基于发展战略的绩效管理体系构建基本思路Word版

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绩效管理体系建设和运行思路

绩效管理体系建设及其运行思路杏黄斋翁【按】在民营企业工作多年，深感绩效管理是企业成功的第一要素。

企业的发展与成长以企业的绩效来体现。

如果一家企业不想放任自流，就必须有完善系统的绩效考核。

但是，在绩效考核的实际运行中，通常只有5%左右的管理者和员工满意，绩效考核因此被列为中国企业管理的第一大难题。

绩效考核是一把很难操弄的双刃剑，决不是凭一张考核表就可以搞定的。

这不只是因为在整个考核过程中存在许多难以操作、难以控制的干扰因素。

更是因为，绩效是在诸多资源的共同作用下由管理者和执行者合作做出来的。

作为激励机制中的重要手段之一，绩效考核可以发挥重要的促进作用，也可因为实施不当产生严重的副作用。

既然绩效不是考评出来的，如果把绩效考核当成绩效管理，势必事与愿违，导致90%以上人们的不满意，结果将比不考核更糟。

为此，我们应该强调的是绩效管理而不是“绩效考核”或绩效考评。

以下结合本人实践体会就绩效管理体系建设及其运行思路简述如下，供企业管理者参考。

1．建立绩效目标体系分解目标、量化目标。

按照从总目标到分解、量化目标的思路出发，制订相关工作的目标计划和绩效测评标准。

2.建立和不断完善绩效管理过程体系2.1优化流程，简化标准，形成规范优化流程，形成规范。

据实描绘现运行的业务流程，分析、改造和简化旧流程，制订满足有效流程需要的规章制度。

与此同时，按照有效流程的必须要求，以岗位责任制为核心内容、以专业制造体系文件相关规定为准绳，分别制定操作标准体系。

2.2培训能力，规范操作，形成习惯（1）培训能力，规范操作针对有效流程需求和操作标准体系，组织业务技能培训，实现操作规范化目标。

（2）实现“三化（规范化制度化和习惯化）”结合“优化流程，形成规范”和“培训能力，规范操作”，形成规范化、制度化，并使之习惯化（职业化）。

2.3 运行绩效管理体系,按照PDCA法则，实现理想绩效目标P．根据目标制订部门、岗位绩效计划（1）根据公司制定的总体规划和年度综合管理方案要求制订部门五年计划和年度计划。

基于发展战略的绩效管理体系构建基本思路

基于发展战略的绩效管理体系构建基本思路与方案为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。

一、工作目标结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。

具体包括五个方面：（一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。

（二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。

（三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。

（四）为人力资源管理与开发等提供依据。

（五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。

二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足（一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多（二）业绩评价的导向作用不强（三）业绩评价的方式方法不够科学（四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究（五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足（六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设三、绩效管理体系设计的基本思路与原则基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。

以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。

基于战略绩效管理系统的构建.pptx

以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略
目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理
能力与执行力。
精
2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。
但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，
绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。
原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标
准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。
彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团ห้องสมุดไป่ตู้利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》均就出其所领导的管理团队之手。
精
二、绩效管理是战略落地的工具
无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。。。
请看：麦肯锡对于340家客户战略实施成败原因的分析其它 8%
麦肯锡的建议有缺陷
17%
组织缺乏实施战略的能力
精
第一单元
绩效管理与企业战略的执行与落地
精
问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。

构建发展导向的绩效管理体系

构建发展导向的绩效管理体系绩效管理是企业管理中的重要环节，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。

