联合利华渠道战略1
联合利华食品公司分销渠道管理探讨
摘要： 该论文根据作者在联合利华食品公司石家庄办事处的工作经历，分析联合利华食品公司进入中国市场以来，在不同阶段食品行业的特点以及联合利华食品公司采取的不同策略，并着重探讨２０００年以后联合利华食品公司对于分销渠道的管理，其中主要讨论了联合利华食品公司分销渠道基本构架、经销商的选择、渠道评估、对经销商的基本要求、经销商的管理等。
同时， 分析了目前分销渠道管理中存在的一些问题，并探讨了一些可行的办法。
希望借此论文研究市场营销学中有关渠道管理方面的知识在实际案例中的体现及应用。
关键词：渠道管理、经销商、联合利华食品公司 Ａｂｓｔｒａｃｔ： Ｔｈｉｓ ａｒｔｉｃｌｅ ｉｓ ａ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｏｆ ｔｈｅ ｃｈａｎｎｅｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｕｎｉｌｅｖｅｒ Ｆｏｏｄ Ｃｏｍｐａｎｙ ｉｎ Ｃｈｉｎａ． Ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒ ａｎａｌｙｓｅｓ ｔｈｅ ｃｈａｎｇｉｎｇ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｉｎ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｐｅｒｉｏｄｓ． Ａｎｄ ｔｈｅ ｃｈａｎｎｅｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ａｓ ｔｈｅ ｆｏｃｕｓ ｏｆ ｔｈｅ ｐａｐｅｒ， ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ ｔｈｅ ｉｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｃｈａｎｎｅｌ， ｔｈｅ ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒｓ， ｔｈｅ ｖａｌｕｅ ｏｆ ｔｈｅ ｃｈａｎｎｅｌ， ｔｈｅ ｂａｓｉｃ ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒｓ ａｎｄ ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒｓ， ｅｔｃ． Ｍｏｒｅｏｖｅｒ ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｓｏｍｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ｏｆ ｔｈｅ ｅｘｉｓｔｅｄ ｃｈａｎｎｅｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｏｌｉｃｙ ｏｆ Ｕｎｉｌｅｖｅｒ Ｆｏｏｄ ａｎｄ ｔｒｉｅｓ ｔｏ ｆｉｎｄ ｓｏｍｅ ｆｅａｓｉｂｌｅ ｍｅａｎｓ ｔｏ ｓｏｌｖｅ ｔｈｅｓｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓ． ＫＥＹ ＷＯＲＤＳ： Ｃｈａｎｎｅｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ、 Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒ、Ｕｎｉｌｅｖｅｒ Ｆｏｏｄ Ｃｏｍｐａｎｙ １． 联合利华食品公司的基本情况及发展环境 １．１ 联合利华食品公司基本情况 １．２ 联合利华食品公司发展的外部环境分析 ２． 联合利华食品公司渠道模式 ２．１ 联合利华食品公司的三种渠道模式 ２．２ 对联合利华食品公司三种分销渠道的分析 ３．联合利华食品公司的分销商管理 ３．１ 分销商的选择 ３．１．１ 影响经销商选择的一般因素 ３．１．２ 联合利华食品公司对分销商的选择 ３．１．３ 对联合利华食品公司分销商选择的分析 ３．２ 分销商的管理 ３．２．１ 联合利华食品公司对分销商的管理 ３．２．２ 对联合利华食品公司分销商管理的分析 ３．３ 联合利华食品公司的分销规划策略 ４．联合利华食品公司的渠道运作管理 ４．１ 联合利华食品公司渠道运作的一般特点 ４．１．１ 对联合利华食品公司渠道运作特点的分析 ４．２ 渠道冲突管理 ４．２．１ 渠道冲突的一般表现形式和冲突的原因 ４．２．２ 联合利华食品公司的渠道冲突管理 ４．２．３ 联合利华食品公司解决渠道冲突的方法 ４．２．４ 联合利华食品公司渠道冲突管理的分析 ４．３ 对分销商的培养和零售终端的管理 ４．３．１ 关系型营销渠道的一般特点 ４．３．２ 联合利华食品公司关系型营销渠道策略的实证分析 ５． 联合利华食品公司渠道管理对我国企业的启示 ５．１中国食品行业企业渠道运作与管理存在的问题 ５．２ 中国食品行业营销渠道分析 摘要： 该论文根据作者在联合利华食品公司石家庄办事处的工作经历，分析联合利华食品公司进入中国市场以来，在不同阶段食品行业的特点以及联合利华食品公司采取的不同策略，并着重探讨２０００年以后联合利华食品公司对于分销渠道的管理，其中主要讨论了联合利华食品公司分销渠道基本构架、经销商的选择、渠道评估、对经销商的基本要求、经销商的管理等。
联合利华的营销策略
一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。
力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。
为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。
“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。
在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。
在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。
在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。
“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。
为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。
(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。
联合利华公司的分销渠道
联合利华公司的分销渠道联合利华公司的分销渠道现在的日化产品市场竞争激烈，联合利华公司也在竞争中不断的成长，我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
截至2010年，公司拥有员工163000名，来自20多个不同国家和地区的高层管理人员，公益投入8900万英镑，产品覆盖170多个国家和地区，09年研发投入8.91亿英镑，11次蝉联“道琼斯可持续发展指数”行业领袖企业。
简介1929年，于荷兰鹿特丹和英国伦敦组建的Unilever (联合利华) 公司成立。
