(新)企业组织结构的发展与变化
现代企业的组织结构与改革
现代企业的组织结构与改革现代企业的组织结构是企业发展的重要基础，而组织结构的改革也是企业转型升级的必要条件。
组织结构不同于规模和资本，而是与企业的运行效率、决策速度和竞争力密切相关。
因此，企业应该重视组织结构的设计和改革，以适应市场发展和竞争环境的变化。
一、传统组织结构的问题一些传统企业的组织结构存在许多问题。
例如，层级结构过多，决策速度缓慢，沟通成本高，创新能力和弹性不足等等。
这些问题导致企业在快速变化的市场竞争环境下往往无法及时做出有利决策，因而在市场上逐渐失去竞争优势。
另外，传统组织结构也存在“信息孤岛”的问题。
信息孤岛的意思是指每个部门之间信息交流不畅，缺乏共享，造成信息冗余和浪费。
信息孤岛会影响企业决策的准确性，导致资源和成本的浪费。
二、现代企业组织结构的特点如何改革传统企业的组织结构，成为现代化企业管理的重要课题。
现代企业组织结构的特点是：1.扁平化结构扁平化结构是现代企业组织结构的主要特点。
它意味着组织层级的减少和信息流动的加快，让企业在快速变革的竞争环境中能够快速做出决策。
扁平化结构可以提高企业的效率和竞争力，但也需要做好内部沟通和信息共享。
2.团队协作在现代企业组织结构中，团队协作是重要的组织形式。
团队可以让企业内部各个部门之间打破传统界限，形成协同合作。
团队协作具有高效性、灵活性和创新性，有助于优化企业流程和增强企业竞争力。
3.信息共享和开放性信息共享和开放性是现代企业组织结构的重要特点。
企业应该注重信息共享、流通和使用，促进创新和知识转化。
此外，开放性也意味着更加灵活的组织形式和管理模式，可以提高企业的创新能力和灵活性。
三、组织结构改革的思路组织结构改革需要全面考虑企业内部的组织管理、战略转型和人员发展等方面。
下面是几点组织结构改革的思路：1.依据战略进行组织结构设计组织结构的设计应该紧密围绕企业的战略目标和发展方向。
企业的组织结构应该符合战略定位和发展战略，以达到企业战略与组织结构的高度契合。
现代企业组织结构的演变与优化
现代企业组织结构的演变与优化近年来，随着科技的迅猛发展和市场竞争的日益激烈，现代企业在不断地进行组织结构的调整与优化，以适应快速变化的环境。
本文将介绍现代企业组织结构的演变过程，以及在不同形势下所采取的优化策略。
一、依据功能划分的传统组织结构过去，企业常采用的是传统的功能分工式组织结构。
该结构将企业按照不同的职能划分为相应的部门，例如人力资源部、市场部、财务部等。
每个部门独立负责特定的任务，实现工作的高效分工。
然而，这种组织结构存在很多弊端。
首先，由于各部门相对独立，存在信息的壁垒。
不同部门之间信息的流通不畅，导致信息孤岛现象，影响企业整体决策的准确性。
其次，部门之间的协作存在问题。
由于职能划分明确，各部门往往只关注自己的利益，而忽视了整体协调与合作。
这导致了决策协调困难，进一步影响了企业的运营效率和灵活性。
二、过渡期的矩阵式组织结构为了解决传统组织结构的问题，一些企业开始尝试引入矩阵式组织结构。
矩阵式组织结构是在传统结构的基础上增加了项目组织的概念，通过项目团队的设置，将跨部门协作推向了一个新的高度。
这种组织结构的优势在于，能够充分发挥个体专业能力和创造力，促进员工之间的协作与交流。
同时，项目团队的设置也提高了部门之间的合作效率，加强了信息共享，加快了决策速度。
然而，矩阵式组织结构也存在一些问题。
首先，协调困难。
由于项目团队具有临时性和灵活性，项目需求频繁变化，导致组织结构的调整和协调工作相对复杂。
其次，权责不清。
在矩阵式组织中，一名员工可能同时接受多个经理的指挥，权责边界模糊，容易出现任务与权责不匹配的情况。
三、现代化的网络式组织结构随着信息技术的普及和互联网的发展，现代企业逐渐转向了网络式组织结构。
网络式组织结构强调以信息为纽带，融合企业内外部资源，形成一种开放、协作的组织形态。
首先，网络式组织结构强化了信息共享和沟通渠道。
通过使用企业内部的信息管理系统和互联网技术，各部门、团队和员工之间可以实时交流和协作，提高了决策的准确性和灵活性。
公司组织架构的演变与调整
公司组织架构的演变与调整随着时代的不断发展和企业的规模不断壮大，公司组织架构的调整和演变成为了必然的趋势。
本文将从历史角度出发，探讨公司组织架构的演变以及其背后的原因，并介绍一些常见的公司组织架构模式。