然而，传统的绩效管理体系往往过于注重短期目标的达成，忽视了长期发展的重要性。

为了构建一个发展导向的绩效管理体系，我们需要从以下几个方面进行思考和改进。

一、明确目标与价值观一个发展导向的绩效管理体系需要有明确的目标和价值观作为基础。

企业应该明确自己的长期发展目标，并将其与绩效管理相结合。

同时，企业应该明确自己的价值观，将其融入到绩效管理的各个环节中，以引导员工的行为和决策。

二、关注长期发展传统的绩效管理体系往往过于注重短期目标的达成，而忽视了长期发展的重要性。

一个发展导向的绩效管理体系应该更加关注员工的长期发展和成长，为员工提供发展机会和培训计划，帮助他们提升技能和能力。

同时，企业也应该鼓励员工制定个人发展计划，并将其纳入绩效管理的考核体系中。

三、注重绩效评估的公平性和客观性绩效评估是绩效管理的核心环节，其公平性和客观性对于员工的激励和发展至关重要。

一个发展导向的绩效管理体系应该建立科学、客观的评估标准和方法，并确保评估过程的公正性。

同时，企业应该注重评估结果的透明度，及时向员工反馈评估结果，并与员工进行沟通和讨论，以达到共识。

四、激励与奖励机制激励与奖励机制是绩效管理的重要组成部分，对于员工的积极性和动力起着至关重要的作用。

一个发展导向的绩效管理体系应该建立多元化的激励与奖励机制，既包括物质奖励，如薪酬、福利等，也包括非物质奖励，如晋升、培训机会等。

同时，企业应该鼓励员工参与决策和分享利润，增加员工的归属感和参与感。

五、持续改进和反馈一个发展导向的绩效管理体系需要不断地进行改进和反馈。

企业应该建立一个持续改进的机制，定期评估和调整绩效管理体系，以适应外部环境的变化和企业发展的需要。

同时，企业应该及时向员工反馈绩效评估结果和改进意见，鼓励员工提出建议和意见，以促进体系的完善和发展。

总结起来，构建一个发展导向的绩效管理体系需要明确目标与价值观、关注长期发展、注重绩效评估的公平性和客观性、建立激励与奖励机制以及持续改进和反馈。

如何建立绩效管理体系

如何建立绩效管理体系绩效管理是企业管理中重要的一环，它能够帮助企业确定目标、衡量绩效、提高效率和控制成本。

建立绩效管理体系不仅有助于提升企业的绩效，还能够优化公司管理流程、提高员工工作效率和减轻管理压力。

下文将从三个方面阐述如何建立绩效管理体系。

一、确定绩效管理目标建立绩效管理体系的第一步是确定绩效管理目标。

目标应该是明确的、有针对性的、实现可能的。

要从公司战略、部门目标和员工工作内容等方面综合考虑，切勿单纯追求量化的指标和绩效奖励。

在确定绩效目标的过程中，需要注意以下几点：1.与公司战略相符：绩效目标应该与公司的发展战略相符，从而保证绩效管理体系的有效性。

2.可量化：绩效目标需要能够量化，从而能够进行测量和评估。

3.合理：绩效目标应该合理可行，不能给员工过多的压力和困难，使他们感到厌倦和挫败。

4.综合考虑：部门和个人绩效目标应该是综合考虑和平衡的，不能过于偏重某一个方面。

二、制定评估标准和方法制定评估标准和方法是建立绩效管理体系的重要环节。

具体的评估标准和方法应该与目标相对应，确保权重、指标、绩效评价等方面的合理性。

采用多种方法，包括自我评估、360度评估、定期考察、业绩考核等，根据不同的部门和职能灵活应用。

在制定绩效评估标准和方法的过程中，需要注意以下几个方面：1.测量与评估标准：应该基于目标中的指标，根据量化的标准来测量绩效，从而做出合理的绩效评估。

2.权重分配：需根据不同指标的重要性及岗位的性质合理分配权重，保证评估的公正性和准确性。

3.评估周期：评估周期应该是有规律的，一般为半年或一年，更加长周期的评估成果的可信度会相依受影响。

三、实施绩效管理并评估实施绩效管理体系，对各个部门状况和个人的工作绩效进行动态监测，同时对工作中出现的问题及时发现和解决。

及时调整绩效管理计划，针对事物的变化和公司的发展做出相应的改变，从而保证绩效管理体系持续的有效性。

在实施绩效管理体系的过程中，需要注意以下几点：1.关注员工反馈：定期收集员工关于绩效管理体系的反馈，从而了解员工对体系的理解和认可情况。

建立绩效管理体系思路是什么,绩效管理的基本流程是什么

建立绩效管理体系思路是什么?在谈论绩效管理时，一般会把绩效管理作为战略执行的工具，通过绩效管理把战略目标层层分解和落实。

但现实是许多发展迅速的企业还没有脱离机会导向，还能靠一次机会去带动企业发展。

建立科学绩效管理体系的一般逻辑思路：1先回答企业为什么存在，要成为什么样的企业，要达到什么样的月标，这就是企业的战略规划和文化价值体系。

2.在指导原则之下，才能够明确企业的战略定位、经营策略、近期以及中长期的目标等，而这些构成了企业的业务战略规划。

