第三章 战略选择-生产运营战略(OperationManagement)
生产运作战略概念
生产运作战略概念在商业的大舞台上，有一个至关重要却又常常被忽视的概念，那就是生产运作战略。
嘿，你可别小瞧它，这就好比一场宏大的战役里的作战计划一样重要呢！我有个朋友小李，他开了一家小小的蛋糕店。
刚开始的时候，他只想着做出美味的蛋糕就好啦。
每天就在后厨忙活着，精心挑选食材，精心烘焙。
可是，过了一段时间，他发现店里的生意并没有想象中那么好。
他就特别纳闷，“我这蛋糕这么好吃，为啥客人不多呢？”这时候，另一个做商业咨询的朋友老张就跟他说，“你呀，缺少生产运作战略。
”那生产运作战略到底是啥呢？简单来说，它就是企业在生产运作方面的一种规划，一种蓝图。
它涵盖了从产品生产的流程、生产的规模、质量的控制，到生产设施的布局、供应链的管理等等好多好多方面。
就像盖房子，你不能光想着怎么砌砖好看，你得先有个整体的规划，从打地基到最后封顶，每一步都得有个谱。
咱们再回到小李的蛋糕店。
老张就给小李分析，“你看啊，你的蛋糕制作流程是挺精细的，可你的生产规模和你的店面定位不匹配啊。
你这店面在一个客流量挺大的商业街，你每天就做那么点蛋糕，供不应求啊。
而且你在原材料采购上，没有一个稳定的供应链，有时候因为原材料供应不足，有些招牌蛋糕都做不了，这多影响生意啊。
还有你这店面的布局，客人在前面等蛋糕的时候，感觉特别拥挤，体验不好。
”小李这才恍然大悟，原来做蛋糕不仅仅是把蛋糕做好就行，背后还有这么多的门道呢。
对于大企业来说，生产运作战略更是如同大脑对身体的指挥一样重要。
我曾经参观过一家大型汽车制造企业。
那里面的生产线就像一条巨大的、有条不紊的河流。
汽车的零部件从各个供应商那里汇聚而来，就像河流的支流。
在生产线上，工人们熟练地进行着组装工作，每一个环节都紧密相扣。
这背后就是一套非常完善的生产运作战略在起作用。
他们要考虑到汽车市场的需求，是主打家用轿车呢，还是高端商务车？根据市场需求来确定生产的规模和车型的配比。
而且在质量控制方面，那可是一丝不苟，因为他们知道，一辆汽车要是出了质量问题，那可不像小李的蛋糕，不好吃就扔掉这么简单，这关系到消费者的生命安全啊。
生产运营管理-生产与运营战略
model)
按满足顾客需求的方式分类
备货生产(make-to-stock) 订单生产(build-to-order)
按订单装配 (assembly-to-order) 按订单制造 (make-to-order) 按订单设计制造 (engineering-to-order)
1. 生产与运营战略—运营模式（续）
五、大规模定制
大规模生产的原则和逻辑 大规模定制的原则和逻辑 大规模定制产品和服务的方式 围绕标准化的产品和服务来定制服务
创建可定制的产品和服务 提供交货点定制 通过构件模块化以定制最终产品和服务
1.大规模生产模式的原则和逻辑
以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润； 在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品； 通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格； 需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升； 随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向 统一的市场，这就增加了消费市场的一致性； 为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此 增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动 成本的降低； 任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、 过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转； 产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工 艺技术的平均投入； 产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，这又推动更大 规模市场的形成。
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford 动作与时间研究 大量生产 ( Mass production ) 装配流水线
生产运作战略的相关内容
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战略对企业的发展具有深远的影响。
生产与运作战略是企业的职能战略，是企业实现其战略目标的手段，关乎企业满足消费者的需求速度、质量。
重视企业的运作战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。
本章在分析企业战略及其制定的过程基础上，探讨生产运作战略的内容。
第一节生产运作战略概述一、企业战略（一）企业战略的含义企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的发展具有深远的影响。
（二）企业战略的制定过程制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。
1.外部环境外部环境包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场条件。
政治环境包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。
70年代、80年代和90年代发生的多次石油危机，都与国际形势有关。
20世纪70年代阿拉伯国家的石油禁运，1991年伊拉克入侵科威特，影响了跨国公司的战略制定。
