人的问题中效果中效 果不好，这其中主要原 因有：
没有聚焦的真正 问题点 没有找到合适的 方法 投入产出不可量 化
人效（PES)解决方案
预测防止人力资源问题的产生
人力资源的差异具有 滞后性
（PES)大数据收集和人效（PES)人效提升
人效（PES)问卷设计
人效（PES)大数据收集
人效（PES)人效提升
问卷初稿设计
问卷沟通及调整
发放填写问卷
跟踪分析
形成诊断报告及分享 方案设计及实施
2个工作日 对人效（PES)问 卷进行初稿设计
3个工作日 与人力资源负责 人进行沟通，并对 问卷进行调整，形 成最终问卷
根据人效pes得分在cbm模型人力资源管理全景图中定位影响因素并标记相关度hrthrmhrdhrithr规划治理项目管理人力资源配置绩效管理薪酬激励劳动力规划组织发展学习与发展信息管理转型项目hr管理变革管理制定和管理人力资源战略规划开发人力资源管理政策和流程资源策略和规划绩效管理策略绩效管理规划和目标管理管理并控制hr职能和绩效员工健康和安全管理员工工作转岗和调配管理执行绩效回顾评估绩效评估及跟踪管理员工的年度报酬策略预算编制奖励表扬和激励策略组织重新设计薪酬核算和报告管理员工保留管理执行福利发放执行绩效工资发放执行固定工资发放执行养老金发放劳动力长期需求预测劳动力财务规划和预算日常劳动力部属和优化设计和分析劳动力规划管理流程分析和监控劳动力和运营绩效个人发展和职业规划管理学习与知识管理策略制定培训方案课程规划学习基础设施规划营销和销售学习管理交付前后期服务管理基础设施和采购管理定义和管理报告流程定义员工数据和查询流程网络内容管理治理监控人力资源信息系统基础设施规划员工和经理帮助热线员工数据和状态变更信息系统维护执行费用报销wwwchinastar1comwwwchinastar1comwwwchinastar1comwwwchinastar1com埃菲尔铁塔的整个塔体结构高耸上窄下宽给人以平衡稳定的美感
人力资源六大模块 - 副本.pptx
考核计划
一年度为一个段落
发展计划
年度所需 人才
晋升调配 人才
年度向外 招聘人才
招聘方式
招聘来源如何安排工作岗位 防止人才流失？
16
人员培养计划
业务需要 战略目标 培训能力
招聘计划
人员培训计划
考核计划
发展计划
专业人员培训计划
• 确定培训计划
部门培训计划 一般人员培训计划
选送进修计划 17
考核计划
招聘计划
优秀的人力资源计划， 一定是能够使企业员工 达到长期利益的计划， 一定是能够使企业和员工
共同发展的计划
• 战略计划
• 战组术计织划内部信息
• 行动方案
• 宏观经济形势 • 行业经济形势
• 组技术织发外展情部况环境信息
• 各部门计划 • 人力资源现状
• 行业竞争性
收集信息• 劳资动料力市场
• 人口和社会发展趋势
狭义
战略规划
发展目标
人力资源规划
预测人力
对比需求
内
资源需求
和供给
部
环
境 需求=供给
劳动力过剩
NO Action
限制招募 减少工时 提前退休 解雇裁员
预测人力
资源供给
外
部
环
劳动力短缺
境
招募
6
人力资源广义的定义
人力资源规划的定义 人力资源规划含义 人力资源规划的作用 人力资源规划的内容 人力资源规划的程序人力资源计划的发展趋势
生产人员采取老、中、青 三结合的方式
年龄结构 知识结构 体能结构
35
企业人力资源配置模型
结合人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人— —岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置
跨文化背景下的企业人力资源管理.pptx
权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织 的实质 （2）.避免不确定性局面的意识：不同的社会以不同的 方式适应不确定性，例如技术、法律和宗教。 （3）.个人主义/集体主义 （4）.阳刚/娇柔意识：用以描述文化中的性别角色系统
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一.跨文化人力资源管理的内涵
Logo
❖3.文化差异包括以下几个层次：
❖ 2.跨文化的人力资源管理概念：指对来自不同文化背景的、 存在文化差异的员工进行人力资源管理，以提高劳动生产 率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文 化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整 等一体化管理的过程。跨文化人力资源管理是相对于单一 文化人力资源管理提出的，它又被称为国际人力资源管理， 或者全球化人力资源管理，这是经济全球化所带来的人力 资源全球化的必然结果。
❖ 2. Schneider将跨国企业跨文化人力资源模式划分为 “地理中心型人力资源模式”、“母国中心型人力资源模 式”、“多元中心型人力资源模式”三类，三者的跨文化 人力资源模式差别在于偏向全球整合与地方差异化两个维 度的高低程度。这三者中“母国中心型人力资源模式”即 具有高度全球整合和低度地方差异化的特性；“多元中心 型人力资源模式”即具有低度全球整合和高度地方差异化 特性；“地理中心型人力资源模式"则具有高度全球整合 和高度地方差异化特性。
❖ 2.跨文化人力资源管理对管理者提出的要求比一般的国内 人力资源管理更高。
❖ 在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如，安置、 引导来自他国或即将去往他国的员工，参与语言方面的翻 译，等等。最重要的一个要求是，跨文化人力资源管理者 必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化问 的差异。并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的 ‘文化重新组合”，尽可能地发挥各类人力资源的作用。