经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。
联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。
作为中国最大的消费品供应商，全国有许多分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高。
一、联合利华现有渠道联合利华有传统的分销渠道模式，尽可能的多使用中间商，使自己的产品到处可见。
这时，他们承担了所有零售终端的供货，对应着大卖场、批发市场、便利店等。
第二条渠道就是由联合利华公司直接负责供货给客户，将部分超市和大卖场独立出来。
例如大润发、沃尔玛等大型超市。
还有一个就是联合利华的网络销售渠道，通过与网络交易平台的合作，将自己的商品上架到网上，然后消费者通过挑选自己需要的产品进行购买。
例如在天猫商城的联合利华旗舰店。
在那里，消费者可以买到自己想要的商品。
联合利华通过中间商将自己的产品送到消费者的手里，方便了消费者的搜寻，给顾客带来实惠。
二、渠道实现的功能在网络销售的过程中，联合利华将渠道分为信息、促销、订货、付款、服务等方面，这样有利于刚好的服务。
联合利华利用现有渠道，在不断的减少交易次数。
当渠道的不断扩大和延伸，我们充分利用中间商的力量，减少交易次数，提高效率，并且也减少了交易费用。
在另外一方面，当我们设立更多的中间商的时候，就减少在与零售商的交易次数，同样提高了效率。
联合利华多品牌战略
联合利华联合利华集团负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
目标和使命联合利华的使命是：让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。
我们的公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了我们的长期目标和方向，我们的愿景包括以下四个方面:∙每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
∙我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
∙我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
∙我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
发展战略在联合利华的发展建设途中，联合利华始终奉行着“国际品牌与民族品牌携手共进，发挥1+1>2的集合效应”的宗旨，因此联合利华坚持多品牌战略，有着许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。
其多品牌战略成功的原因有二，一是掌握地区文化的第一手资料，尊重和适应各国的文化和市场环境深深植根于当地市场。
二是将世界一流的管理理念应用于全球，即思考全球化，行动本土化。
人力资源为了支撑联合利华国际品牌与民族品牌携手共进的多品牌发展战略，在人力资源方面，联合利华也在从全球化和本地化两方面共同努力。
一、全球化的人才培养和储备系统联合利华并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，因此联合利华在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
而在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让联合利华任凭风雨起，稳坐钓鱼台。
联合利华营销策略
第二位和第三位。比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程
更曲折。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥
皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年，联合利华
开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力
士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。2004，联合利华开始启用新的
它是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和Brooke Bond。
联合利华在中国的业务
家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司， 品牌有： 中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和 金纺；
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资
企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、
到了产品的成熟期联合利华往往会采取营销组合的促销方式利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目4分析两企业利润下降下降的原因极度市场细分使得企业在既定的市场上的市场份额不断降低利润不断下降市场细分越深入企业所面对的细分市场的市场容量就越小相应企业分摊在产品研发制造营销等方面的费用就越高市场细分越深入消费者的理性化程度就越高相应的市场开发费用就越高所以市场细分的路越越窄
间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费
者中形成传播效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组
合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。
4分析两企业利润下降下降的原因
❖ 极度市场细分使得企业在既定的市场上的市场份额不断降低,利润不断下 降,市场细分越深入,企业所面对的细分市场的市场容量就越小,相应企业 分摊在产品研发、制造、营销等方面的费用就越高,市场细分越深入,消 费者的理性化程度就越高,相应的市场开发费用就越高,所以市场细分的 路越来越窄。在20世纪90年代,联合利华公司因其在全球50多个国家中 的1,600个品牌而不堪重负。公司收入结构极不平衡——3%的品牌贡献 了63%的收入额——并且公司的增长出现停滞。在2002年,联合利华公 司进行了一次品牌重组行动,将其品牌数量削减为400个“核心”品牌,这 样公司就能将资源集中在更少数量的产品上。宝洁公司在全球160多个 国家所推出的250多个品牌中,其中包括帮宝适(Pampers)尿片、汰渍 (Tide)洗涤剂和Bounty纸类产品在内的十大品牌却占到了公司销售总额 的50%、利润的50%以上以及1992-2002年销售增长的66%。无论对于 联合利华还是宝洁,品牌设定的基础是市场细分。从上面的数据可以看出: 两家公司绝大部分品牌是微利、盈亏平衡甚至亏损。这也就意味着:两家 公司均出现了极度市场细分的情况。所以,品牌的收缩或者将细分市场进 行合并,不仅不会降低利润,反而会起到提升品牌诚信度、增加利润的目 的。
世界知名日化企业-渠道战略.ppt
背景介绍
我的角色是做什么?