3那么如何承接这些商业战略规划，就必须建立与之相适应的组织模式、人才队伍、研产销运作模式等，这些构成所谓的职能战略。

4只有按照逻辑，具备前面的条件，企业才能制定出具体的战略倡议和行动计划，并最终落实到KPI指标。

换言之，他们的逻辑是，首先要根据战略远景和使命来确定组织的核心竞争力要素，然后根据核心能力设定具体战略目标，在此基础上形成完成目标的关键过程，然后根据过程实施到具体的.职位和具体的绩效指标。

以实现绩效指标推动关键过程目标的实现，通过过程作用推动战略目标的实现，进而建立核心竞争力，最终达成企业远景、使命和价值观。

它们将其称为战略具体化设计和战略具体化实施的过程。

这种制定和分解策略的逻辑是正确的，但这也正是为什么我们在没有战略的情况下，对绩效管理进行了一系列的思考。

这些我们以前采访过的分解过程是基于战略的绩效管理才需要的思维路径，在此基础上展开的是战略绩效管理，也就是将战略目标具体化的实施过程。

然而，并非仅有战略绩效管理才能被称为绩效管理，绩效管理更强调的是一个管理过程，强调管理者对下属的指导责任，不仅强调取得成果，更强调通过目标引导、评估、反馈等方式达成成果的过程。

企业最终要建立起战略性绩效管理体系，只有通过建立统一的绩效管理和激励体系，才能保证个人行为与公司战略月标的一致性，才能保证组织月标融入组织月标，为公司创造更高的价值。

但若总是停留在战略前或战略先行上，将阻碍绩效管理体系的建立。

如何建立以战略为导向的绩效管理系统

建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。

一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。

参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。

经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。

企业绩效管理计划书Word版

目录第一章企业介绍及组织架构一、企业简介二、集团的企业组织架构三、组织结构主要部门介绍四、公司的人力资源部组织结构五、集团的人力资源质量和数量六、集团未来规划第二章昆明天易集团关键绩效指标KPI设计一、企业战略分析二、鱼骨图分析三、构建企业关键绩效指标库四、昆明天易集团关键绩效指标KPI分接矩阵表五、关键绩效指标权重设定六、部门及个人绩效指标提取第三章昆明天易集团绩效监控公司的组织状况公司的个人状况第四章昆明天易集团绩效评价第五章昆明天易集团绩效反馈第一章企业介绍及组织架构一、企业简介昆明天易集团创立于2000年，到2016年已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。

2016年，企业资产1000亿元，年收入300亿元，年纳税50亿元，净利润超过100亿元。

昆明天易集团是全国商业地产行业的领先企业，截至2016年，已在全国开业50座商场，持有物业面积规模全国排名前列。

昆明天易集团拥有全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链。

昆明天易集团已在全国开业运营30家五星级和超五星级酒店。

同时，昆明天易集团拥有全资的五星级度假酒店品牌。

昆明天易集团是中国知名的文化企业，注册资金10亿元，资产100亿元，2 016年收入300亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等10个行业。

截至目前，共拥有1000块电影屏幕、50家量贩KTV，开发多个旅游项目。

昆明天易集团截至2016年在北京、上海、广州、深圳、南京、成都、武汉等地开业50家百货店。

二、集团的企业组织架构昆明天易集团学习国内外先进企业建设，以企业发展战略为本，开拓创新，大胆三、组织结构主要部门介绍1、人力资源管理部：人力资源管理部负责集团人力资源全面管理工作，包括组织架构、人员编制、招聘、考核、薪酬福利、劳动关系管理等。

人力资源管理部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。

一文教你学会战略性绩效管理体系搭建

Part1 绩效管理一、绩效管理定义绩效管理就是组织用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力、发展需求，从而实现经营战略的系统。

既然绩效管理是一个系统，就不是单独某一项动作或几个动作，需要一个PDCA的循环，包括了目标设定、绩效表现的相关信息收集以及对这些信息采取的措施，所以它是业务运营的工具，不单单是一个人力资源流程，将要从数量上和质量上得到衡量，管理层就需要重视和加强。

