海尔的组织结构图
海尔现代物流图
全球
营销 全球
网络
用户
全面 资源
预算 系统
OEC 海尔文化
海尔现代物流
1
全球供 应链资
源
海尔物流推进本部核心流程图
内部支持流程
外部支持流程
信息中心
供应链资源 管理中心
JIT订单执行中心 原材料物 产品
流
财务
设备
人力 分拨物流
定单信息 流
成品物流
商流 海外推
资金流
全球用户
OEC 海尔文化
海尔现代物流
网上招标竞价平台
通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化， 且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时 间消灭空间。
网上信息交流平台
在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共 享，强化合作伙伴关系。
海尔现代物流
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海尔物流的支持流程——模块化的设计
生产
生产订单
工序 成本核算
价格
设计
技术数据
◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系
◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
海尔现代物流
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海尔现代物流：计算机网络连接新经济
BBP 电 子 商 务 平 台
网上订单管理平台
100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和
订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原 来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订 单和库存情况及时补货。
网上支付平台
提高了工作效率，支付准确率和及时率达100%，节约 近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支 付已达到总支付额的20%。
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
海尔集团人力资源部组织架构
海尔集团 人力资源部
人力资源部目录
•海尔背景
•部门结构图 • 岗位任职要求
海尔背景
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制 造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为 大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化 战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创 业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值 高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海 尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品 被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品 牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位， 是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业 200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身 世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品 牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同
海尔的组织结构图
岗位设计作业电子商务企业组织结构类型分析电子商务对企业组织结构的影响促使企业形成柔性的扁平化组织结构。
电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。
柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。
企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。
企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。
跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。
根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。
电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。
企业组织之间加强虚拟运作。
以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。
电子商务企业组织结构类型电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。
而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。
根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：生产性网络。
其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔的供应链管理PPT课件
零库存
零距离
零营运成本
2020/1/1
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零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源 建立起覆盖全国的网络配送体系 与分销商的战略合作伙伴关系 继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化 的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯 通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息 化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基 础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支 付
谢谢大家
2020/1/1
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外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系 整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不 合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关 系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系 与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
案例讨论海尔的组织变革
• 正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对 其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞 争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专 业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合 时宜了。
• 为此，这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结 构为企业注入新的活力。今年5月份开始，海尔按各类产 品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈 利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。如今， 两个月过去了，重组风暴没有停息，反而呈愈演愈烈之 势。
进出口公司只负责集团各产品的市场开拓产品本部负责海外项目管理设立海外推进本部下设商务部财务部综合管理部和项目部统一负责集团海外市场营销网络建立海外投资和海外项目管理并设有海外营销中心和设计中心各部门之间条块分割独辖一方滋生官僚主义作风运用市场链制度以客户需求为起点采用内部合同订单制把企业内各部门活动串接起来并与部门及员工利益相挂钩鼓励内部竞争和创新活动海尔集团组织流程改造设计特点员工表现流程设计技术应用组织结构设计最重要的在于调动人的积极性海尔集团通过建立员工的负债经营制度效评估确定下来企业文化中心为流程改造而进行必要的文化培育和行为激励组织结构设计最重要的在于调动人的积极性
1984
1992
1996
1997
2000 2007
专业化 职能式
多元化 职能式
海尔公司简介,企业结构图 03
北京联合大学实训(一)学院：生物化学工程学院专业：工商管理班级：08304姓名：陈雨烟学号：14海尔海尔LOGO海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率6.1%。
这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。
海尔集团的组织结构演变(课堂PPT)
2011级工业工程01班 20102307 周心悦
1
集团简介
