家电企业流通渠道战略修订版

家电企业流通渠道战略修订版IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】家电企业流通渠道战略转换尾崎久仁博（胡左浩翻译）一问题提起流通大变革的时代已经到来。

在商流领域，折扣店（Discount Store）以及进口业者的出现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（Shopping Center）的计划，便民连锁店（Convenience Store）在全国各地渗透，这些新型零售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。

例如，1～2人的零细零售店从1985年以来持续地减少，中小型零售店存在的基础也在不断地消失。

同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以避免缺货和减少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物流的分离，使物流系统大幅度合理化和效率化。

各个企业认识到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的管理有好处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此积极在物流领域进行投资。

支持商流和物流，特别是物流变革的基本前提是信息流的变革。

POS，VAN，SIS和CIM等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了信息流的高度化。

今后对信息系统的充分利用将使得企业内部，企业之间的商流和物流的全面集成管理成为可能。

在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力量一方的企业在渠道战略方面发生了什么样的变化，以及正在发生和将要发生什么样的变化。

本论文以家电企业为中心对最近企业流通渠道的变化进行分析探讨。

家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表性行业。

但是，随着量贩店的成长，现在大型零售集团对家电企业拥有一定的对抗实力（Bargain Power）。

近年来，一部分家电企业一方面继续强化对原有系列零售店的控制，另一方面，又重视同非系列大型零售店的业务往来。

然而，在流通渠道战略转换方面，企业之间存在时间上和内容上的差异。

这种差异不能简单地认为是由于企业组织文化的不同造成的。

因为，从过去的情况来看，在流通渠道战略方面，有时是这些企业领先，有时是那些企业领先。

因此，本文想讨论这样一个问题，即为什么在流通渠道战略的转换上会出现差异。

同时，这种流通渠道战略上的变化也在许多其他行业进行，从这个意义上来说，本文对家电行业流通渠道战略转换的研究是整个流通领域战略转换研究中的一个重要的部分。

最后，本研究打算从渠道成员之间关系（如协力关系或者风险负担关系）等方面对原有流通渠道理论进行再评价，揭示流通渠道战略的转换对原有流通渠道理论的发展的含义；同时强化对渠道理论中延期－投机原理的理解。

二流通渠道战略的转换及其背景本部分想解明在零售店，销售公司，整个流通体系方面，家电企业的战略是如何变化的，发生这种的背景和原因是什么等问题。

战略转换（1）战略转换A，对零售店战略家电零售店从大的方面来看可以划分为家电企业的系列零售店和非系列（独立型）零售店。

在非系列零售店中，在战略上占有重要位置的是大型家电量贩店和折扣店（DS）。

大型家电量贩店在家电流通领域占有大的份额。

折扣店近年迅速的成长，作为家电产品流通中的一个渠道需要家电企业制定专门的对应战略。

以下从系列零售店，大型家电量贩店和折扣店分析家三个方面分析家电企业是如何进行流通战略转换的。

表1：各个企业的概念商店名称资料来源：采访调查和《家电流通新闻》等表2：各个企业系列零售店的连锁情况资料来源：《家电商务》，1990年5月。

在对系列化零售店政策方面，家电企业从通过较高的毛利或回扣来激励店家的销售欲望向以提供零售技能和诀窍为重点的方向转换。

这是因为由于家电市场处于成熟期，增长钝化，如果仅仅提高零售店的专营比率（或者说从本企业进货的比率），或者强化激励店员现实本企业产品的动机，并不能保证能提高销售额。

家电企业流通战略转换的倾向从1970年代后期开始逐渐显着起来。

具体来说，首先，家电企业按照能否充分利用企业提供的零售诀窍，是否有成长性为标准选择零售店，强化对这些零售店的支援。

例如，在80年前后，松下的CAP－10运动，日立的HAT作战，东芝的挑战5－GO等对优良系列店的支援运动就属于这种情况。

后来这种对优良系列零售店的支援运动发展成为对店铺进行具体业务指导，提出明确改进方案的概念店铺（Concept Shop）运动。

如表1所示，虽然在实施规模上有差异，但是，基本上主要家电企业是同时进行这项活动的。

但是，即使对系列零售店进行了强化支援活动，但是系列零售店占总的家电产品的销售份额一直显下降的趋势。

这样，到80年代末期，各主要家电企业开始实施由企业的销售公司主导的连锁化运动。

如表2所示，松下，日立，东芝，三洋等积极推动这个运动。

它的一个特征是把各个零售店的经营管理职能逐渐地吸收统合。

换句话说，就是通过家电企业的销售公司把系列零售店整合起来进行零售支援（retail support）。

特别在连锁化运动中，通过把系列零售店进行连锁经营，使零售机能共同化。

家电企业与大型家电量贩店的关系也发生变化。

原来双方的关系是相互争夺流通控制权的关系。

但是，最近虽然双方关系中相互对立的一面仍然存在，例如，在1982~85年期间的企业派遣销售店员的削减，90年开始的再次削减的动向中，家电企业与大型量贩店围绕销售费用的分担问题上的讨价还价；87年和89年间双方围绕定价权的讨价还价。