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一.跨文化人力资源管理的内涵
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❖3.文化差异包括以下几个层次：
❖ 2.跨文化的人力资源管理概念：指对来自不同文化背景的、 存在文化差异的员工进行人力资源管理，以提高劳动生产 率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文 化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整 等一体化管理的过程。跨文化人力资源管理是相对于单一 文化人力资源管理提出的，它又被称为国际人力资源管理， 或者全球化人力资源管理，这是经济全球化所带来的人力 资源全球化的必然结果。
❖ 2. Schneider将跨国企业跨文化人力资源模式划分为 “地理中心型人力资源模式”、“母国中心型人力资源模 式”、“多元中心型人力资源模式”三类，三者的跨文化 人力资源模式差别在于偏向全球整合与地方差异化两个维 度的高低程度。这三者中“母国中心型人力资源模式”即 具有高度全球整合和低度地方差异化的特性；“多元中心 型人力资源模式”即具有低度全球整合和高度地方差异化 特性；“地理中心型人力资源模式"则具有高度全球整合 和高度地方差异化特性。
❖ 2.跨文化人力资源管理对管理者提出的要求比一般的国内 人力资源管理更高。
❖ 在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如，安置、 引导来自他国或即将去往他国的员工，参与语言方面的翻 译，等等。最重要的一个要求是，跨文化人力资源管理者 必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化问 的差异。并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的 ‘文化重新组合”，尽可能地发挥各类人力资源的作用。
人力资源管理新趋势PPT28页
趋势十：人力资源管理地位的提升
人事科（处）→人力资源部（处）； 职能执行机构→企业战略的重要组成部分； 企业高层领导对人力资源管理的重视；许多企业外请咨询机构或外聘专家给他们把脉诊断，为企业设计相应的人力资源管理战略或其中的某一分块职能；企业重视对人力资源管理基础的夯实，如进行组织结构调整、岗位分析、岗位评价、员工培训、绩效管理制度和薪酬管理制度的制定和修改等。
管理内容
传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体性事务工作； 现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点在于开发人的潜能、激发人的活力。 ※
管理形式
传统的人事管理，属于静态的管理。 现代人力资源管理，非常重视对动态的管理※
管理方式
传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段； 现代人力资源管理，则提倡“以人为本”的理念，尊重人的自尊、知识和价值，提倡正面激励，减少使用负面激励的手段，提倡组织中的授权，重视发挥每个员工的专长，使每个人的价值在工作中得到体现。※
管理策略
传统的人事管理，是战术性管理；现代人力资源管理，强调的是战略管理；※
谢谢大家！请提问！
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
人事科（处）→人力资源部（处）； 职能执行机构→企业战略的重要组成部分； 企业高层领导对人力资源管理的重视；许多企业外请咨询机构或外聘专家给他们把脉诊断，为企业设计相应的人力资源管理战略或其中的某一分块职能；企业重视对人力资源管理基础的夯实，如进行组织结构调整、岗位分析、岗位评价、员工培训、绩效管理制度和薪酬管理制度的制定和修改等。
管理内容
传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体性事务工作； 现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点在于开发人的潜能、激发人的活力。 ※
管理形式
传统的人事管理，属于静态的管理。 现代人力资源管理，非常重视对动态的管理※
管理方式
传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段； 现代人力资源管理，则提倡“以人为本”的理念，尊重人的自尊、知识和价值，提倡正面激励，减少使用负面激励的手段，提倡组织中的授权，重视发挥每个员工的专长，使每个人的价值在工作中得到体现。※
管理策略
传统的人事管理，是战术性管理；现代人力资源管理，强调的是战略管理；※
谢谢大家！请提问！
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
[人力资源]人力资源管理的趋势与发展PPT课件教材讲义
![[人力资源]人力资源管理的趋势与发展PPT课件教材讲义](https://img.taocdn.com/s3/m/04bf6e8dd5bbfd0a795673cd.png)
硬/软件费用多数分布10万以下与50万以上 维护费用10万以下比例居多
EDP(作业功能模块)、MIS(管理功能模块)满意程 度较高、DSSDSS视组织结 构特性而异
影响HRIS导入因素
方式 自行 开发
外部 购买
可能的问题
影响成效因素
•需求分析阶段，管理单位与 •费用高低 信息单位因信息不对称的冲突，•年数多寡
考虑组 织特性