一、传统组织架构在过去的几十年里，大多数公司采用的是传统的功能型组织架构。
这种架构以部门为基础，按照不同职能将员工划分为各个岗位，并由各个部门的领导负责管理。
这种组织架构的优点在于结构清晰，各岗位的职责明确，有利于分工合作和管理。
然而，随着公司规模的扩大和业务领域的增加，传统组织架构的弊端也逐渐显现出来。
二、矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的问题，一种新的组织架构模式应运而生，即矩阵式组织架构。
矩阵式组织架构将企业划分为多个项目组或业务单元，并在每个项目组或业务单元中设立负责该项目或业务的负责人。
这样，员工同时属于部门和项目组或业务单元，形成了一个矩阵状的组织结构。
矩阵式组织架构的优点在于促进了跨部门的协作和沟通，提高了工作效率和业务整合能力。
然而，矩阵式组织架构也存在着决策权不明确、沟通复杂等问题。
三、平台式组织架构随着互联网的兴起和信息技术的发展，平台式组织架构逐渐成为新的趋势。
平台式组织架构将企业划分为多个互相联系的平台，每个平台负责不同的业务模块。
平台之间通过信息分享和资源整合进行协作，实现快速响应和灵活调整。
平台式组织架构的优势在于强调创新、灵活性和敏捷性，有利于企业适应市场变化和应对竞争挑战。
然而，平台式组织架构也需要克服平台之间的协同问题和信息流通的难题。
四、网络化组织架构随着信息技术的飞速发展和全球化的深入推进，网络化组织架构逐渐走进人们的视野。
网络化组织架构将企业看作一个网络，通过网络连接各个职能部门、项目组和供应链上下游，实现全球范围内的协作和资源共享。
网络化组织架构的优势在于强调全球一体化的经营模式，提高了企业的灵活性和全球竞争力。
然而，网络化组织架构也需要建立强大的信息技术基础设施和有效的沟通协作机制。
企业组织结构的发展与变化
企业组织结构的发展与变化随着经济的发展和企业规模的扩大，企业组织结构也在不断地发展与变化。
在过去的几十年中，随着信息技术的进步和全球化的发展，企业组织结构经历了从传统的层级式结构到扁平化结构的演变，然后又发展到网络化结构的阶段。
本文将针对企业组织结构的发展与变化进行详细阐述。
首先，传统的层级式结构是一种以管理者为中心，上下级关系清晰明确的组织结构。
这种结构具有明确的权威和职责划分，便于监督和控制。
然而，随着企业规模的扩大和决策层面的复杂化，这种结构逐渐显露出一些弊端。
由于层级过多，信息传递和决策速度变慢，容易产生信息失真和决策滞后的问题。
同时，由于权力集中在高层管理人员手中，容易产生权力滥用和僵化的问题。
为了克服传统层级式结构的弊端，企业开始尝试扁平化结构。
扁平化结构通过减少层级和取消中间管理层，使得沟通更加直接和高效。
这种结构强调团队合作和员工自主性，鼓励员工参与决策和创新。
然而，扁平化结构也存在一些问题。
一方面，由于取消了中间管理层，高层管理者需要直接管理大量的员工，容易导致精力分散和工作效率下降。
另一方面，扁平化结构下的组织边界变得模糊，容易导致责任不清和决策混乱。
随着信息技术的进步和全球化的发展，企业进一步探索和发展了网络化结构。
网络化结构是一种基于信息技术支持的组织结构，通过信息技术的应用，企业可以在全球范围内协同工作，实现资源共享和合作创新。
这种结构强调灵活性和快速响应，可以更好地适应不断变化的市场环境。
然而，网络化结构也带来了一些挑战。
一方面，信息技术的应用需要大量的投入和技术支持，对企业而言是一个巨大的挑战。
另一方面，网络化结构的管理需要更高的沟通和协调能力，涉及到不同部门和地区之间的合作与管理。
总之，企业组织结构的发展与变化是一个不断演进的过程。
从传统的层级式结构到扁平化结构，再到网络化结构，企业组织结构经历了不断变革和创新。
不同的结构形式在不同的时期和背景下产生，并且都有其独特的优点和局限性。
公司组织架构的发展趋势与前景展望
公司组织架构的发展趋势与前景展望随着经济的发展和企业竞争的加剧，公司组织架构的发展趋势和前景备受关注。
合理的组织架构可以提高企业的运行效率和协作能力，从而推动企业的发展。
本文将探讨公司组织架构发展的趋势，并展望未来的前景。
一、灵活扁平过去，许多公司采用传统的垂直层级组织结构，信息传递和决策过程繁琐，效率较低。
随着信息技术的迅猛发展，越来越多的公司开始转向灵活扁平的组织架构。
该架构相对较平，职能之间的联系更加紧密，部门层级减少，决策速度更快，更加适应市场快速变化的需求。
