运营管理案例知识点

第一章：发展世界级的运营

本章要求掌握：企业运营管理的概念及内涵，了解运营管理中的重要因素，如何发展世界级的运营。

一、运营管理及内涵：

A、运营是指运作与经营，由于行业的不同，运营的形式是多种多样的，对企业而言，运营包括企业运作过程中的方方面面，包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。

B、运营是通览企业运作的每一过程，对企业的实际情况进行分解、深入分析，最终使企业（及其最终产品）得到改善。最终目的是使客户满意。

C、中国中小企业运营现状：

（1）中小企业经济总量占全国经济总量的60%，数量占全国企业总数的确99%，就业人数占全国总就业人数80%。

（2）社会资源分配不足；缺乏政府引导，市场混乱无序；外向型、高人力、高消耗、低水平、收益，风险性较大；没有核心竟争力，市场竟争力不强；综合管理水平低，发展后劲不足；社会诚信差；跨行业盲目投资。

1、运营管理概念：是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

2、运营管理内涵：运营管理涵盖企业运作过程中的方方面面，包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。

A、西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产和无形的服务分开，现在的趋势是将两者均称为“运营”。

B、运营经理运用：用绩效评估方法发现问题，并找出解决这些问题的最佳方法。

C、不同行业运营管理形式不同，都是运营是通览企业运作的每一过程，对企业的实际情况进行分解、深入分析，最终使企业（及其最终产品）得到改善。最终目的是使客户满意。

D、企业运营内涵图示：（经理职责）

新产品研发——制造和生产——供应链——质量管理——销售和营销——资金——人力资源

——设备管理——环境法规——员工安全和健康

1）新产品研发——运营经理全面参与和生产新产品相关的部署、成本、必要技术、设备以及员工培训方面的决策。

2）制造和生产——通常情况下运营经理对此过程的影响力最强（取决于企业类型）。制造和生产过程需要经常性的审视评估。3）供应链——采购价格和标准以及原材料、库存和其他产品部件的储存也属运营经理职责所辖范围。从运营的观点来看，必须经常性地对上述过程进行审视评估并不断改善。

4）质量管理——高层次的质量要求不仅是针对产品，同样适用于生产场所的环境。（也就是说，在良好的氛围中工作可使员工生产出质量上乘的产品。）运营在企业各方面关于质量问题的分析和改善中起着重要的作用。

5）销售和营销——市场调研和客户反馈对制定成功的营销计划以及研发新产品都非常关键。结合营销过程，有效运营有助于公司更好地满足客户需求。

6）资金——预算信息对公司各部门都很重要。运营经理可能需要估算运营中各阶段的成本，目的在于制定合理的预算并精确预测损益信息。资产设备的淘汰更新和维修也需考虑在内。

7）人力资源——确定各部门最适宜的人数配置以及人员和岗位结构的整体组织也是运营经理的职责之一。

8）设备管理——环境法规、废物处理（或者生产过程中的废料清除）、安放位置、员工安全和健康，这些都是运营经理可能需要考虑的问题。

3、运营目标：以客户为中心，使客户满意并且努力加深客户对公司的忠诚度。通过对企业的运营进行深入分析和有效管理，利用合理的成本生产出满足适当需求的合格产品。

二、消费者价值

1、消费者价值：指消费者从某一特定产品或者品牌中获得的一系列利益。消费者消费的过程就是寻找消费价值的过程。

2、消费价值：指消费者对于商品所带来效用的需求程度，是消费者面临某一商品时选择购买或不购买、选择此产品而不是选择另一个产品和选择此品牌而不是另个品牌的主要原因。

A、通过改善业务过程，无论涉及管理、营销、研发或是其他任何方面，企业可以生产出更好的产品、获得更高的利润并且在更大程度地满足客户需求进而拥有更忠实的客户群体。

B、无论经营什么类型的公司，规模有多大，在流程和运营方面总有可以改进的地方。用心审视自己的运营状况也可能从中获益良多。

C、现代运营管理的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

企业商业模式与运营模式的关系：商业模式是一个非常宽泛的概念，其包括运营模式、盈利模式、广告收益模式等，商业模式是一种简化的商业逻辑。而运营模式是商业模式的组成部分，运营模式是一种经营具体方法。

案例一：制定可衡量的目标

某大型信息公司市场部经理最近听了目标管理的学术报告，颇受启发。于是在部门的每周例会上，他向与会干部重述了这个方法的理论和实施过程，举出它的好处，要求其下属考虑加以采用。然而，事情并不象他想象的那样容易，会上提出若干问题。

财务主管问：“公司总经理对我们部门下年度的目标有何指示？有何安排？”经理回签：“没有。我一直在等总经理办公室将目标下达，可是他们好象不愿这样做。” 产品主管问：“那么，部门将干些啥呢？”他心里想既然总经理无指标，部门只好照惯例等待着。

部门经理却说：“我打算先提出自定的目标，再报请公司审核和平衡，这并无多少神秘之处。我期望的年销售额300万元，年末完成一项新产品的开发工作，这是全年的目标，到上半年快结束时，再根据情况变化考虑是否需要调整。” 与会干部对其上司已全面思考了这些可衡量的目标并能如此清晰而自信地加以说明，感到有些吃惊。同时，他们也为其上司达成目标的真诚愿望所感动。

经理接着说：“我提出的目标自然是初步的。你们要在两周之内将这些目标转化成你们各自负责的单位的可衡量目标，要充分挖掘潜力，争取最好的效益。各单位的目标有差别、有矛盾，是正常现象，可以协调。然而你们要对各自的目标做出说明，我希望你们定的目标汇总之后能够实现部门的目标，然后我们再上报。”

思考题：

1、在未得到公司总经理指示的情况下，部门能否自定可衡量目标？这是否会影响公司总体目标的制定？

2、你认为这位部门经理对目标管理的理解是否正确？制定目标的方式是否恰当？

3、对于不可衡量即难以定量化的目标，应当如何制定？

案例二：创达信息服务公司的决策

创达信息服务公司是一家依托某高校信息管理系、隶属该校校办产业管理委员会的全民所有制服务企业。在一九九二年创办时，创达信息服务公司的注册资金为十一万元，其规定的主营范围是人员培训和商务中介，兼营市场调查、健康与心理测量咨询、新技术新产品的信息开发、销售自研自制产品、计算机软硬件、电子产品、普通机械、建筑材料、针纺产品、美工装饰，为师生员工提供日常学习、生活用品服务等项目。该公司在几年的经营过程中困难重重，除了主要开展一些人员培训外，其他经营活动都只是小规模进行，有的经营项目甚至从未问津。因此，该公司的经济效益一直欠佳。今年，该公司计划对经营活动作大的调整和发展。

公司总经理提出：要利用高等学校人才和技术优势以及信息资源优势，在较短时间内把市场调查和信息开发搞起来。在市场调查方面，他认为：当地商业竞争形势严峻，已有多家大型百货企业开门不久便关门大吉，其主要原因在于对市场缺乏全面深入的调查研究，因而市场调查业发展很有必要。同时，在信息开发方面，他又认为：当前，社会对信息开发关注不够，本地的两大热点信息如各种成人教育培训