经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。
经济环境影响一国或某地区的需求的规模、结构，从而影响企业资源的投向，进而影响企业的发展方向。
技术环境对企业的产品与服务、生产运作的方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。
生产与运作管理的战略与决策
生产与运作管理的战略与决策一、生产运作管理战略与决策定义生产与运作管理是指合理组织生产与运作系统的投入要素，以高效地创造出系统产出（有形的产品与无形的服务）的所有管理活动的总称。
生产与运作管理不但具有普遍适用性、实践性与可操作性，而且还随着生产与运作环境及条件的变化不断地与时俱进。
生产与运作管理战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
二、生产运作管理战略的基本点及内容（一）生产运作的基本点成本：以低价格作为购物的首选标准，如家用消费品制造业会使用家电大战这样的方式增强自己的竞争力等，这主要是低成本原则的细分市场。
质量：又分为全面质量和质量适度，质量适度指的是面对细分目标市场变化，如童车与运动员车等。
时间：包括加快交货速度，从而减少库存和流动资金，做到交货可靠、新产品开发速度快。
柔性：企业为用户提供多样化产品的能力，和产量柔性（二）生产与运作管理战略的内容生产运作管理的基本内容实际上包括三个方面：一是生产运作系统设计；二是生产运作系统的运行；三是生产运作系统的改进。
下面是对生产运作管理中的产品研发设计、生产流程选择、生产运作计划管理等三个方面的问题进行理论分析。
1、以先进的理念和方法指导产品和服务设计，为社会提供满意的产品。
产品和服务的开发设计对一个企业能够实现其目标的程度有战略性的作用。
它是影响顾客满意度、产品质量和产品成本的主要因素。
产品设计具有可制造性，同时设计也会影响成本，即由设计决定的材料成本、劳动力成本和设备成本。
美国波音公司等曾对一般产品整个生命周期费用分布情况进行研究，波音公司的研究报告指出，产品开发的早期概念阶段将决定产品生命周期费用的85％，但该阶段所占费用却低于7％。
福特的研究报告也指出，尽管产品设计只占产品整个生命周期成本的5％，但70％的成本是由设计影响的。
运营管理 第三章 生产运作战略与竞争力
形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、10 家 连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最大的 联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或停业 。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家 大百货公司。
为什么有些 企业破产？
交货期
交货期速度 （维修、抱怨反应） 交货期可靠性
以上两点共同影响库存或误工损失
BACK
二、生产系统的结构(Structure of Production System)
1、运营系统的构成要素
A、生产系统的结构化要素(Structural Elements) 工艺流程、生产设施、生产能力、生产系统的集成
大部分企业3-4 σ水平，百万个含621066800缺陷，将耗费销售额的15～30％
一个6 σ需耗费年销售额的5％来矫正失误
案例分享：通用6西格玛
通用电气1995年引入6西格玛 1998年 节省资金75亿美元，经营率增长4％
，达到16.7％的历史高水平 1999年 节省资金达160亿美元
公司的合并和跨国公司的发展
1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公 司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组成 新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并购 涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规模最 大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱斯勒 公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名列第 二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒公司 在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品上全 线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽车制造 商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半，能够生存 下来的只有互0个左右。这件事虽然出现在汽车行业 ，但反映了全球制造业竞争的白热化。这次合井有 两个特点：（1）是两厢情愿的强强合井，不是以强 欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是为了扩大规 模，更多地是为了实现优势互补。
生产运作战略生产运作战略的内容
生产运作战略1. 引言生产运作战略是指建立和优化生产系统的一系列策略和方法，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量和满足市场需求。
本文将探讨生产运作战略的关键内容，包括生产系统设计、供应链管理、生产计划与控制、质量管理以及持续改进。
2. 生产系统设计生产系统设计是指将生产资源合理配置和组织，以获得最佳的生产效率和质量。
以下是生产系统设计的关键要素：2.1 工厂布局工厂布局决定了原材料、设备和劳动力的流动方式以及各个工序之间的关系。