二、强调团队合作在现代商业环境中，团队合作与创新能力成为企业竞争的关键。
因此，许多公司开始重视跨部门的协作和团队合作。
组织架构中，团队的设置和支持变得越来越重要。
公司部门之间的壁垒被打破，知识和信息的共享变得更加便捷，从而促进了团队之间的协同工作和创新。
三、弹性化工作模式随着科技进步和工作模式的演变，员工对于工作时间和地点的灵活性要求越来越高。
弹性化工作模式的出现使得员工可以更好地兼顾工作和生活的平衡。
组织架构需要适应这种趋势，为员工提供更灵活的工作时间和地点，从而提高员工的工作满意度和生产力。
四、数字化转型随着数字化的不断发展，越来越多的公司倾向于进行数字化转型。
数字化转型涉及到技术的应用以及组织的重构，其目的是为了提高企业的运营效率和竞争力。
在数字化转型过程中，公司的组织架构发生了重大变化，更加注重数据和信息的流动，提高决策的准确性和及时性。
展望未来，公司组织架构的发展前景广阔。
随着新技术的不断涌现，组织架构将变得更加平台化和网络化。
人工智能、大数据分析和云计算等技术的应用将进一步优化组织的运行效率和决策能力。
同时，随着全球化的进一步推进，跨国公司的组织架构也将不断演化，适应多元化的市场需求。
总之，公司组织架构的发展趋势表明，灵活扁平、团队合作、弹性化工作模式和数字化转型是未来的发展方向。
早期适应和积极应对这些变化将有助于企业在竞争中保持竞争优势。
组织结构变化的趋势
组织结构变化的趋势
1. 人力资源平台化
企业开始将人力资源管理打造成为一个全方位服务平台，通过整合各种人才管理资源，创建一个用人制度、用人机制、用人政策、用人标准明确、有准则可循的人才管理服务。
2. 联合组织
联合组织是企业之间构建协同合作关系的一种方式，也是企业组织结构变化的趋势之一。
通过联合，可以实现信息共享、资源共享和风险共担，增强企业生存和竞争力。
3. 平台型组织
平台型组织是指以平台为核心，借助信息技术、物联网、云计算等新兴技术，通过提供一整套服务与产品，以平台运营模式带动产业链上下游各类参与方进行协作与共创，达到全局舞台融通、消除非必要的中间环节、快速响应市场需求等目的。
4. 国际化组织
随着全球化进程的不断推进，企业组织结构也在朝着国际化方向变化。
企业逐渐意识到，要想拓展市场，增加利润，必须进军国际市场，实现全球范围内的产业布局。
5. 轻型组织
轻型组织是指通过优化企业内部组织架构，减少管理层级，提高组织灵活性和响应速度，实现企业快速决策和行动的一种新型组织形态。
组织结构的变化趋势
组织结构的变化趋势
组织结构的变化趋势可以总结为以下几点：
1. 扁平化结构：组织结构由传统的层级制度向扁平化方向发展，减少中间管理层级，简化决策流程，提高沟通效率和反应能力。
2. 跨功能化团队：组织结构由专业化的分工向跨功能团队转变，不同部门之间的合作和协调更加紧密，加强整体业务的一体化管理。
3. 网络化组织：组织结构由传统的垂直层级向水平网络发展，借助信息技术实现全球化、虚拟化和分散化，多元化的外部资源和全球化市场变得更加容易接入。
4. 弹性化组织：组织结构变得更加灵活适应市场变化和需求变化，能够快速调整资源配置和人员配置，提高对市场变化的响应速度和灵活性。
5. 自组织化管理：组织结构变得更加注重自我管理和自主决策能力，鼓励员工参与决策和创新，促进组织内部的自主性和创造性。
这些趋势的出现是由于全球化、信息技术的进步和市场竞争的加剧所推动的，目的是为了提高组织的效率、灵活性和创新能力，适应和应对快速变化的市场环境。
企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁企业组织结构的变迁是随着社会经济的发展和企业经营环境的改变而逐渐演变的过程。
从传统的专业分工型组织结构到现代的平铺架构、分散协作型组织结构，企业组织结构的变迁涉及了多个方面，包括组织形式、管理模式、沟通方式等。
在过去的几十年里，企业组织结构的变迁主要表现为以下几个方面：1.专业分工型组织结构：这是最早出现的企业组织形式，它以明确的层级关系和职责划分为基础，各个部门和岗位之间存在明确的职能界限。
这种组织结构具有高度专业化和明确的权责划分，适用于大规模生产和一致化产品的企业。
2.事业部制组织结构：随着企业规模的逐渐扩大，专业分工型组织结构的局限性逐渐暴露出来。