思考欲提升改 善之效益
决定使用层次及 功能模块
伍、人力资源会记计
（Human Resource Account, HRA）
背景
• 把员工当作企业的资产 • 如何比较出不同员工的价值 • 衡量人力价值的研究领域（人力资源会记计,HRA）
HRA的意义
人力资源的衡量
实务应用
•AAA(美国会计 学会)的定义：一 种辨认与人力资 源相关的数据， 并加以衡量的过 程
• 新思维： 1.职能模式(Competency Model) 2.人力资源信息系统(HRIS)、人力资源会计(HRA)
贰、人力资源管理的发展趋势
劳务外包盛行
• 信息传送与运输快速 • 竞争压力提升 • 企业寻找更多生存之道
劳务外包的目的
• 私人企业 • 公家机关
重新定位工作
非核心劳务外包 • 提高利润 • 降低成本
专业技术人员
• 科技 • 技术 • 服务
与知识管理紧密结合
搜集组织经验、技术及智能，并使其可让人任意取用。（Laplante,1997）
知识资源的优劣取决于人力对知识的获取、应用与创造的能力。（Drucker,1997）
知识形成的三步骤 知识管理
• 创造 • 编码 • 扩散
• 有系统「创造」新知识 • 将新知识分类「编码」
EDP(作业功能模块)、MIS(管理功能模块)满意程 度较高、DSSDSS视组织结 构特性而异
影响HRIS导入因素
方式 自行 开发
外部 购买
可能的问题
影响成效因素
•需求分析阶段，管理单位与 •费用高低 信息单位因信息不对称的冲突，•年数多寡
考虑组 织特性
思考欲提升改 善之效益
决定使用层次及 功能模块
伍、人力资源会记计
（Human Resource Account, HRA）
背景
• 把员工当作企业的资产 • 如何比较出不同员工的价值 • 衡量人力价值的研究领域（人力资源会记计,HRA）
HRA的意义
人力资源的衡量
实务应用
•AAA(美国会计 学会)的定义：一 种辨认与人力资 源相关的数据， 并加以衡量的过 程
• 新思维： 1.职能模式(Competency Model) 2.人力资源信息系统(HRIS)、人力资源会计(HRA)
贰、人力资源管理的发展趋势
劳务外包盛行
• 信息传送与运输快速 • 竞争压力提升 • 企业寻找更多生存之道
劳务外包的目的
• 私人企业 • 公家机关
重新定位工作
非核心劳务外包 • 提高利润 • 降低成本
专业技术人员
• 科技 • 技术 • 服务
与知识管理紧密结合
搜集组织经验、技术及智能，并使其可让人任意取用。（Laplante,1997）
知识资源的优劣取决于人力对知识的获取、应用与创造的能力。（Drucker,1997）
知识形成的三步骤 知识管理
• 创造 • 编码 • 扩散
• 有系统「创造」新知识 • 将新知识分类「编码」
人力资源管理职位分析.pptx
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
人力资源开发与管理.pptx
■ 个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/ 能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、 友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、 关心他人、客观、工作伦理)。
■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照
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如何收集信息
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收集信息的类型 3
工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以下内容：
■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作 铲车的技能和文字处理的技能。
■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟 通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿
被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和
安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，
才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力
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一般人在本质上并不厌恶工作。
控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一 方法；
在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且寻求责任；
一般人对企业组织目标承担多少义务，同工 作取得多少报酬是一种函数关系；
大多数人都具有相当的想象力、智力和解决 问题的创造力。
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12
作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括5个范畴52种能力
■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照
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收集信息的类型 3