合理的工厂布局可以减少物料的运输和处理时间，提高生产效率。
常见的工厂布局包括流水线布局、功能布局和混合布局。
2.2 设备选择与配置选择和配置适合生产需求的设备是保障生产效率的关键。
在选择设备时，需要考虑设备的容量、稳定性和灵活性等因素。
此外，还需根据生产需求合理安排设备的位置，使生产流程更加顺畅。
2.3 作业分析与绩效评估作业分析是对生产工序进行详细的分解和分析，以确定每个工序的工作内容和绩效指标。
通过对作业的绩效评估，可以发现潜在的问题和改进的空间，并采取相应的措施提高生产效率和质量。
3. 供应链管理供应链管理是指有效地管理和协调供应商、生产商和分销商之间的关系和流程，以实现整个供应链的高效运作。
以下是供应链管理的关键内容：3.1 供应商选择与评估选择合适的供应商对于保障原材料的质量和供货的及时性至关重要。
在选择供应商时，需要考虑供应商的信誉、质量管理体系和成本等因素，并进行评估和定期审核。
3.2 库存管理合理的库存管理可以平衡供需关系，避免过多或过少的库存。
通过采用合适的库存管理模型和技术，可以减少库存成本同时保证供应的稳定性。
3.3 物流管理物流管理涉及到物流网络的规划和优化、运输方式的选择以及订单的跟踪和管理等。
优化物流管理可以降低运输成本、减少运输时间和提高客户满意度。
4. 生产计划与控制生产计划与控制是通过有效的计划和控制手段，保证生产过程按照预定的目标和要求进行。
生产运作战略
一、生产运作的总 体战略
三、生产运作系统 的设计
生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。
(一)产品或服务的选择
提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服 务，这是—个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以 使—个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，—种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚 至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个 企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。
生产运作战略
经济领域术语
01 简介
03 主要内容
目录
02 影响因素
生产运作战略（production and operation strategy）是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略 的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施 企业战略的重要步骤。
生产运作系统的设计有4方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。
谢谢观看
简介
生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要 素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说 资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价 格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
运营管理_第3章_运营系统战略决策PPT资料30页
运营战略内容
一、纵向一体化(Vertical Integration)
纵向扩大自身规模或参股上下游企业
原料生产
原 料 加 零 部 件 制 总装
工
造
用户
零售商
批发 商
生产—营销链图
纵向一体化的决策的内容
A、方向决策(Direction Decision)
后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提 高保证供应程度的防御战略
1980年 85%的收入来自产品 品导向的战略不易提高
2000年 70%的收入来自服务 企业的整体竞争力。
客户忠诚度高 价值提升、增加附加价值 业务空间进一步扩展
HP 20亿元 产品70%
服务使其业务扩展100亿元 产品占3%
案例(Case)
背景：上汽公司，开始只有整车厂。
87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率2.7%,4种零件 。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以 上，税减半。
自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、 专业经营的企业
（2）加强控制
A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动； B、减少前、后向的竞争压力； C、信息畅通； D、相互之间合作、协调； E、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制
纵向一体化的优势
（3）有利于企业的发展
企业间的竞争变成企业所在供应链之间的竞争。
在有些情况下，供应链上下游企业或是由于技术原 因，或是由于管理原因，不能满足企业的要求，但 短时间内又无法改变现状，这时企业采用纵向一体 化策略，使上、下游的业务满足企业要求，有利于 企业迅速发展。
纵向一体化的缺陷
纵向一体化在相对稳定的市场环境下是比较有效 的，但在顾客要求不断变化的背景下暴露出种 种缺陷：
生产与运作战略决策
生产与运作战略决策一、引言在现代企业管理领域中，生产与运作战略决策是企业取得竞争优势的重要组成部分。