所谓重视不是口头上说说，需要花时间投入进来，还要写进关键职责承担责任。

二、绩效管理的历史绩效管理的历史可以追溯到上世纪初泰勒提出的科学化管理时代，对工厂工人提出科学分工，小时工资与产出关联在一起；然后40年代梅耶又提出根据个人关系对绩效产生的影响，之后60年代德鲁克提出了目标管理，强调组织绩效应该与个人绩效相结合，这应该是现代企业绩效管理的雏形；80年代劳伦斯提出行为影响绩效因素；直到90年代卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡沿用至今，应该是绩效管理的前世今生。

各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，在不同类型的企业，不同的发展阶段、不同的内外部环境下都产生过重大影响。

三、绩效管理的导向绩效管理有两种导向，管理导向和发展导向。

管理导向直接作用于员工薪酬、晋升、员工去留、规模增减等；发展导向直接作用于确认组织/员工优劣势，需要提高的领域，发展计划的编制和员工培训与职业规划方面制定的。

绩效管理本身存在内部的矛盾，是两种结合还是单独使用，需要结合实际情况，通过有效的绩效管理手段避免矛盾的扩大。

四、绩效管理的作用1、建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心；2、统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”，帮助界定各级组织的责任范围；3、考核什么，就得到什么；有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标；4、借助先进的信息技术系统可以实时地监控绩效；各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策；5、对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据。

公司绩效管理系统思路(doc15)

公司绩效管理系统思路公司绩效管理是一项关乎企业发展的重要工作。

通过科学合理地制定绩效管理制度，可以激发员工的工作激情，促进员工个人发展和企业整体业绩的提升。

本文将探讨公司绩效管理系统的建设思路，旨在帮助企业更好地实践和完善绩效管理，助力企业持续发展。

1. 制定明确的绩效管理目标公司绩效管理系统的首要任务是制定明确的绩效管理目标。

这些目标应当与公司的战略目标与发展需求相一致，具有指导性和可操作性，能够为员工提供清晰的工作方向和目标。

同时，绩效管理目标应当能够量化，便于评估和跟踪实现情况。

2. 建立绩效评估体系建立完善的绩效评估体系是公司绩效管理系统的核心。

通过确定绩效评估标准和指标，建立起全面的评价体系，包括员工的工作业绩、个人素质和潜力等方面。

可采用360度评价、绩效合同、KPI等方式，对员工进行全方位评估，以客观、公正地评价员工的表现。

3. 设定激励机制激励是提高员工积极性和工作热情的重要手段。

公司应当建立科学合理的激励机制，根据员工的绩效表现给予相应的奖励和激励措施。

可以设计绩效奖金、晋升机制、培训机会等激励方式，激励员工全力以赴、努力工作，实现个人发展和企业目标的双赢。

4. 进行绩效管理沟通绩效管理需要不断进行沟通和反馈，以保持绩效管理制度的有效性和实施效果。

公司领导应当与员工定期进行绩效评估和沟通，及时总结评估结果，给予建设性的指导和意见，帮助员工提高工作业绩，达到双方共赢的目标。

5. 持续改进与优化绩效管理是一个持续改进的过程，公司应当不断总结经验、优化制度，使之与企业的发展和员工的需求相适应。

可以定期对绩效管理系统进行评估和检讨，及时发现问题和不足，并采取相应的措施进行改进，使绩效管理系统更加完善和有效。

综上所述，公司绩效管理系统的建设是企业发展的关键环节，只有建立科学合理的绩效管理机制，才能激发员工工作积极性，提高企业整体绩效。

希望企业能够根据以上思路，合理制定和完善公司的绩效管理系统，更好地实现企业发展目标与员工价值的共同增长。

全面构建企业绩效管理体系的计划设计1.doc

全面构建企业绩效管理体系的方案设计1 全面构建企业绩效管理体系的方案设计绩效管理是人力资源管理的核心。

成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。

要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。

一、绩效管理的的定位绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。

二、绩效管理的方案设计拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。

没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。

只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。

因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

一）什么是绩效管理做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。

在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

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基于发展战略的绩效管理体系构建
基本思路与方案
为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。