然而，双方积极追求相互协作的倾向也非常明显。

例如，对于开始重视品种齐全和销售服务的量贩店来说，为了同折扣店竞争，正开始构筑与家电企业的相互协调关系。

家电企业向量贩店提供产品销售的诀窍，量贩店向企业提供顾客的信息。

从而，家电企业对量贩店的战略从原来的全面对立向构筑长期的伙伴关系转变。

图1：二重价格改善资料来源：《日经产业新闻》，1989年6月13日。

在家电企业与折扣店的关系方面，目前，双方对立的色彩非常浓。

但是，象原来一样拒绝与折扣店做交易的情况已经没有了。

由于折扣店在急速增长，家电企业不能无视这个销售渠道1，而且家电企业通过签定正式的交易契约，一定程度上能对价格进行管理。

但是，家电企业非常担心折扣店对家电市场价格的冲击。

因此，虽然与折扣店进行业务来往，但是，把向折扣店的供货控制在一定的程度以及缩小“二重价格”。

缩小标准价格和实际销售价格的偏差（二重价格）实际上是对折扣店这种业态的否定（参照图1），因为折扣店主要靠降价幅度大作为它的促销诉求点。

另外，通过改善物流来减少过度的库存，以及库存产品的所有权从原来由销售公司所有转变为由家电企业所有，从而可以限制对折扣店的供货来源。

但是，在改变流通和交易习惯的大变革中，家电企业需要探索与折扣店建立协作型关系的可能性。

从以上的分析可看到，家电企业对零售店的战略开始从原来的控制渠道的结构中走出来。

向与系列零售店共同分担零售功能，与大型量贩店和折扣店建立协作关系或长期伙伴关系的零售战略转变。

B 对销售公司的战略如表3所示，各个家电企业在80年代对本企业的系列销售公司进行统合化和集约化。

通过对销售公司进行统合使之大型化和广域化有3个目的。

（1）对应大型量贩店的多店铺化和广域化（指经销地域的范围变广）；（2）通过销售公司管理部门的集约化，使销售公司的组织管理合理化，把减下来的人员充实到对零售店支援的工作中去；（3）1折扣店有综合折扣店和家电专门折扣店。

两者都在迅速增长，平均的增长幅度大约为10％。

通过物流据点的大型化来构筑高效率的物流体制。

最主要的目的是第1个，即对量贩店的对策。

对量贩店销售比率高的家电企业较早地进行了销售公司的整合工作。

表3：家电销售公司数目的变化资料来源：访问调查和《向上的电化》《日本工业新闻》等。

对销售公司改革的重点是：建立针对量贩店渠道的专门销售体制，设立专门负责与量贩店交易的“量贩店专营销售公司”。

销售公司的组织形式从原来的地域制向渠道制转变。

所谓渠道制是按系列零售店渠道，量贩店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立销售公司组织体制。

索尼把负责量贩店的部门独立出来成立专门负责向量贩店销售的销售公司。

这种改革的主要因素是量贩店渠道的重要性增加，以及家电企业与量贩店特别是家电专门量贩店关系的变化。

虽然以针对量贩店为重点的销售公司变革较为注目，但是，这种销售公司的变革不仅仅与量贩店等零售阶段相关联，实际上这种变革涉及采购，生产，销售和物流这一整个系统的变革。

它的核心是库存由企业所有和生产销售计划的协调。

库存由企业所有的形式有两种：销售公司维持库存功能，库存产品的所有权归企业所有；以及销售公司不承担库存功能，由企业完全承担库存功能。

前者是后者的一种过渡形态。

无论那种形态，都意味着企业承担把产品销售到零售店过程中的最终责任。

这样，原来那种向销售公司强行压货的销售方式变得不可能；企业不得不特别注重制定正确的生产计划。

同时，由于产品所有权为企业拥有，销售公司一方如果制定与企业的生产计划不同步的销售计划则这种销售计划是没有多大意义的。

所以，企业与销售公司之间需要紧密的协调共同制定生产销售计划。

在对企业与销售公司之间关系的认识方面应该注意以下3点：①有一种认识认为由于企业向销售公司进行了资本投入，因此企业能控制销售公司的活动。

对这种认识有再讨论的必要。

虽然销售公司不能挑选它所销售的产品品种（因为销售公司只能销售母企业的产品），但是在每种产品的销售量和销售时间上有一定的自主权。

从这个意义上来说，不能说企业能完全控制销售公司。

但是，销售公司库存由企业所有和生产销售计划的一体化等对销售公司战略的变化使企业完全吸收了销售公司原来所拥有的其他2个自主权。

这样，企业可以与销售公司建立彻底的协调体制，排除中间无用的部分。

同时，通过对批发阶段的流通功能的统合取得经验和技巧，从而增加与量贩店交易时的筹码，或向零售店提供这方面的经验和指导2。

②即使企业对销售公司出资达100％，企业也不能完全控制销售公司所有的活动。

在家电流通领域，企业对销售公司出资为100％的情况非常少见。

如果出资达100％的话，也不能从本质上改变这种情况。

反过来说，不是对销售公司，而是对独立批发商进行商品交易的话，同样地采取批发商的库存由企业所有和建立连动的生产销售计划等政策也是可2对于流域业者来说，品种齐全（进货）活动的诀窍是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企业建立关系的重要资源。

关于这一点，请参照上原（1990）。

能的。

事实上，在其他行业已经出现这种现象3。

因而，企业对销售公司的战略转换与产权所有形式的关系不大。

③销售公司等批发商分担的主要功能发生大的变化。

产品品种齐全功能，物流功能和风险分担功能转移给企业承担，余下的主要功能是信息传递功能。

即对企业来说是商品计划功能，对零售商来说是零售支持功能4。