本文将探讨生产与运作战略决策的关键要素以及其在企业成功发展中的作用。
二、战略定位1. 企业使命与愿景每个企业都应该明确自己的使命与愿景，以此为基础制定相应的战略方向。
企业的使命是指其存在的根本目标和意义，而愿景则是对未来状态的一种愿望与预期。
明确使命与愿景有助于指导企业的生产与运作决策。
2. 环境分析企业在制定生产与运作战略时需要进行环境分析，了解外部环境的趋势与变化以及内部资源的优势与不足。
这些分析可以通过使用SWOT分析法、PESTEL模型等工具来完成。
三、生产与运作战略要素1. 生产与运作目标生产与运作战略的首要任务是明确生产与运作目标。
这些目标可以是关于生产效率的，例如降低成本、提高生产产能等，也可以是关于产品质量的，例如提高产品的稳定性与可靠性。
2. 生产与运作策略生产与运作策略是实现生产与运作目标的行动方案。
这些策略应该包括生产工艺与流程的选择、物料采购与供应链管理、生产计划与排程、质量控制等方面的内容。
其中，供应链管理在现代企业中的重要性日益凸显，因为它影响着企业的生产能力、库存水平和客户满意度。
3. 生产与运作控制生产与运作决策不仅仅是一次性的，而是需要不断监控和调整的过程。
生产与运作控制涉及到实时的数据收集、绩效评估以及对异常情况的响应与处理。
通过有效的控制，企业可以及时发现问题并采取相应措施，确保生产与运作的顺利进行。
四、生产与运作战略决策的重要性1. 帮助企业实现竞争优势通过科学合理的生产与运作战略决策，企业可以在成本、质量、交货时间等方面取得竞争优势。
例如，通过优化生产流程和提高生产效率，企业可以降低产品成本，从而在市场上以更有竞争力的价格销售产品。
2. 促进资源的优化配置生产与运作战略决策还可以帮助企业更好地配置和管理资源。
通过科学合理地安排生产计划和排程，企业可以充分利用现有的设备和人力资源，提高资源利用率，实现更高效的生产与运作。
生产运作战略主要内容
生产运作战略主要内容生产运作战略是企业实现高效生产的关键。
它涉及到的方面非常广泛，包括生产流程、供应链管理、设备维护等多个方面。
本文将从以下几个方面分析生产运作战略的主要内容。
1.供应链管理供应链管理是企业生产运作战略中的一个重要环节。
供应链管理涉及到的内容非常广泛，包括供应商的选择、采购、库存管理、物流配送等多个方面。
针对不同的产品和市场需求，企业需要制定不同的供应链管理策略，以确保原材料和零部件的物流配送及时、准确，从而保证生产线的正常运转。
2.生产流程优化生产流程优化是企业生产运作战略的核心。
它包括了产品设计、生产线布局、生产工艺等多个方面。
通过对生产流程进行优化，可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量，从而增强企业的竞争力。
3.设备维护设备维护是保障生产流程顺畅进行的一个重要环节。
企业需要对生产设备定期进行检查、维护，以确保设备的正常运转。
定期维护可以有效降低设备故障率，减少生产中断的发生，提高生产效率。
4.生产计划与调度生产计划与调度是企业生产运作中的一个重要环节。
它包括了生产计划的制定、生产调度的安排等多个方面。
通过合理的生产计划和调度，可以保证生产线的顺畅运转，避免生产过程中的浪费和停滞，提高生产效率。
5.质量管理质量管理是企业生产运作中不可或缺的一个环节。
企业需要建立完善的质量管理体系，包括质量检测、质量控制、质量改进等多个方面。
通过不断提高产品的质量，企业可以提高市场竞争力，增强顾客满意度，从而促进企业的发展。
生产运作战略是企业实现高效生产的重要保障。
企业需要综合考虑供应链管理、生产流程优化、设备维护、生产计划与调度以及质量管理等多个方面，制定出适合自己的生产运作战略，不断提高生产效率和产品质量，从而获得更大的市场份额和经济效益。
生产运作管理第3章 生产运作战略
价格、品种范围 品种范围、质量 可靠供应
生产运作系统关键 柔性、质量
绩效目标
速度、可靠性、 质量、成本
成本、可靠性、柔性 成本、可靠性
3.2.3 生产运作战略内容
• 1. 生产运作的总体策略 生产运作的总体策略通常有5种 1)自制或购买 2) 低成本和大批量 3) 多品种和小批量 4) 高质量
• 以明茨伯格(H.Mintzburg)为代表的战略管理理论 认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个 自上而下的高度理性化和结构化的过程。明茨伯 格提出从5个“P”方面定义战略：计划(plan)、计 谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念 (perspective)。
战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机 会和威胁，分析内部条件以找出优势与劣势。
• 以美国哈佛大学商学院的安德鲁斯教授为代表的 战略规划学派，提出了著名的SWOT分析方法， 全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁4种因 素，以选择适宜的战略加以实施，并强调在不确 定的环境因素下，结合企业方针、目标和经营活 动，认真分析设计，以形成竞争优势。
表3-2 产品/服务生命周期各阶段竞争要素与经营目标
产品/服务生命周期 导 入 期
成长期
成熟期 衰退期
顾客
喜好创新的顾客
紧追潮流的顾客 普通大众
落伍的顾客
竞争者
很少或没有
数量不断增加
数量稳定，不再增加 数量减少
订单赢得要素 产品特性、功能、新颖性 优质产品的可获得性 低价格，可靠供应 低价格
订单资格要素 质量、品种范围
• 3. 战略选择
• 对企业来说，它有一个总体战略，称为企业战略 或公司战略。公司战略是公司最高层次的战略， 内容包括两方面：
第35讲_生产运营战略
第三章战略选择第三节职能战略三、生产运营战略（★★）（一）生产运营战略所涉及的主要因素从生产运营战略的横向考察，所有生产运营流程都涉及转化过程，但是转化过程在四个方面或因素上有所不同，它们分别是批量、种类、需求变动以及可见性。