联合利华
联合利华 KCM
KC客户 的总部
USS USS
大卖场 (规模较小的)
量贩店 (规模较小的
大中型超市/百货店
大卖场 量贩店 大型超市/百货店
联合利华
DT
DSS
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DSR
中小型超市 便利店/小店 /杂货店 保健/药店 售货亭和夫妻店 批发市场 12 其他
主要客户 (KC)
分销商(DT)
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? ? 其他商店 ?
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背景介绍
传统通路 (GT)
分销商 (DT)
大卖场 (规模较小的)
量贩店 (规模较小的)
大中型超市/百货店
便利店/小店 /杂 货店 保健/药店 售货亭和夫妻店
A/B
2020-11-16
C/D
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批发市场 劳
保
W/S
其他
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直供客户 (DA): 主要客户 (KC): 传统通路 (GT):
采用精确的产品类别结构并使用联合利华 产品类别管理程序
Plan 12 months in advance, focus next 6 months, implement next 3 months
12个月预先制定计划，6个月重点关注，3 个月确保执行
2020-11-16
感谢你的观看
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店内促销及陈列
1. 了解, 掌握自己的市场货物流状况
2. 组织自己的信息系统
3. 集中精力在“主要成功要素”
发展我们的 技能 和 能力 ，我们 将更好地做到使联合利华的产品 在中国的零售市场中任何时间， 任何地方，随处有售，陈列最佳，
联合利华的分销渠道研究
联合利华的分销渠道摘要：联合利华快速消费品企业的佼佼者，特此研究其分销渠道。
通过对联合利华在中国的发展历程，最初进入的渠道策略以及为了适应现代通路，解决传统分销渠道存在的弊端而进行渠道变革。
本文从三阶段介绍了其渠道变革的过程，包括渠道整合，重造日化产品现代分销渠道和联合利华“三棱镜式渠道信息平台”—渠道一体化以及供求关系转型—从恶性的竞争到合作联盟，实现通路关系互动化。
从而使管理者及时掌握信息，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。
关键词：联合利华；中国市场；分销渠道；一、联合利华公司联合利华(Unilever)，世界上最为著名的消费品牌公司，其作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。
是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。
在全球拥有近290,000位员工，他们的辛勤工作创造了卓越的品牌，使消费者对我们的信任日益增长。
从奥妙、阳光、和路雪、立顿和家乐牌鸡精，到四季宝、好乐门、力士、夏士莲和CK香水，联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。
二、在中国的发展历程1923年，联合利华就在上海建立了第一家企业，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成为当时远东最大的香皂生产商。
1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司--上海利华有限公司。
1999年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组，形成三大主要业务：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。
这次重组使公司在全国的销售力量得以统一，增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位。
联合利华对中国的重视，不仅基于中国拥有13亿人口的大市场，还基于中国拥有一流的科研和生产能力。
联合利华公司在华营销策略研究及启示
五、未来趋势预测
随着中国市场的不断扩大和消费升级，联合利华在华专利布局将继续保持增 长态势。未来，联合利华可能会加大在新兴领域的专利布局力度，如人工智能、 大数据等。此外，联合利华也可能会进一步优化其在华的专利布局结构，以更好 地适应市场需求和竞争环境。
六、结论与建议