为了更好地适应市场需求和提高反应速度，企业采取事业部制组织结构，将企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部负责特定的业务领域。
这种组织结构能够提高组织灵活性和决策效率，但容易出现资源浪费和协调问题。
3.矩阵式组织结构：随着全球化和市场竞争的加剧，企业需要更加高效地协调各个部门和职能之间的关系。
矩阵式组织结构将功能和业务两个维度相结合，形成了矩阵型的组织关系。
在这种结构下，员工同时向两个或多个上级汇报，实现了跨部门协作和资源共享。
矩阵式组织结构能够充分发挥员工的专业能力，但也容易出现权责不清和决策滞后的问题。
4.平铺架构组织结构：近年来，随着信息技术的迅猛发展和人力资源管理理念的变革，传统的组织层级越来越不被青睐。
平铺架构组织结构强调扁平化管理，取消中间层级，实现信息和决策的快速传递。
这种组织结构能够提高组织效率和员工的参与度，但也容易导致管理混乱和责任不清。
除了以上的变革，还有一些其他的企业组织结构的变迁，如虚拟组织结构、分散协作型组织结构、网络组织结构等。
这些组织结构的变迁都是为了适应不同的商业环境和企业战略目标，旨在提高企业的竞争力和灵活性。
总体来说，企业组织结构的变迁是与时俱进的结果，是企业与外部环境相互作用的产物。
组织结构变化的新趋势
组织结构变化的新趋势
1. 以平台化为主导的组织结构：平台化趋势是当前组织结构变化的重要趋势之一。
平台化管理注重企业资源的整合和共享，强调信息化与数字化技术的应用，使企业的协同性更强、资源利用更灵活、创新能力更强，最终提高企业的竞争力。
2. 以跨界融合为核心的组织结构：跨界融合是一种新型组织结构的趋势。
它具备多领域的知识、技术、人才和资源，涉及不同行业、不同企业、不同专业，越来越多的跨领域交叉、融合、创新，这种方式不仅可以提高企业创新能力，也能够发挥企业的战略优势。
3. 开放式组织结构：开放式的组织结构特点是充分利用外部资源，将企业内部和外部的资源、技术、经验等有机结合，形成业务生态圈。
这种组织结构模式可以有效地拓展企业的业务领域和创新平台，提高企业的综合竞争力。
4. 以人才为核心的组织结构：人才是组织结构的核心，人才的不断培养和发展是企业可持续发展的关键。
随着社会的变化，人才培养、管理和激励方式也在不断变化，越来越多的企业开始采用个性化培养、流动式管理、激励机制等方法，以满足员工的个性化需求和企业的战略目标。
5. 以机构创新为导向的组织结构：机构创新是组织结构变化的关键驱动力，企业需要不断创新机构结构、管理方式、流程和制度等方面，以满足市场和客户的
需求，促进企业的可持续发展。
同时，创新机构结构也有助于激发员工的创新意识，提高企业的核心竞争力。
企业组织的变革与发展
企业组织的变革与发展企业组织的变革与发展企业组织是指企业内部的结构和运作方式。
在现代经济发展的过程中，随着市场环境和技术进步的不断变化，企业组织也需要不断变革和发展。
企业组织的变革与发展对于企业的长期发展至关重要，只有不断调整和优化组织结构，适应市场的需求和变化，企业才能够在竞争中立于不败之地。
首先，企业组织的变革与发展需要与时俱进。
随着信息化技术的快速发展和互联网的普及，企业在整个供应链和营销链中各个环节的数据传输和业务处理都能够实现自动化和集成化，提高了工作效率。
因此，企业需要通过引入先进的信息技术和管理方法，对现有的组织结构进行调整，实现生产、流程和资源的优化配置。
例如，可以建立一个跨部门的协作平台，促进信息共享、沟通和协作，有效地解决因信息不对称而导致的工作延误和决策失误。
其次，企业组织的变革与发展需要根据市场需求进行调整。
市场需求是企业存在和发展的基础，只有紧跟市场的步伐，及时调整组织结构和业务模式，才能够提供符合客户需求的产品和服务。
企业可以通过市场调研、客户反馈和竞争对手的分析来了解市场需求的变化趋势，并根据需求进行组织结构的调整和业务流程的优化。
例如，在互联网的冲击下，传统的实体店面逐渐被线上电商取代，企业需要及时调整组织结构，加强线上销售渠道的建设和线下服务体系的提升，以适应新的市场需求。
此外，企业组织的变革与发展也需要注重人力资源的培养和发展。
人力资源是企业最重要的资本，只有拥有高素质的员工和管理团队，企业才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
因此，企业需要注重员工的培训和发展，提高员工的专业素质和综合素养。