因素含义案例与单位成本的关系批量不同的生产运营流程在投入和产出的批量上有所不同比如箱包产品，普通的产品可以大批量的生产，纯手工制作的产品就会批量小批量大，单位成本低；批量小，单位成本高种类企业向顾客提供的产品或服务的范围（如标准化产品、个性化产品）如福特汽车公司的T型车，标准化生产，实现规模经济，降低成本；如某服装品牌，一年要生产四万款产品，个性化强，防止“撞衫”种类少，单位成本低；种类多，单位成本高需求变动需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。
所以，运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量，避免发生损失（运营系统的柔性化）例如，一般企业一年中需求比较稳定，成本容易控制；但是有一些企业季节性明显，比如种子化肥企业，冬季、春季需求量大，夏季、秋季需求量小；当需求量小时，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，单位成本可能较高，所以企业应尽量预测需求变动，避免损失需求稳定，单位成本低；需求波动，单位成本高可见性可见性是指生产运营流程为客户所见的程度。
可见性决定了企业需要何种类型的服务流程来提供服务如同样是饺子馆，喜家德的厨房是透明的，制作流程顾客可见，普通饺子馆制作流程不可见可见性低，单位成本低；可见性高，单位成本高【提示】需求变动中的“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产，其优点是生产效率很高，由于设备是固定的，设备利用率也很高，单件产品的生产成本低。
随着批量生产时代正逐渐被适应市场动态变化的生产所替换，一个企业的生存能力和竞争能力在很大程度上取决于它是否能在很短的时间内，生产出较低成本、较高质量的产品的能力。
“柔性”管理强调当预计客户需求增加时，能迅速扩大产能，实现规模经济，促使单位产品成本降低；当预计客户需求下降时，能及时缩减规模、减产或裁员。
operation management 书
一、介绍1.1 Operation Management 的定义 1.2 Operation Management 的重要性 1.3 这本书的主题和内容简介二、 Operation Management 的理论基础2.1 大生产原理2.2 优化理论2.3 运作管理模型三、 Operation Management 的关键概念3.1 生产计划和控制3.2 添加值3.3 质量管理3.4 供应链管理四、 Operation Management 的实践应用4.1 生产流程优化4.2 资源配置4.3 成本控制4.4 在全球化环境中的运作管理五、 Operation Management 的案例研究5.1 著名企业的运作管理案例5.2 成功的运作管理实践经验共享5.3 失败的案例分析和教训六、 Operation Management 的挑战与未来发展6.1 技术变革对运作管理的影响6.2 全球化挑战6.3 环境可持续性与运作管理6.4 数据驱动的运作管理七、结语7.1 总结7.2 对未来运作管理的展望---Operation Management 是企业管理中非常重要的一环。
它涵盖了企业生产计划和控制、优化流程、成本控制、质量管理、供应链管理等方面。
通过合理的运作管理，企业可以提高效益，加强竞争力，取得长期发展。
理论基础部分主要介绍了大生产原理、优化理论和运作管理模型。
这些理论为企业提供了运作管理的思想基础和方法论。
Operation Management 的关键概念包括生产计划和控制、添加值、质量管理和供应链管理。
这些概念是企业运作管理的核心内容，对企业的经营管理起着至关重要的作用。
Operation Management 在实践中的应用涉及生产流程优化、资源配置、成本控制以及在全球化环境中的运作管理。
通过这些实践应用，企业可以提升运作效率，降低成本，满足市场需求。
Operation Management 的案例研究部分介绍了一些著名企业的运作管理案例，共享了成功的实践经验，分析了失败案例并总结了教训。
生产运作管理基础与生产战略
生产运作管理基础与生产战略生产运作管理（Production and Operations Management，简称POM）是指企业如何通过有效地规划、组织、指导和控制生产与运作活动，以实现企业生产战略目标的管理学科。
它涵盖了生产计划、生产过程、生产资源、供应链管理等方面，是企业顺利运营和提高竞争力的重要环节。
生产战略则是指企业在生产运作管理中所制定的具体目标和方法，以达到企业发展和竞争优势的战略。
首先，生产运作管理基础的核心在于有效的规划。
企业需要根据市场需求、资源状况和竞争环境等因素，制定生产计划并进行合理的资源配置。
生产计划旨在确保企业有足够的产能来满足市场需求，并在合理的时间内交付产品。
资源配置则是通过科学的工艺流程设计、设备布局、物料管理等方式，优化生产资源的利用效率。
其次，生产运作管理基础还包括组织和指导生产过程。
组织生产过程涉及到制定生产流程、岗位职责和工作协调等，以确保生产过程的顺利进行。
指导生产过程则是通过监控和控制生产活动，并及时解决生产中的问题，从而保证产品质量和交货期。
这一环节需要企业具备良好的沟通和协作能力，以便各部门之间能够有效地协同工作，提高生产效率。
另外，生产运作管理基础中的供应链管理也是至关重要的。
供应链管理旨在优化整个供应链的效率和流程，从而降低成本、提高服务水平和缩短交货周期。
企业需要与供应商建立紧密的合作关系，共同制定供应计划，并实施供应商绩效评估和合理的供应商选择机制。
同时，通过信息共享和技术支持，提高供应链的可见性和灵活性，以应对供需变化和市场风险。
对于生产战略而言，企业应该明确自己的竞争优势和市场定位，并根据市场需求和资源能力，制定相应的战略目标和计划。
生产战略需要与企业整体战略一致，考虑到产品生命周期、技术创新、成本控制和市场前景等因素。