联合利华在华专利布局呈现出持续增长的趋势，涉及的领域广泛。未来，联 合利华需要继续加强技术创新和专利保护力度，以保持其在华市场的竞争优势。 联合利华也应该注重优化专利布局结构，合理分配研发资源和专利保护成本，提 高专利布局的针对性和有效性。此外，联合利华还应该加强与国内企业的合作， 共同推动中国消费品市场的健康发展。
总结
联合利华公司在华营销策略的研究成果对企业在中国的市场竞争具有重要的 借鉴意义。通过对消费者需求的深入了解、创新营销模式的运用以及品牌价值的 提升等方面，企业可以制定出更加符合市场需求和消费者偏好的营销策略，提高 其产品的竞争力和市场份额。
企业应积极拥抱新技术，以提高其营销效果和效率。未来，随着市场的变化 和消费者需求的不断变化，营销策略也需要不断调整和创新。因此，联合利华公 司在华营销策略的研究成果对企业在未来的市场竞争中具有重要的启示作用。
4、广告宣传
联合利华公司采用多元化的广告宣传策略，以提高其产品的知名度和美誉度。 除了传统的电视、报纸、户外广告等宣传方式外，联合利华公司还积极利用社交 媒体进行品牌推广。此外，联合利华公司还通过与意见领袖和明星合作，提高其 品牌影响力和形象。同时，联合利华公司还注重参与社会公益活动，通过回报社 会来提高其品牌美誉度。
近年来，联合利华在华专利申请量持续增长，呈现出明显的上升趋势。这表 明联合利华对华市场的重视程度不断提高，同时也反映了公司在中国市场的技术 创新能力不断增强。
联合利华营销策划方案
联合利华营销策划方案随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，企业营销策划的重要性日益凸显。
本文以联合利华作为研究对象，根据市场分析和消费者洞察，提出了一系列针对性的营销策划方案。
通过整合渠道，提升产品品质，加强消费者互动和创造品牌体验，为联合利华实现市场占有率提供了新的思路和方法。
【关键词】联合利华；营销策划；市场分析；消费者洞察；品牌体验【正文】1. 导论联合利华是一家全球性的消费品公司，拥有众多知名品牌，并在不同的市场领域具有很高的市场占有率。
然而，随着消费者需求的变化和竞争的加剧，联合利华需要不断调整营销策略，以保持竞争力并实现持续增长。
本文旨在提出一系列针对性的营销策划方案，帮助联合利华实现市场占有率的提升。
2. 市场分析2.1 市场背景联合利华主要经营的领域包括个人护理、家居用品、食品等，市场竞争激烈。
消费者对产品质量、价格、品牌认知度以及购物体验等方面的要求越来越高，对于新兴的社交媒体和电子商务的依赖也越来越大。
2.2 竞争对手分析联合利华的主要竞争对手有宝洁、强生等。
这些公司在产品品质、定价、品牌影响力等方面都具有一定的优势。
同时，一些新兴品牌和本土品牌也开始崛起，对联合利华的市场份额构成威胁。
2.3 潜在机会分析随着消费者对健康、环保的关注度不断提高，联合利华可以在产品研发和营销方面做出相应调整，满足消费者的需求，并开拓新的市场机会。
此外，研究显示，消费者对品牌的忠诚度逐渐下降，提升品牌体验可以帮助联合利华争取更多的忠实消费者。
3. 消费者洞察3.1 消费者需求分析消费者需求日益多样化，除了对产品品质和价格的要求外，他们还对品牌形象、社会责任、产品的功能和创新方面有较高的期望。
此外，消费者越来越倾向于通过社交媒体获取产品信息和购买建议，这对联合利华的营销方式提出了新的挑战。
3.2 消费者购买决策过程消费者购买决策过程主要包括需求识别、信息搜索、评估替代品、购买决策和后续行为等环节。
销售策略联合利华中国销售策略
公司在华战略演变
20世纪初，联合利华开始进入中国 市场。
联合利华在华业务逐渐从单一的品 牌和产品扩展到多个领域，并不断 推出新产品和服务。
在过去的几十年中，联合利华不断 调整在华战略，以适应中国市场的 变化。
联合利华在中国的销售策略也从传 统的渠道销售向线上销售和数字化 转型。
02
联合利华中国市场分析
末。
联合利华在20世纪初开始涉足 食品和家庭用品领域。
在过去的几十年中，联合利华 逐渐发展成为全球最大的消费
品生产商之一。
公司业务与产品
联合利华的业务涉 及食品、饮料、个 人护理产品和家庭 用品等多个领域。
联合利华的产品在 全球范围内销售， 覆盖了众多的消费 人群。
旗下拥有众多知名 品牌，例如：家乐 、旁氏、中华、奥 妙等。
对联合利华的销售策略造成了影响。
案例对联合利华中国销售策略的启示与借鉴
多样化合作模式
联合利华可以继续探索与不同类型合作伙伴的合作模式，如线上 平台、超市连锁、个体商户等，以扩大销售渠道和市场份额。
关注消费者需求
联合利华应更加关注消费者的需求和变化，及时调整产品和服务 策略，以满足市场需求。
强化品牌建设
VS
全媒体传播
联合利华中国利用多种媒体平台进行品牌 传播，包括电视、广播、平面媒体、网络 媒体等，扩大品牌曝光率和影响力。