同时，企业也应该建立一个公正、透明的激励机制，激励员工不断学习和创新，并为其提供广阔的发展空间和晋升机会。
只有通过重视人力资源的培养和发展，企业才能够建立起一个高效的组织架构和优秀的团队。
最后，企业组织的变革与发展需要不断进行自我评估和优化。
企业应该建立一个有效的组织评估体系，定期对组织结构、业务流程和人力资源进行评估和调整。
(新)企业组织结构的发展与变化
中国管理科学院院士蒋景楠：企业组织结构的发展与变化企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊,它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业.因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。
尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者,但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换,不发生经营活动，故也不是企业.只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。
企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人,使用一定的生产手段,在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的.由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润,能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展,企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。
企业组织结构的演进随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
迄今,企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等.—-直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责.厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的.因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜.——职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
公司发展阶段与组织架构的调整
公司发展阶段与组织架构的调整近年来，企业发展日新月异，随之而来的是对组织架构的调整与优化。
在不同的发展阶段，公司需要根据自身需求，进行相应的组织架构调整，以实现更高效的运营和管理。
本文将探讨公司发展阶段与组织架构的调整，以及其对企业发展的影响。
一、初创期：创新与灵活性为主导初创期是一家公司最初的发展阶段，它的组织架构应当注重创新与灵活性。
在这个阶段，公司通常由一小群创始人组成，因此，组织结构相对简单。
创始人在不同的角色中兼顾，快速迭代产品或服务，并试错以找到最佳的商业模式。
此时的组织架构通常扁平化，决策权集中在少数核心人员手中，以便快速响应市场变化和调整战略方向。
二、快速扩张期：分工与协作为关键当企业进入快速扩张期，为了应对市场需求的增长，组织架构需要更加完善和专业化。
在这个阶段，公司的规模扩大，业务范围扩展，涉及到更多的部门和团队。
为了更好地分工与协作，公司开始引入部门划分，例如市场部、销售部、研发部等。
每个部门负责特定的职能与任务，通过协同工作来实现整体运营的高效性。
此时，公司需要建立明确的管理层级，设立中层管理人员，以确保各部门运作的顺畅与协调。
三、成熟稳定期：专业化与灵活性并重当企业逐渐进入成熟稳定期，其组织架构应该实现专业化与灵活性的平衡。
在这个阶段，公司已经建立了稳定的客户群体和市场地位，并且规模相对较大。
为了适应快速变化的市场环境，公司可能需要进一步优化组织架构，以提高决策效率和市场敏捷性。
此时，公司可以考虑采用多元化的组织架构，例如矩阵式组织，以便更好地整合资源、提升协同和快速适应市场变化。