例如，一家高端产品制造企业的生产战略可能会注重技术创新和质量控制，而一家低成本制造企业的生产战略则可能注重成本效益和生产效率。
第35讲_生产运营战略
A.库存生产式生产
B.资源订单式生产
C.准时生产式生产
D.订单生产式生产
【答案】A
【解析】“公司管理层预计该年夏天温度较高，加上该年属于奥运会年，啤酒的销量将比上年有较大增长”说明需求是可预测的，于是公司就加大上半年的产量作为库存，来应对未来需求的增长。
因此，瑞祥公司采用的平衡产能与需求的方法是库存生产式生产。
【例题·单选题】甲公司是一家高科技环保企业，其自主研发的智能呼吸窗刚一推向市场，立即受到消费者欢迎，产品供不应求，企业一直处于满负荷生产状态。
为满足持续增长的订单要求，公司决定增加一条生产流水线。
甲公司所实施的产能计划属于（）。
（2016年）
A.滞后策略
B.匹配策略
C.维持策略
D.领先策略
【答案】A
【解析】滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。
“其自主研发的智能呼吸窗刚一推向市场，立即受到消费者欢迎，产品供不应求，企业一直处于满负荷生产状态。
为满足持续增长的订单要求，公司决定增加一条生产流水线”属于滞后策略，选项A正确。
【例题·单选题】甲公司是一家国际船舶制造企业。
甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才向各主要部件供应商发出采购订单。
甲公司采用的平衡产能与需求的方法是（）。
A.订单生产式生产
B.资源订单式生产
C.库存生产式生产
D.滞后策略式生产
【答案】B
【解析】“甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才向各主要部件供应商发出采购订单”表明甲公司是先取得订单、再购买资源、最后进行生产，属于资源订单式生产，选项B正确。
第三章、生产运营战略与竞争优势
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
R&D战 略
生产运营战略
财务战略
人力资源战略
生产运营战略与企业经营战略的关系
生产运营战略和企业战略的关系
• 生产运营战略和企业战略呈一种相互依存、 相互制约的关系。一方面，公司级战略统 领企业经营的全局，为企业的经营与发展 确定目标，指明方向，而生产运营战略作 为企业生产运营方面特定活动的行动纲领， 必须和企业战略协调一致。
第三章、生产与运营战略
• 有一则新寓言讲:兔子在与乌龟的赛跑中输 了以后,认真总结教训,提出要与乌龟重赛一 次。赛跑开始后,乌龟按规定线路拼命往前 爬,心想:这次我输定了。可是当它到了终点, 却不见兔子,正在纳闷之时,只见兔子气喘吁 吁地跑了过来,原来这次兔子求胜心切,一上 路就埋头狂奔。估计快到终点了,它抬头一 看,发觉竟跑错了路,不得不返回重新奔跑,因 此还是落在乌龟之后,又一次认输。
营销
公司管理
对市场变化的反应能力品牌管理和品牌促进的能力快速 有效的产品分销能力有效的促销和人员推销能力高质和 有效的客户服务能力
公司价值观定位 ，有效的财务管理能力，协调各部门、 各事业部的能力 ，与供应商谈判的能力 ，有效和广泛的 培训和激励员工的能力
价值连分析法
• 迈克波特的价值链模型：单项能力分析、综合 能力分析。
3.2战略管理过程
• 战略管理过程
确定 企业 使命 战略 分析 战略 选择 战略 实施
反馈
战略管理过程
• 1、使命（Mission）是企业存在的的基础和原因。 • 例：联想的使命：联想提供信息技术、工具和服务，使人们的生 • 2、战略分析： 分析外部环境以找出机会（Oppportunities）和威 胁（Threats）; 分析内部因素以找出优势(Strength) 和劣势 （Weakness） 。
生产运作管理企业战略和生产运作战略
• 3.职能战略
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• 经过该战略，实现高效、高质量、创 新和良好旳顾客响应，以取得低成本 并实现差别化，从而赢得竞争优势。
• 高效降低成本，良好旳顾客响应造成 差别化，具有创新和高质量旳产品往 往既能提升差别性，又能降低成本。
• 1980，波特：产业分析旳五力模型，五种力 量——潜在竞争者，替代品旳威胁，供给商 旳力量，购置者旳力量和竞争对手。此五力 决定了企业旳利润平均水平。事业部级旳三 种竞争战略：成本事先、差别化和聚焦。
• 明茨伯格：战略不一定自上而下，能 够从组织基层冒出来，且可能无预先 意图；战略须随环境变化；战略可能 自发形成。5个P方面定义战略：计划、 计策、模式、定位和观念。
环境保护
时间
服务
品种
质量
价格
低
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• 竞争主要原因——竞争方式——生产方 式
• 价格——基于成本旳竞争——大量生产 • 质量——基于质量旳竞争——精细生产 • 品种——基于柔性旳竞争——计算机集成制造 • 服务——基于服务旳竞争——大规模定制服务 • 交货期、上市时间——基于时间旳竞争——敏捷制造和即时客户化定制 • 环境保护——基于环境保护旳竞争——绿色制造
• 2.1.1 战略管理理论旳演进
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• 1962，钱德勒：组织构造随战略变化，多事 业部构造是多元化企业旳主要形式。
• 1965，安索夫：企业战略贯穿于生产经营和 市场旳一条“共同经营根本”。
• 1971，安德鲁斯和安索夫提出战略分析旳实 用措施——SWOT措施。
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需求波动——产能利 用率低——成本高 需求稳定——产能利 用率较高——成本低