工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以下内容：
■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作 铲车的技能和文字处理的技能。
■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟 通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿
被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和
安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，
才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力
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一般人在本质上并不厌恶工作。
控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一 方法；
在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且寻求责任；
一般人对企业组织目标承担多少义务，同工 作取得多少报酬是一种函数关系；
大多数人都具有相当的想象力、智力和解决 问题的创造力。
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作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括5个范畴52种能力
第八章人力资源供给预测.pptx
接替方式
序 管理人员
号
现有 年末 定员 流出 退休 增补 后备 提升 外部 内部
人数 人数 标准 人员 人员 计划 人才 受阻 招聘 升任
1 高层管理 4 5 6 0 0 +1 - - - 1
2 中层管理 19 16 20 -1 -2 +7 4 3 - 7 3 直接主管 47 29 35 -1 0 +7 23 16 - 7
组织结构与内部劳动力供给
随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少， 员工跨层升迁的机会也有所减少。同一级别的人 员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某 个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎
多维框架事业升迁阶梯 直线制、事业部制和矩阵制的劳动力供给有所不
同
企业人员流动率与内部劳动力供给
且看内部招聘
酒店的前台接待（隶属前厅部）在年底出现了周期性的缺人 现象，而在迎宾部（隶属餐饮部）有A员工，不管从形象气 质还是英语水平都完全符合（A表示：偶入职的时候就是你说日后 可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧）。
人事部经过跟各方领导及A斡旋之后，房务总监（管理前厅 部）OK，A也OK，关键时刻餐饮总监却不OK了，她表示虽 然迎宾好招（相比前台接待要求较低），当前人员也富足， 但一个A转过去了，无数个A便会前赴后继的转过去，我这餐 饮部又不是中转站，不行！「前台接待工资待遇高于迎宾且职业发
2003年1月—2006年1月
2006 区域经 分公司 经营部 业务主管 业务员 离开公
期初 理
经理 经理
司
4 0.750
0.250
分公司经理 20 0.050 0.750 0.050
经营部经理 96 业务主管 264
0.042 0.900 0.027
人力资源管理的趋势分析
人力资源管理的趋势分析人的问题永远是最重要、最复杂、最棘手、最容易出错的环节，无论如何强调人的重要性都不为过。
人错了，一切都白费，人对了，一切都顺了。
如果你想胸有成竹地应对最大管理挑战，你就必须了解2013人力资源管理的十大趋势。
趋势一：员工即是客户企业应以新思维来看待员工，从市场营销的角度出发在公司中发展人力资源服务。
从某种意义上说，人力资源管理也是一种营销类的工作，企业应该从员工需求的角度出发，提供令人满意的人力资源产品和服务，吸引人才，留住人才，激励和发展人才。
从专业的人力资源角度来看，敏睿公司认为企业必须要先赢得员工的满意度和忠诚度，从而才能保持竞争力，最终才能赢得客户。
人力资源的新功能是为员工提供量身定做的人力资源产品和服务。
趋势二：从本土化到逆本土化人力资源的本土化早在十年前就深入人心，经过各大跨国公司地不断实践,很多著名公司都达到了95%以上的本土员工比例，更有沃尔玛达到99%的高值。
但很多问题也随之而来，全球高层的失控感，过度本土化文化带来的弊病造成了我们在2012年看到的诸多换帅行动，例如：微软的梁念坚，沃尔玛原中国区总裁兼首席执行官陈耀昌。
究其原因，毕竟人才培养还是一个漫长的过程，“十年树木，百年树人”，中国高管的培养速度终究还是慢了经济发展半拍，欧债危机深化，一些“不胜任”的逐渐显现是必然趋势，那么“逆本土化”在人力资源的出现，也就不足为奇。
趋势三：外包服务持续升温我们不难发现人力资源外包服务的发展势头迅猛。
在过去的30年里，每年的增长率超过15%。
2011年，仅上海外服，中智，北京外企三家人力资源服务企业的收入就近100亿元人民币。
在人力资源外包服务中,这些“外聘”的专家，他们不仅可以提供高效率和高质量的服务，而且是在相当短的时间内达到，比起企业雇用整条人力资本链所耗费的人力、物力来有相当的优势。
同时，由于经济预期的下调，裁员的可能性也在提升，这不仅仅是一笔资金支出，更是一个对企业声誉和员工士气的考验。