一、工作目标
结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。

具体包括五个方面：
（一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。

（三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。

（四）为人力资源管理与开发等提供依据。

（五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。

二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足
（一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多
（二）业绩评价的导向作用不强
（三）业绩评价的方式方法不够科学
（四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究
（五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足
（六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设
三、绩效管理体系设计的基本思路与原则
基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。

为了更好的实现战略目标，充分体现绩效管理的客观性、激励性和导向性，更好的促进公司整体绩效提升，按照以下原则设计绩效管理体系：
1、客观原则：绩效考核更要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。

2、激励原则：各级考核主体对被考核者工作成果切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。

3、循序渐进的原则：根据被考核对象、管理水平、基础条件循序渐进完成考核体系的构建与完善。

4、全面深入的原则：绩效考核要覆盖全员，责任到人，消除工作中的盲点。

四、绩效管理体系设计与规划
（一）对组织的考核
1、对权属公司考核由运营管理部负责
暂为年度考核；权属企业的年度目标由集团公司年度经营目标和战略规划目标分解而来，以平衡计分卡为主要工具，从财务、客户与市场、管理与流程、学习与成长以及部分专项考核指标五个维度进行指标设置，以量化考核为主。

主要以年度经营责任书为主要形式明确进行。

2、对集团职能部门及权属企业职能部门的考核
①对集团职能部门的考核由运营管理部负责。

采取月份（或季度）考核与年度考核相结合方式。

部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，结合部门职能，
以实现公司的总目标作为目的，采取定性与定量结合方式进行。

②对权属公司职能部门的考核由权属公司自行负责。

由权属企业结合自身管理水平、条件，根据本方案的精神、基本原则与要求制定、执行，原则上以关键绩效指标（KPI）量化考核为主。

部门考核指标确立的基本方法：依据公司与部门年度工作目标与计划、部门职能以及核心业务流程中其他部门提出的要求，主要从数量、质量、成本、效率、风险以及关键绩效指标等几个方面衡量确定，分解制定职能部门绩效目标；指标倾斜于关键绩效、重点工作、创新工作等，并设置不同权重，充分体现重点工作在目标体系中的核心作用，突出重点工作的权重分值。

采取定性与定量结合方式考核。

（二）对岗位的考核
1、对集团、权属企业经营层人员的考核
①对集团公司经营层、权属企业经营层的考核由人力资源部负责。

企业的绩效责任人为企业第一负责人（总经理），对企业的考核也即是对经营层岗位考核的主要依据，同时辅助以沟通、协作、服务等为主要内容的个人绩效、周边绩效考核。

其中：2011年度采用相对简单的过渡办法（单独拟定）
②对集团所属职能部门长的考核由人力资源部负责
部门的绩效责任人为部门长，对部门的考核也即是对部门长岗位考核的主要依据，同时辅助以沟通、协作、服务等为主要内容的个人绩效、周边绩效考核，最终结果，再结合公司总体绩效完成情况进行评价。

2、对集团所属一般员工的考核由人力资源部组织
岗位员工的绩效目标以部门目标和岗位职责作为导向，以实现部门目标作为目的，原则采用KPI方法，主要由其上级主管提出关键指标，其他相关人员考核为辅助，考核结果由间接上级主管复核确认，最终结果原则上也要与公司、部门绩效完成情况挂钩，具体由人力资源部负责组织。

3、对权属企业中层、一般员工的考核由企业自行负责
在人力资源部的指导下，由所属企业根据本方案精神、基本指导原则与要求自行制定、执行。

注：绩效考核指标与管理办法，原则上每年进行一次审计与发布。

（三）指标体系设计的基本原则
成功实施绩效考核的基础是：工作流程必须清晰，部门职能必须清楚，岗位职责必须明确，数据信息记录必须完善（要较多依赖企业信息化建设），同时，指标的设计遵循以下几个基本原则：
1、指标体现部门职能，与企业战略目标相一致；
2、指标有责任归属，并可控；
3、指标可以实施，并可以得到改善；
4、具有可信服的数据。

信息支撑；
5、指标可量化，具有可信服的衡量标准；
6、指标信息可低成本获取；
7、指标能够给予客观的明确解读，可理解而不被误解。

五、具体工作内容与时间安排（见附表）
二〇一一年九月六日
附表
绩效管理体系构建工作内容与时间安排。