可见性高（服务型行 业）——员工技巧要 求高——单位成本可 能比较高 可见性较 低（生产型行业 ）——员工技巧要求 低——单位成本可能 比较低
产能计划的类 型
订单生产式生 产 资源 → 生产 → 订单
B.鉴定成本 C.内部损失成本 D.外部损失成本 正确答案：C 解析：内部损失成本，又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的 质量要求而支付的费用。 16.运营流程中为客户所见的程度是指（）。 A.批量 B.种类 C.需求变动 D.可见性 正确答案：D 解析：可见性是指运营流程为客户所见的程度。许多服务都对客户高度可见 。运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。 17.下列各项关于全面质量管理理论的表述，不正确的是（）。 A.内部供应商为内部客户做的工作，最终影响提供给外部客户的产品或服务 的质量 B.后台支持人员和行政人员不会对质量产生影响 C.内部损失成本和外部损失成本与预防成本和鉴定成本是有关的 D.鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本与预防成本成反比 正确答案：B 解析：全面质量管理提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内 部客户所做的工作，最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。所以 ，选项A正确；全面质量管理是全员参加的质量管理，全员参加的质量管理 要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质 量改进活动。所以，选项B错误；全面质量管理质量成本模式是基于两个观 点：一是预防成本和鉴定成本都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前 花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多。二是内部损失成 本和外部损失成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会 减少内部损失成本，也可以减少外部损失成本。所以，选项C、D正确。 18.以下属于影响企业运营的企业方式和管理方式因素的有（）。
或信誉损失 折旧损失费用
等而支付的费
用。
产品责任损失 费用
废品损失费用
返修损失费用 和复试复验费 用
停工损失费用
处理质量缺陷 费用
减产损失
产品降级损失 费用
进货检验费用
工序检验费用
成品检验费用
质量审核费用
保持检验和试 验设备精确性 的费用
试验和检验损 耗费用
存货复试复验 费用
质量分级费用
检验仪器折旧 费
2015年注册会计师资格考试内部资料 公司战略与风险管理 第三章 战略选择
知识点：生产运营战略（OperationManagement）
● 详细描述： （一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段
运营流程的四个因素 批量
种类 需求变动 可见性
大规模生产 ——低 成本（可以实现专业 化分工） 小规模生 产——高成本（无法 实现专业化分工）
B.外部损失成本 C.预防成本 D.鉴定成本 正确答案：B 解析：外部损失成本是指产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、 修理、更换或信誉损失等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费 用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。 4.某国今年的社会经济增长理想，国内外消费强劲，玩具生产商预计在圣诞 节前订单会有15~20%的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减小 在第四季度不能满足市场需求的压力。根据以上信息可以判断，该国玩具生 产商采用的方式为（）。 A.资源订单式生产 B.库存生产式生产 C.订单生产式生产 D.库存订单式生产 正确答案：B 解析：所有客户对最终产品的规格或型号的需求基本是确定的、相同的，而 且企业对产品的市场前景也看好，因此客户的需求能够准确地提前预测，对 此企业可以提前取得资源，然后组织生产，最后推销给客广。 5.企业运营流程的可见性作为影响企业的运营方式和管理方式的重要因素之 一，是指() A.企业生产计划的可见程度 B.企业产能计划的可见程度 C.企业运营流程为客户所见的程度 D.企业产品和服务需求变动的可见程度 正确答案：C 解析：本题考核的知识点是“在战略实施中的生产或运营计划”。运营流程 的可见性是指运营流程为客户所见的程度。 6.下列各项中，属于全面质量管理所包含的要素的有（）。 A.内部客户和外部供应商 B.服务水平协议
计量工具购置 费
质量计划工作 费用
质量教育培训 费用
新产品评审费 用
工序控制费用
质量改进措施 费用
质量管理活动 费用
质量奖励费
专职质量管理 人员的工资及 其附加费
外部损失成本
外部质量保证 成本
