华为公司人力资源管理理念.ppt
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假设：人类是感情动物，其行为往往是非理性的，因此难与企业的工作一致，对于 担任工作的人的人性面刻意加以排除。
特征：一切以企业业绩为前提，所有的工作都以支持业绩为目标，因此对工作互相 之间关系予以明确划定，组织经过整理，整体的职能体系齐备，各个的责任 权限分明，工作方法规范化，所期待的成果自然能因而达成。
组织绩效模型
三、绩 效 管 理 制 度
个人
职位
素质
要求
管理
组织
风格
气氛
职位要求 个人素质
管理风格
组织绩效
组织气氛
最终绩效
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
1、 素 质 的 冰 山 模 型
技能知识
社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
人力资源管理
深圳市华为技术有限公司
人力资源管理
一、人力资源管理理念 二、华为人力资源管理体系 三、绩效管理制度 四、任职资格管理制度 五、薪酬分配制度 六、人力资源管理制度的有效运作
一、人 力 资 源 管 理 理 念
人力资源管理对公司战略目标的支持
个人及 小组能力
价值 与文化
确定关键能力以 便获得优良绩效
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
2、 素 质 的 层 级 技 能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告。 知 识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理。 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚 信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为 教师或领导。 品 质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能 通过似乎无关的因素认识模式。 动 机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。
三、绩 效 管 理 制 度
× 理论假设基础：
１. 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 ２. 由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们
实现组织目标。 ３. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 ４. 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
基本动机
三、绩 效 管 理 制 度
一种持续的需求或通常没有意识到的关注 成就需要——超越、创新、事业 亲和需要——友谊、团结、社交 权力需要——影响、说服、帮助
三、绩 效 管 理 制 度
不同的职位对人的动机要求不同
11 10
9 8 7 6 5 4
成就
亲和 独立贡献者
影响力
11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1
成就
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
其它福利
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
奖励 与认可
定义公司价值观和
领导层
认可并强化
战略
有目的的工作文化
Fra Baidu bibliotek
新的工作方法
结果
动员企业围绕
核心工作 流程
变革展开工作 组织、小组
管理流程 与管理制度
设计核心工作流程
及工作设计
建立支持变革
以便高效地把价值 观传递给客户
将各项工作有机 地组织起来，支
持工作流程
的平台体系
一、人 力 资 源 管 理 理 念
信息流向
人 员 管
人员任职资格制 度
理 人员选育用留制
度
推行任职 资格管理
人 调工、调干 事 用工合同
管 劳动保险 理 各种证件办理
招 计划 聘 组织 调 实施 配
培 价值导向培训
训 上岗培训
管 理
开发培训
晋 技术系列
升 专业系列
管 理
管理系列
绩 评价目的
效 评价方式
管 理
评价结果的应用
绩 工资、奖金 效 安全退休金、股 管金 理 各种津贴
人力资源管理与业务管理的关系
领导共识
领导素质
远景、宗旨 与
战略及价格观
关键绩 效指标
公司宏观 组织模型
华为业务流程回顾
-沟 通
领导团队角色模型
绩效管理
组 可织 运与 作工 远作 景设
计
报酬与认可 招聘
培训与发展 管理开发 继任计划
职位变更与工作调动
-沟 通
二、人 力 资 源 管 理 体 系
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说 理明
力。
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
目标管理的步骤： １. 最高的整体目标与达成目标的基本方针的彻底化，并让每一个员工充分
了解。 ２. 上级的目标及方针的明确与表示。 ３. 达成目标者本人的目标设定。 ４. 上级对目标进行核对及确认。 ５. 达成目标者的自我控制。 ６. 成果评估。
绩效管理
目标 报酬
目标
评价
HR的绩效管理 管理者的绩效管理
绩效管理模型
三、绩 效 管 理 制 度
目标
报酬
辅导
评价
目标——依据战略与经营计划，确认目标，任务和努力方向 辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任 评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价 报酬——给予贡献者以合理的回报
特征：一切以企业业绩为前提，所有的工作都以支持业绩为目标，因此对工作互相 之间关系予以明确划定，组织经过整理，整体的职能体系齐备，各个的责任 权限分明，工作方法规范化，所期待的成果自然能因而达成。
组织绩效模型
三、绩 效 管 理 制 度
个人
职位
素质
要求
管理
组织
风格
气氛
职位要求 个人素质
管理风格
组织绩效
组织气氛
最终绩效
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
1、 素 质 的 冰 山 模 型
技能知识
社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
人力资源管理
深圳市华为技术有限公司
人力资源管理
一、人力资源管理理念 二、华为人力资源管理体系 三、绩效管理制度 四、任职资格管理制度 五、薪酬分配制度 六、人力资源管理制度的有效运作
一、人 力 资 源 管 理 理 念
人力资源管理对公司战略目标的支持
个人及 小组能力
价值 与文化
确定关键能力以 便获得优良绩效
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
2、 素 质 的 层 级 技 能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告。 知 识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理。 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚 信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为 教师或领导。 品 质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能 通过似乎无关的因素认识模式。 动 机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。
三、绩 效 管 理 制 度
× 理论假设基础：
１. 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 ２. 由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们
实现组织目标。 ３. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 ４. 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
基本动机
三、绩 效 管 理 制 度
一种持续的需求或通常没有意识到的关注 成就需要——超越、创新、事业 亲和需要——友谊、团结、社交 权力需要——影响、说服、帮助
三、绩 效 管 理 制 度
不同的职位对人的动机要求不同
11 10
9 8 7 6 5 4
成就
亲和 独立贡献者
影响力
11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1
成就
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
其它福利
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
奖励 与认可
定义公司价值观和
领导层
认可并强化
战略
有目的的工作文化
Fra Baidu bibliotek
新的工作方法
结果
动员企业围绕
核心工作 流程
变革展开工作 组织、小组
管理流程 与管理制度
设计核心工作流程
及工作设计
建立支持变革
以便高效地把价值 观传递给客户
将各项工作有机 地组织起来，支
持工作流程
的平台体系
一、人 力 资 源 管 理 理 念
信息流向
人 员 管
人员任职资格制 度
理 人员选育用留制
度
推行任职 资格管理
人 调工、调干 事 用工合同
管 劳动保险 理 各种证件办理
招 计划 聘 组织 调 实施 配
培 价值导向培训
训 上岗培训
管 理
开发培训
晋 技术系列
升 专业系列
管 理
管理系列
绩 评价目的
效 评价方式
管 理
评价结果的应用
绩 工资、奖金 效 安全退休金、股 管金 理 各种津贴
人力资源管理与业务管理的关系
领导共识
领导素质
远景、宗旨 与
战略及价格观
关键绩 效指标
公司宏观 组织模型
华为业务流程回顾
-沟 通
领导团队角色模型
绩效管理
组 可织 运与 作工 远作 景设
计
报酬与认可 招聘
培训与发展 管理开发 继任计划
职位变更与工作调动
-沟 通
二、人 力 资 源 管 理 体 系
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说 理明
力。
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
目标管理的步骤： １. 最高的整体目标与达成目标的基本方针的彻底化，并让每一个员工充分
了解。 ２. 上级的目标及方针的明确与表示。 ３. 达成目标者本人的目标设定。 ４. 上级对目标进行核对及确认。 ５. 达成目标者的自我控制。 ６. 成果评估。
绩效管理
目标 报酬
目标
评价
HR的绩效管理 管理者的绩效管理
绩效管理模型
三、绩 效 管 理 制 度
目标
报酬
辅导
评价
目标——依据战略与经营计划，确认目标，任务和努力方向 辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任 评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价 报酬——给予贡献者以合理的回报