企业招聘实例

• 筛选出20人
初步面试
• 筛选出10名候选人员，进行素质测评
（三）设计测评标准
• 营销经理选拔性素质测评模型
序号 1
素质测 评模型 如何建 立？
测评权重（%） 15
测评内容 战略管理能 力 团队管理能 力 自我意识 领导技能 分析式思考 自我管理能 力 成就需求 市场意识
测评要素
战略思考能力、人际洞察力、决策能力、 风险意识、全局观念、规划能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导 他人、激励下树、绩效导向 正直、心胸开阔、敬业、自律、自信 领导动机、影响力、授权、展示能力 系统思维、概括力、判断能力 内省、应变能力、时间管理、创新 成就导向、坚韧性 市场拓展能力、市场导向
预备阶段
多以社交话题为主，帮助应聘人消除紧张戒 备心理，建立和谐、轻松、友好氛围。
评价中心的主要形式
比较复杂的 测评方法 角色游戏 文件筐 小组任务 小组讨论 分配角色 未分配角色 演讲 案例分析 搜寻事实 模拟面谈 使用比例 25% 81% 未调查 44% 59% 46% 73% 38% 47%
公司背景
• 某公司是国内知名的医药广告代理公司，由于其 业务的不断扩展，现需要招聘3名营销经理。
（一）组建招聘团队
• 成员：公司营销总监、资深营销经理、优秀营销 员工2名、人力资源管理人员2名、外部测评专家 共7人组成。 • 对小组成员进行了培训。
（二）初步筛选
• 应聘者40余人
筛选简历和应聘申请表
选择得分较高的前5名，参加最后一轮的选拔。
（六）做出最终决策
• 以公司文化和发展战略为出发点，由营销总监分别和各位 候选人进行面谈，根据各候选人在面谈中的表现作出最终 决策。
• （七）发放录用通知
• 其他人员的信息存入后备员工信息库
的基础上编写工作描述和工 作说明书 •制定出雇员晋升人事计划 •开发潜在合格求职者来源并 开展招聘活动，力争为组织 聚集到一批高质量的求职者 •对候选人进行初步面试、筛 选，然后将可用者推荐给部 门主管人员去考虑
• 合格招聘人员的基本要求
–良好的个性品质和修养 –具备相关的专业知识 –丰富的实践经验 –良好的自我认识能力 –善于把握人际关系 –熟练运用各种面试技巧和人员测评方法 –有效控制招聘各个过程环节 –公正客观评价应聘人员
企业人员素质测评实例
想一想
1.企业招聘的流程是什么？ 2.人员素质测评在招聘中处于什么位置？ 3.谁来做招聘？谁来做人员素质测评？ 4.人员素质测评的一般步骤？
招 聘 流 程
人力资源规划 人力资源需求
•岗位说明书 •岗位分析
招聘计划
•时间 •岗位及人数 •任职资格
招聘活动
•渠道 •发布信息 •接受申请
• 招聘团队组建的原则：
– 知识互补：不同知识结构取长补短，互为补充，丰富招聘团队整 体的知识深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评。 – 能力互补：招聘团队要为企业招聘各个岗位的员工，如果招聘团 队中有的人懂生产、有的人精通销售、有的人了解办公室工作， 各种不同能力的人组合在一起，则便于招聘企业各个不同岗位的 员工。 – 气质互补：不同的招聘者具有不同的心理特征和气质，将不同气 质的考评者组合在一起，可消除招聘工作中由于某一种气质类型 员工的心理偏差或者成见而造成的误差。 – 性别互补：不同的性有不同的长处，而且性别互补可以避免招聘 过程中的性别歧视或性别优势，有利于正确地评价人才。 – 年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方 式、思维方式等方面的差别。因此，不同年龄的招聘者组合在一 起，更能客观地对不同年龄阶段的应聘者进行正确的分析，把招 聘的工作完成得更好。
笔试
市场意识 麦克里兰需求动机测验
心理测验 结构化面试 文件筐 无领导小组讨论
成就导向 自我管理能力
战略管理能力、团队管 理能力、分析式思考 自我意识、领导技能
结构化面试问话提纲及面试评价表
评价要素 应变能力 问题 1.您为何要离开目前服务的这家公司？ 2.您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工 作经历中有哪些方面做得不足？ 3.讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经 历。 4.讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本 职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完成 自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ 1.请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周） 的。 2.在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的 东西是什么？ 3.若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限， 为了完成任务，你使用的最基本的方法是什么？