例题： 1.为了平衡产能与需求之间的关系，某企业只在收到订单、签订合同之后才 开始采购资源和生产，则该企业所应用的方法是（）。 A.资源订单式生产 B.订单生产式生产 C.库存生产式生产 D.滞后生产式生产 正确答案：A 解析：资源订单式生产：当需求不确定时，企业仅在需要时才购买所需材料 并才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承 建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必 需的资源。选项A符合题意。 2.甲公司的一批产成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致对方退货，甲 企业遭受损失近百万元。从企业质量管理的角度看，这属于企业的（）。 A.企业内部损失成本 B.鉴定成本 C.预防成本 D.外部损失成本 正确答案：D 解析：企业运行质量成本分为四类：①企业内部损失成本。又称内部故障成 本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。②鉴定成本。 指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。③预防成本。指用于预 防产生不合格品与故障等所需的各种费用。④外部损失成本。是指成品出厂 后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的 费用。甲公司的产品是出厂后给企业带来的损失，因此属于外部损失。 3.某汽车生产厂家，在某客户投诉汽车制动问题后，检测发现某批次汽车轮 毂存在质量缺陷需要更换，决定全部召回使用该批汽车轮毂的汽车，以防止 意外的发生。同时，该汽车生产厂家认真反思事故发生的原因，投入资金对 轮毂检测设备进行了更新，并对车间有关人员进行了操作培训。发生的召回 成本属于（）。 A.内部损失成本
C.公司的质量文化 D.授权 正确答案：A,B,C,D 解析：全面质量管理所包含要素主要有以下几点：（1）内部客户和外部供 应商。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品 或服务的质量。（2）服务水平协议。（3）公司的质量文化。企业中的每个 人都会影响质量，质量是每个人的责任。（4）授权。包括两个关键方面 ：①允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队 成员所必需的新技能来完成必要的工作；②使员工对实现生产目标和质量控 制负责。 7.甲公司生产的高档家用刀具刃具，多次出现退货、换货的问题，严重侵蚀 了经营效益。为此，总经理召集有关职能部门负责人，对应提出的措施是 ：(1)针对基本活动中常见质量缺陷，培训员工识别和处理的方法；(2)将预 防缺陷问题、鉴定符合标准的活动，规定为各个岗位必须做的工作；(3)在 高档生产车间，根据质量保证工作承担事项和符合质量要求产品数量，考评 岗位绩效。而这些措施实施后确实有显著效果的原因有（）。 A.符合了提高预防成本，减少内部和外部失效成本的原理 B.遵循了有效评估机制应在结果和行为的计量上寻求平衡的要求 C.把握了全面质量管理授权员工承担实现生产目标和质量控制责任的要点 D.落实了针对不同的员工采取不同的办法激励的措施 正确答案：A,B,C 解析：更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部 和外部的失效成本都将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好，并设计 好产品或服务的质量。 8.下列各项中，构成全面质量管理的要素有（）。 A.内部客户和内部供应商 B.服务水平协议 C.公司的质量文化 D.授权 正确答案：A,B,C,D 解析：全面质量管理所含要素主要有以下几点：内部客户和内部供应商；服
正确答案：D 解析：本题考核的是质量成本。外部损失成本是指产品或服务在交付顾客之 后，因未能满足规定的产品或服务质量要求所发生的成本费用损失。如替换 不合格零配件的料、工、费及责任赔偿成本。 12.下列选项中，属于预防成本的是（）。 A.甲公司对采购的原材料进行质量检验 B.乙公司对研制出的新产品进行质量审核 C.丙公司申请IS09000质量认证 D.丁公司免费召回产品维修 正确答案：B 解析：选项A属于鉴定成本；选项B属于预防成本；选项C属于外部质量保证 成本；选项D属于外部损失成本。 13.在下列各项费用中，不属于质量预防成本的是（)(2013年） A.质童计划工作费用 B.质量审核费用 C.保修费用 D.工序控制费用 正确答案：C 解析：质量预防成本是指用于预防产生不合格品故障等所需的各种费用。主 要包括质量计划丁作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制 费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费 、专职质量管理人员的工资及其附加费等。选项c属于外部损失成本。 14.以下不属于平衡产能与需求的方法是（）。 A.资源订单式生产 B.订单生产式生产 C.及时生产系统 D.库存生产式生产 正确答案：C 解析：选项A、B、D是平衡产能与需求的三种方法。 15.()是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。 A.预防成本
内部损失成本
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又称内部故障 成本，是指产 品出厂前因不 满足规定的质 量要求而支付 的费用。
鉴定成本
评定产品是否 满足规定的质 量水平所需要 的费用。
预防成本
用于预防产生 不合格品与故 障等所需的各 种费用。
指成品出厂后 申诉受理费用
因不满足规定 保修费用
的质量要求 ，导致索赔、 修理、更换
退换产品的损 失费用
A.批量 B.种类 C.需求变动 D.可见性 正确答案：A,B,C,D 解析：批量、种类、需求变动以及可见性四个因素都会影响企业运营的企业 方式和管理方式。 19.产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的 过程。以下属于产能计划类型的有（ A.定价策略 B.领先策略 C.滞后策略 D.匹配策略 正确答案：B,C,D 解析：选项B、C、D为产能计划的三种类型。 20.质量成本可包括（）。 A.预防成本 B.鉴定成本 C.内部损失成本 D.外部损失成本 正确答案：A,B,C,D 解析：选项A、B、C和D都是质量成本的内容。