建立分销网络与供应链管理
构建分销网络
联合利华中国通过建立完善的分销网络， 将产品覆盖到各级市场，提高产品覆盖率 和市场占有率。
优化供应链管理
联合利华中国通过优化供应链管理，包括 采购、库存、物流等方面，提高供应链效 率和降低成本，为销售提供有力支持。
03
联合利华中国销售策略制 定
小度写范文联合利华战略分析模板
小度写范文联合利华战略分析模板
包括可用的SWOT分析及战略选择。
一、企业概况
联合利华是英国最大的乳制品公司，成立于1884年，主要从事乳制品的开发、生产和销售，其中包括牛奶、乳酸饮料、奶酪、黄油，以及冰淇淋和派等产品。
联合利华在乳制品市场拥有全球领先的市场份额，在全球多个国家和地区拥有销售办事处和分销点，拥有大量的忠实消费者，并凭借高质量的产品和良好的服务在市场上确立了良好的口碑和声誉。
二、SWOT分析
1、优势（Strengths）
a.联合利华在全球乳制品市场上拥有领先的市场份额，在多个国家和地区拥有广泛的销售网络，使其在全球乳制品市场拥有较高的市场份额。
b.联合利华的产品质量高、性能可靠，多年来以质量可靠、价格合理的产品赢得消费者的支持，在市场上确立了良好的信誉和口碑。
c.联合利华拥有多元化的经营方式，包括专业的研发团队、完善的营销系统、以及全面的服务支持体系，使其能够抢占市场份额，实现企业发展的目标。
2、劣势（Weaknesses）
a.随着乳制品行业的竞争加剧，联合利华的营销策略以及产品研发能力都可能不足以应对竞争者的冲击。
b.联合利华的产品技术更新速度较慢，无法与竞争者相提并论。
联合利华在中国的营销组合策略
联合利华在中国的营销组合策略摘要：联合利华作为全球性的跨国大公司，在走中国本土化道路的过程中可谓费尽心机，推出一系列的营销组合。
“有家，就有联合利华”的产品理念，将中国本土品牌提升为国际品牌的不止探索，使得它形成了三大主要业务。
在竞争日益激烈的消费品市场中，除了大规模的促销、广告策略外，公共关系的营销却被很多公司所忽视。
而联合利华却正是很好的将三者结合，在保留原来品牌的坚实内涵的同时，更赋予品牌创新现代专业的附加值。
关键词：营销组合、产品理念、促销广告策略、公共关系营销。
(一)联合利华（中国）简介联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
如今，公司已在中国投入了10亿美元。
今天，联合利华在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品。
联合利华股份有限公司，本部在上海，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。
生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。
冰淇淋。
和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。
食品。
联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。
从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
这些品牌分别为家庭及个人护理类的：中华、旁氏、力士、夏士莲、奥妙、多芬、洁诺、金纺和芳草；食品类的：立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶；冰淇淋类的：和路雪和蔓登琳。
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主要客户 (KC)
分销商(DT)
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10
背景介绍
传统通路 (GT)
分销商 (DT)
大卖场 (规模较小的)
量贩店 (规模较小的)
大中型超市/百货店
便利店/小店 /杂 货店 保健/药店 售货亭和夫妻店
A/B
2019-10-10
C/D
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批发市场 劳保源自W/S其他11
直供客户 (DA): 主要客户 (KC): 传统通路 (GT):
Health & drug Counter & Mom W holesaler 201A9l-t1e0r-1n0ative Channel
C & D
named the same
Other (drugs)
grocery kiosk Ws
谢谢你的观看
Not available Y et
8
背景介绍
业务类型
:
销售分析:
- 哪种货品销售额最大---有何威胁
- 哪种货品销售额最小---有何机会
竞争者分析:
- 谁是市场竞争对手, 竞争品牌?