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增 长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美 誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发 展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多 个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现 出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的 第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛 大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣 经”。
2
转变的发生
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非 平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这 个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果 一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的； 所以，在建立一个新的平衡时就要打破原来的平 衡，在非平衡时再建立一个平衡。
3
A“金字塔式”结构
初期易于控制，便于强化管理和解决混乱 的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
统一结算；成立了独立经营的服务公司，使各职 能管理部门能直接面对市场并形成完整的专业化 流程体系；变职能型组织结构为流程型网络体系 结构，变垂直业务结构为水平业务流程，首尾相 接、完整连贯；降低了成本，提高了产品竞争力
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THANK YOU！
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矩阵结构
运行原因： 管理职能不再是程序化的由上至下，各个事
业部也不再各自为政
转变原因： 项目小组不是一个实体，职能松散；项目管
理部门彼此没有制约；无法搭建信息平台，不利 于实现真正的市场链管理；小组问题不统一，总 部统一管理职能极其乏力
海尔的组织结构分析
海尔的组织结构分析一、海尔简介海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。
由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。
在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线；海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。
在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。
是什么造就了这一伟大的企业？有人将其归结为其先进的管理理念，有人将其归结为其企业文化，也许从作为其先进管理理念和企业文化载体的组织结构图我们可以找到答案。
关注海尔的人都知道，为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本"三个零"目标的实现。
二、海尔组织结构图（图4.4、4.5、4.6）三、分析我们认为海尔现行的组织结构图是超事业部制的：事业部制又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
最新Haier组织体系架构树状图及说明
H a i e r组织体系架构树状图及说明海尔组织架构图说明：1．组织架构图中的三种线条的含义：A. “B. “立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。
如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。
C. “ 2．组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。
B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。
（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。
3．总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。
考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。
B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。
但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。
控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。
C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。
海尔的组织结构图
海尔的组织结构图行政人事2009-12-07 09:44:46 阅读402 评论0 字号：大中小海尔的组织结构图一、“海尔”简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。
海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。
据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。
其中，“海尔”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家电市场上，“海尔”表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
海尔组织结构
海尔的组织结构一、海尔集团组织结构发展历程海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
家电行业通用组织架构图
经理
经理
经理
经理
经理
部长
部长
部长7 人
部 长 人
助 理
部 长 人
助 理
部 长 人
助 理
部 长 人
移 动 收 款 台
助 理
系 统 员
促 销 员
4
3
3
3
临百集团
HR组织为实体
集团本部
HR组织为虚体 HR组织为实体
临百电器 临百家电
综 合 办 公 室
财 务 部
人 力 资 源 部
批 发 部
储 运 部
售 后 服 务 部
职能培训
逐步建立、完 善永盛成绩效 考核体系
职级培训
建立完善的人 事处理流程； 对各人事处理 流程进行整理 、规划、建立 流程档案
干部管理 在总部成立干 部管理部门， 建立各店面的 干部管理制度 并负责执行； 完善干部管理 体系，重点强 化干部的人事 异动管理
人力管理数据 化，体现人均 产值、年龄、 文化结构数据 。
招聘管理 建立人才储备 库 成立招聘部门 人员内部流动 管理 做大学生的储 备和培养 门店一级：做门店员工招聘管理； 人力中心：做部级干部招聘管理 强化பைடு நூலகம்部提拔机制；加强企业内部人 员异动管理； “打造自己的人才” 二 期 三期
考勤管理 考勤系统数据 导入，给予薪 酬核算数据支 持
一
期
HR建设规划方向
建立培训计划——培 训计划执行跟踪—— 考核记录 员工管理 建立完善、齐 备的员工基础 资料；完善人 事管理制度 入职 转正 调动 人事处理 离职 退休 辞退 人力规划 职业发展 技能发展：资深技能专家方向，有对应 薪酬级别和考核； 职能发展：职务晋升 文化建设 „„ 薪酬管理 沿用当前薪酬 管理体系；后 续考虑将薪酬 核算下放至下 属机构，总部 分区域进行监 督管理 绩效考核 培训管理 新员工培训 采用集训营、老员工传帮带 的方式；并 对实训员进行考核验收。 核心理念“谁用、谁管、谁教 、谁考核”；由内部讲师讲解 内部职能。 培养管理干部；依托主管集训营的 方式进行
海尔集团人力资源部组织架构
（3）绩效薪酬主管
1.基本资料
职位
绩效薪酬主管 岗位定员 职位序列 1人
所属部门 人力资源部 直接上级 人力资源部经理 直接下级 绩效薪酬专员
管理幅度 直辖1岗
绩效薪酬主管
2.工作联系
2.1 内部联系：公司各部门和各项目公司
2.2 社保中心、福利项目供应商、人力资源顾问公司
绩效薪酬主管
3.责职权限
经理
4.任职要求
• 年龄与身体素质要求: 35岁以下,身体素质良好 • 学历与专业背景要求: 大学本科及以上学历，人力资源管理,
工商管理专业 ,劳动经济等专业相关者优先 • 经验要求: 5年以上大中型企业人力资源管理经验, 3年以上人 事管理工作经验或者担任过1年以上人事经理者优先
• 其他工作技能要求
• 招聘管理
协助制定公司总部年度人力资源需求与招聘计划；开辟招聘渠 道，负责维护招聘资源库；负责司总部所有人员的招聘工作的 具体实施；负责初步筛选简历，参与权限内的招聘面试
• 培训管理
开展培训需求调查工作，督促和协助公司各部门的内部培训工 作；汇总整理培训资料，形成培训资料资源库；组织培训工作 的实施，安排培训工作的展开；评价培训效果、培训方式；建 立员工职业发展档案，并负责保管和及时更新
部门结构图
人力资源部经理
招聘培训主管
绩效薪酬主管
招 聘 培 训 专 员
绩 效 薪 酬 专 员
人 事 管 理 岗 位
（1）经理
1.基本资料
职位 人力资源部经理
岗位定员 职位序列 管理幅度 直辖3岗 1人
所属部门 人力资源部 直接上级 总经理 招聘培训主管 直接下级 绩效薪酬主管 人事管理岗位
经理
• 其他工作技能要求
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海尔的组织结构与结构设计
海尔，创造中国的世界名牌
海尔的口号：“真诚到永远”
海尔精神——敬业报国，追求卓越
一、“海尔”简介
海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，是中国唯一一个世界最具影响力排行前100名的集团企业，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团创始人、董事长张瑞敏
海尔集团现任总裁杨绵绵
海尔在美国海尔在欧洲
海尔在南亚
海尔在亚太
海尔在西亚
海尔在非洲
海尔在中东
海尔在中国
海尔集团行政结构图。