比较简单的
人员素质测评工具与方法的选择
能力倾向测 验 人格与个性 测验 评价中心等
根据不同管理目的的方法选择 劣汰：初步筛选，一般能力测验、 知识考试，简历筛选 用于招聘甄选的方法选择 择优：结构化面试、评价中心等 用于晋升选拔的方法选择 用于培训的方法选择 用于考核的方法选择 从一般工作技能出发，考察 针对岗位职责的测评方法选择 基本知识和技能 用于一般员工的测评方法选择 能力、个性、人格 用于中层管理人员的测评方法选择 个性动机测验，领导能力、 用于高层管理人员的测评方法选择 管理能力测验，公文筐、 无领导小组讨论等 用于不同岗位系列的测评方法选择 针对被测组织特征的测评方法选择 P228人员素 针对企业行业的测评方法选择 质测评系统 针对企业文化特征的测评方法选择 工具汇总表
2
3 4 5
权重 15 如何 得来？ 10
10 10
6
10
7 8
15 15
素质测评模型建立
• 工作分析 岗位说明书 • 胜任素质模型 • 招聘小组通过访谈、问卷调查及查阅历史资料等方法收集 资料，由人力资源部和测评专家整理而成。
建立分级评分标准
• 如：团队管理能力即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员 不同的心态和需求，帮助并激励下属达成团队目标，完善制 度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造气氛，实施有效 监控的能力。
测评指标 团队管理 能力 指标等级 D级 C级 B级 A级 指标等级定义 不能做好沟通协调工作，团队的凝聚力较 差 分析团队成员不同的心态，可以组织开展 一些团队活动 能够树立团队目标，制定规章制度，并监 控执行过程 分析团队成员差异，帮助他们树立目标， 制定规章制度，在团队营造积极向上的工 作氛围，强化团队的沟通与协作 等级分数 1 2 3 4
素质测评的过程
确定测评的目的和内容 确定测评的基本形式和测量工具 测评的实施与数据采集 分析测评结果 根据分析作出决策或对决策的建议 跟踪检验和反馈
目的：选拔，配 置，开发，诊断 内容：素质测评 指标体系
初步筛选 心理测验 面试 评价中心
明确测评的客体与目的
确定测评的项目
测评指标从哪儿来？
筛选和表述测评指标，制定适当的 标志和标度
确定测评权重 规定测评指标的计量方法 试测并完善测评指标体系
工作分析 胜任力特征
心理测验的种类与形式
认知 性向：一般能力测验
根 据 测 评 的 内 容
特殊能力测验
品性
兴趣（霍兰德职业兴趣测验） 性格（卡特尔16因素测验）
面试
• 面试的准备？ • 面试的实施？ • 面试官的技巧？
• 面试资料的准备： 面试维度、面试提 纲、面试评价表 • 面试环境的布置
评估
•思路/程序/方法 •效率/效益等
wenku.baidu.com
录用
•做出决策 •发出通知
甄选/选拔
•初步筛选 •笔试/面试 •其他测试
招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分 部门主管人员（直线 人员）的活动 招 聘 与 选 拔 职 责
• 列出特定工作岗位的职责要
人力资源管理专业人 员的活动
• 在部门主管人员所提供资料
求，以便协助进行工作分析 •向人力资源管理解释对未来 雇员的要求以及所要雇佣的 人员类型 •描述出工作对人员素质的要 求，以便人力资源管理人员 能够设计出适当的甄选和测 试方案 •同候选人进行面谈，作出最 后的甄选决策
提问 观察 倾听 记录
面试的流程
对面试对 象评价考 察。 介绍公司 情况及职 位需求。 建立良好 的面试氛 围。
回答问题， 解决分歧。
结束阶段
给应征者留下自 由提问时间，结 束要自然。
扫尾阶段
正题阶段
面试尾声阶段，主考官可以提 一些更尖锐、敏感的问题，以 更深入了解应聘人，但要尊重
引入阶段
面试过程中最重要的一环。通过不同的话题 从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动 机、能力、素质等。这部分主要包括：（1） 确认对象背景资料；（2）评估对象的教育 专长和工作成就；（3）考察对象的个性行 为特征（如面部表情、身体动作）（4）推 断与职位的相符程度 围绕应聘人的履历情况提出问题，逐步引出面试正 题。同时主考官开始对应聘者进行实质性评价。
（四）选择测评工具
序号
1
2 3 4 5
6
7 8
测评工具 战略管理能力 文件筐 团队管理能力 文件筐 自我意识 无领导小组讨论 领导技能 无领导小组讨论 分析式思考 文件筐 自我管理能力 结构化面试 成就需求 心理测验 市场意识、营销知 笔试
识
测评指标
（五）具体实施方案
1小时
0.5小时 0.5小时 2小时 1小时
时间管理
（六）分析测评结果
候选 人 1 2 3 4 5 权重 1 4 4 4 3 3 15 2 4 3 4 4 4 15 3 4 4 3 3 4 10 4 4 3 3 3 4 10 5 4 4 3 3 3 10 6 3 4 3 3 3 10 7 4 3 4 4 4 15 8 4 3 4 4 3 15 得分 390 345 360 345 350 —— 名次 1 4 2 4 3 ——