- 零售商的竞争状况?
- 分销商之间有竞争吗?
销售与订单:
- 我的目标任务, 预测销 量,
-真实订单
店内状态:
2019-10-10 - 商品陈列的 问题谢谢与你的观看机会
谢谢你的观看
21
you .tobe the best
can be
就其所能 成其所能
2019-10-10
谢谢你的观看
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2019-10-10
谢谢你的观看
23
15%
论外资企业在华营销策略以联合利华为例
联合利华与多个销售渠道商进行合作，建立战 略合作关系，以扩大产品销售范围和影响力。
促销策略
广告宣传
联合利华在华采用多种广告宣传方式，包括电视 、广播、报纸、杂志和网络广告等，以提高品牌 知名度和美誉度。
公共关系活动
联合利华在华积极参与公共关系活动，如公益活 动、文化交流活动等，以提高品牌形象和社会影 响力。
公司业务与产品
食品与饮料
01
包括家乐、和路雪、好乐门等品牌的食品和冰淇淋产品。
家庭及个人护理用品
02
包括多芬、旁氏、中华等品牌的洗发水、沐浴露、牙膏等产品
。
美容与化妆品
03
包括凡士林、旁氏、多芬等品牌的护肤品和化妆品。
公司在华发展历程
1980年代
开始在中国投资建厂，建立生产基地。
1990年代
加大投资力度，扩大在华业务范围。
02
价格竞争力
联合利华在华价格相对具有竞争力，与同类产品相比，其价格略低于
平均水平。
03
价格调整
联合利华会根据市场变化和消费者需求，对价格进行适时调整。
渠道策略
1 2 3
多渠道销售
联合利华在华销售渠道包括线上和线下多个渠 道，如超市、专卖店、电商平台等。
增强线上渠道
近年来，联合利华不断加强线上渠道的销售力 度，通过电商平台和社交媒体等途径，提高品 牌知名度和销售额。
，这对其品牌形象造成了负面影响。
对策建议
加强产品创新
联合利华应该加大在中国的研发投入，开发出更加符合中国消费者需求的产品，提高产品 的差异化和个性化。
加强与中国企业的合作
联合利华可以加强与中国企业的合作，通过合作营销、渠道共享等方式，提高在中国的市 场占有率。
联合利华集团战略选择分析
联合利华集团战略选择分析1联合利华公司概况1.1公司简介联合利华（Unilever）是一家拥有多个世界知名的食品、饮料、清洁剂和个人护理产品的上市公司。
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球100多个国家设有庞大事业网络，拥有400个品牌，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
1.2 集团愿景每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
1.3 公司旗下主要品牌联合利华集团主营业务主要包括三大类：食品，个人护理用品，家庭护理用品。
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。
生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。
个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，Axe（中国大陆地区LYNX），舒耐，Sunsilk（夏士莲中国大陆地区英文为hazeline）通用商标Vanseline凡士林也是联合利华旗下品牌。
家庭护理用品，品牌有中华牙膏，洁诺牙膏，金纺衣物护理剂，奥妙洗衣粉、洗衣皂、洗衣液，宝丝洗衣粉，洁而亮厨房清洁剂，多霸道洁厕液；经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。
2 联合利华集团环境分析2.1 外部环境分析（一）机会（1）汉高的退出。
曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。
联合利华的渠道分类课件
目录
• 联合利华简介 • 联合利华的渠道分类 • 联合利华的渠道策略 • 联合利华的渠道管理 • 联合利华的渠道发展趋势
01
合利
公司背景
联合利公司由多个消费品品牌组成， 业务覆盖全球190多个国家和 地区。
联合利华在全球拥有超过 150,000名员工，致力于为全 球消费者提供高品质的消费品。
O2O模式的探索
线下体验店
01
联合利华在重要商圈和购物中心开设线下体验店，提供产品试
用和咨询服务，提升消费者购物体验。
线上订单线下提货
02
消费者可在指定门店提取线上购买的商品，实现线上线下融合。
会员体系
03
建立完善的会员体系，为会员提供积分兑换、优惠券等福利，
促进线上线下互动和转化。
直销渠道的创新
风险应对
制定风险应对策略，采取有效措施降 低风险影响，确保渠道安全稳定运营。
05
合利的渠道展
线上渠道的拓展
电子商务平台
联合利华在各大电商平台如天猫、京东等开设官 方旗舰店，拓展线上销售渠道。
社交媒体营销
利用微信、微博等社交媒体平台进行产品推广和 品牌宣传，提高品牌知名度和用户粘性。
跨境电商
积极布局跨境电商，开拓海外市场，为消费者提 供更多元化的产品选择。
业务范围
家用护理
包括清洁剂、洗涤剂、空气清 新剂等家用护理用品。
冰淇淋
联合利华旗下拥有多个冰淇淋 品牌，如和路雪、可爱多等。
个人护理
包括护肤品、洗发水、牙膏、 沐浴露等个人护理用品。
食品与饮料
包括调味品、食用油、糖果、 饮料等食品与饮料产品。
冷冻食品
包括冷冻披萨、冷冻蔬菜等冷 冻食品。
联合利华在中国的销售策略
联合利华在中国的销售策略联合利华是全球领先的消费品公司之一，其在中国市场的销售策略备受瞩目。
为了在中国这个庞大且竞争激烈的市场中取得成功，联合利华采取了一系列的策略，以确保其产品能够得到广泛的认可和消费。
首先，联合利华在中国市场开展了广泛的市场调研和消费者洞察。
了解中国消费者的需求和偏好对于开展有效的销售策略至关重要。
基于深入的市场调研，联合利华能够更好地了解中国消费者对于个人护理、家庭清洁、食品以及健康与美容产品等的需求，从而为其产品开发和品牌推广提供有力的依据。
其次，联合利华注重了解中国消费者的生活方式和文化背景。
中国拥有独特的文化和消费习惯，因此，联合利华根据中国的国情以及不同地区的特点来制定具体的销售策略。
例如，在一线城市，联合利华注重高端产品和品牌形象的塑造，以满足消费者对品质和品牌忠诚度的需求；而在二三线城市和农村地区，联合利华则通过提供价格实惠、性价比高的产品来吸引更多的消费者。
此外，联合利华还积极与中国的电商平台进行合作。
随着互联网的快速发展，电商渠道已成为中国消费者的主要购物方式之一。
联合利华将产品投放到电商平台上，并与电商平台合作进行促销活动和营销推广，以扩大产品的曝光度和销售量。
同时，联合利华也通过电商平台的数据分析来获取有关消费者购买习惯和需求的信息，从而进行更精准的市场定位和品类拓展。
另外，联合利华还重视与中国零售商的合作。
通过与中国的超市、便利店和连锁店等零售商建立合作关系，联合利华能够将其产品快速推向市场，并得到更广泛的渠道覆盖。
联合利华与零售商合作还可以提升产品在销售点的可见度和陈列空间，吸引更多消费者购买。
综上所述，联合利华在中国市场的销售策略注重市场调研、消费者洞察以及了解中国消费者的生活方式和文化背景。
通过与电商平台和零售商的合作，联合利华能够将产品快速推向市场，并利用各种渠道来满足消费者的需求。
这些策略的成功实施，使得联合利华在中国市场取得了长足的发展，并在中国消费品市场中占据了一定的市场份额。
宝洁与联合利华渠道战略比较
宝洁与联合利华渠道战略比较传统渠道日落西山,单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中,导致高效终端资源稀缺,这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革,刻不容缓。
作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。
一、颠覆零售业的现代通路近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路"零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。
2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个.消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者“一站购物"的需求,因此越来越受中国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所.报告显示，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60％曾购买日用品;其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%.上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现代通路，每个家庭每月消费快速消费品(食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。
在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50％以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84。
6％和74％（见图1）。
二、通路整合，重造日化产品现代分销渠道在进行渠道变革之前，宝洁和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的,分销商承担了所有零售终端的供货。
现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意,；另一方面,大量的分销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货,分销商自身的发展战略短识,生意规模较小导致其难以承担为现代通路提供销售服务的功能。
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use the same de finit ion as in Asia Region
named as
A & B
named as
Hyper
C&C
Big Super-market Chain Store supermarket Department Store Convenient store middle supermarket small supermarket
USS
DSS
Unilever Teams Sales
Trade Marketing Brand Marketing
公司的分类方法:
背景介绍 网点
1. 大卖场
2. 量贩店
3. 超市和百货店
4. 便利店/小店 /杂货店 5. 保健/药店 6. 售货亭和夫妻店
7. 批发市场
8. 其他
他们全都 可以
是我们的客户
主要客户 Key Customer (KC)
传统通路 General Trade (GT/DT)
DT = Distributor
联合利华 联合利华 联合利华
货物流向 信息流向
背景介绍
业务类型
直供客户 (DA)
主要客户 (KC)
分销商(DT)
? ? 其他商店
?
背景介绍
传统通路 (GT)
分销商 (DT)
他们是我们 业务增长 的关注重点
HPC - Asia 8 Channels
In Asia Region 8 - Channels
China HPC
In KC visit plan
W hat we see in market
In GT visit plan
Hyper C&C Super & Depart
Large &
key at local
small stores
small stores
smaller stores
other small stores in small towns
Wholesalers
Dist ribut o rs
KC sales team
KCM
DA sales team
GT sales team
Health & drug Counter & Mom W holesaler
C & D
named the same
Other (drugs)
grocery kiosk Ws
Alternative Channel
Not available Y et
背景介绍
业务类型
直供客户 Direct Account (DA)
量贩店 (规模较小的
大中型超市/百货店
大卖场 量贩店 大型超市/百货店
联合利华
DT DSR DSS
中小型超市 便利店/小店 /杂货店 保健/药店 售货亭和夫妻店 批发市场 其他
通路战略
主要客户 (KC):
- 主要客户管理 - 上层与上层沟通 - 联合业务和促销计划
直供客户 (DA):
- 加强客户服务 - 直接控制/计划及商店售进
大卖场 (规模较小的)
量贩店 (规模较小的)
大中型超市/百货店
便利店/小店 /杂 货店 保健/药店 售货亭和夫妻店
A/B
C/D
批发市场 劳
保
W/S
其他
直供客户 (DA): 主要客户 (KC): 传统通路 (GT):
背景介绍
我的角色是做什么?
联合利华
联合利华 KCM
KC客户 的总部
USS USS
大卖场 规模较小的)
(60%)
我需要衡量: 1. 机会
2. 威胁
我需要有:
KC: 活动计划及销售手册 DA: 贸易条款, 客户业绩以及促销活动计划 GT: 投资回报率,分销商销售人员以及分销覆盖率
KC
(30%)
Issued: Aug 2,2001
China HPC Goods Flow Chart - 2001
( For RSDG reference)
传统通路 (GT):
- 分销覆盖率增长 - 分销商业务增长 - 分销商投资回报率增长
店内促销及陈列
所有战略的基本成份
分销
陈列 货架
终端要点
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
位置 质量 标示
位置 陈列面 标示
堆头次数 有竞争力的价格 辅助销售材料(POSM) 促销执行
任何时间, 任何地方, 随处有售, 陈列最佳, 创造利润!
HPC China
Target
2.8B 2002 +25%
2001
DOUBLE HPC
@5years 6B in 2005
World Class Sales Team
in 2005
联合利华中国的销售策略
Availability, Visibility, Everywhere, Everyday, Profitably
发展我们的 技能 和 能力 ，我们 将更好地做到使联合利华的产品 在中国的零售市场中任何时间， 任何地方，随处有售，陈列最佳，
并创造利润。
Our BOSS
Distributors stores
Consumer
The Game
Consumer
Stores
Central manage & BIG
Stores
CONSUM ER
1.3 B I L L I O N
19.1%
2.1%
1.6%
28.7%
35%
1.4%
12.1%
counter & mom
163,466
outlets
4.1%
health
Ws
& drug
cvs & mini & grocery
战略执行
我能做什么?
1. 了解, 掌握自己的市场货物流状况 2. 组织自己的信息系统 3. 集中精力在“主要成功要素”
我能做什么?
了解, 掌握自己的市场货物流状况
联合利华
联合利华
联合利华
GT
(10%)
DA
(30%)
KC GT
(60%) (60%)
DA
(30%)
KC GT
(10%) (10%)
DA
Key notes: 1. MT is 48.5% share. However, Distributor business still 85.2%. Large & small SST stores are still supplied by Distributor. 2. In the next 2 years, China HPC will increase direct services to large & middle SST stores. Therefore Distributor business will be 76%.