四、转型期：创新与适应能力的提升随着市场变化和竞争压力的增加，一些公司可能面临转型的挑战。
此时，组织架构的调整对于公司的未来发展至关重要。
在这个阶段，公司需要重新评估自身的竞争优势和核心能力，并做出相应的变革。
组织架构可能需要根据新的业务方向进行调整，以促进创新和适应能力的提升。
此外，公司还应重视培养具备变革管理能力的领导者，并注重激励和留住具有执行力和适应性的员工。
公司组织的演变趋势
公司组织的演变趋势公司组织的演变趋势是一个不断变化和适应环境的过程。
随着时代的变迁和科技的进步，公司组织结构和管理方式都发生了相应的变化。
下面将从多个方面探讨公司组织的演变趋势。
1. 扁平化组织结构的兴起过去，大多数公司都采用传统的等级制组织结构，权力在上层管理人员手中集中。
然而，随着员工教育程度的提高和知识密集型工作的增加，扁平化组织结构的优势逐渐凸显出来。
扁平化组织结构能够提高员工的参与度，减少层级间的信息传递时间，提高决策的灵活性。
2. 网络化组织形式的出现随着互联网技术的飞速发展，公司开始采取网络化的组织形式。
这种形式下，公司成员可以通过网络平台进行沟通和协作，不再受制于时间和空间的限制。
网络化组织可以促进跨部门合作和知识共享，提高组织的效率和创新能力。
3. 弹性化的工作模式的普及传统上，公司员工需要按照固定的工作时间和地点进行办公。
而如今，越来越多的公司开始实行弹性化的工作模式，例如弹性工作时间、远程办公等。
这种模式可以提高员工的工作满意度和生活质量，同时减少因长时间通勤和固定工作时间造成的浪费。
4. 跨部门协作的加强过去，许多公司采用职能分工的组织结构，各部门之间在信息交流和协作上存在困难。
然而，随着市场竞争的加剧和激烈的商业环境，公司越来越重视跨部门协作。
跨部门协作可以打破信息孤岛，加强资源的整合和知识的共享，提高企业的竞争力。
5. 唤醒员工潜能的自主团队模式传统的公司管理模式往往强调指挥与控制，以领导者为中心，员工缺乏主动性和创造性。
而如今，越来越多的公司开始采用自主团队的管理模式。
自主团队模式赋予员工更多的决策权和责任，鼓励员工主动参与问题的解决和创新的发展，激发员工的潜能和创造力。
6. 多元化和包容性的企业文化多元化和包容性的企业文化在现代公司中越来越受重视。
这意味着公司注重员工的多样性和不同背景的融合。
多元化和包容性的企业文化可以带来不同的观点和思维方式，推动创新和更好的决策，同时提高员工的归属感和工作满意度。
公司组织架构演变与发展趋势
公司组织架构演变与发展趋势随着社会的不断进步和发展，公司组织架构也经历了多次演变和发展。
本文将探讨公司组织架构的演变历程以及当前的发展趋势。
1. 初期的单一级别架构在早期的工业时代，公司组织架构主要采用单一级别的结构，也就是传统的“军队式”组织形式。
这种结构以创始人或者高层管理人员为核心，下设多个部门，并按照层级关系进行管理。
2. 分工协作的职能化架构随着工业生产的发展，公司的规模不断扩大，组织结构也逐渐呈现出职能化的特点。
这种架构将公司的职能划分为不同的部门，如人力资源部、财务部、市场部等，以实现分工协作、提高工作效率。
3. 矩阵式架构的出现随着市场的竞争越来越激烈，跨部门协作变得尤为重要，公司组织架构开始采用矩阵式架构。
这种架构将项目和职能两个维度相结合，形成多维度的职权关系，使各个部门之间更加紧密地合作。
4. 灵活的网络架构随着信息技术的快速发展，公司组织架构也逐渐向网络化方向发展。
网络化架构强调信息流动和知识共享，打破了传统的层级职权制度，提倡横向沟通和自主创新。
5. 去中心化的组织形式当前，随着创新科技的快速崛起，公司组织架构正逐渐呈现出去中心化的趋势。
去中心化的组织形式将权力下放给更多的员工，强调团队合作和自主决策，提高了组织的灵活性和反应速度。
6. 跨国公司的全球化架构随着全球化的推进，许多公司开始实行全球化架构。
全球化架构将公司的运营分布到不同的国家和地区，建立全球范围的供应链和销售网络，实现资源的全球优化配置。
总结起来，公司组织架构经历了从单一级别架构到矩阵式架构，再到网络化和去中心化的演变过程。
当前，公司组织架构正趋向于灵活的网络化和去中心化形式，强调团队合作和自主决策。
此外，全球化也成为当今公司组织架构的重要趋势。
未来，随着技术的进一步发展和社会的变革，公司组织架构还将继续演变。
其中，人工智能和大数据技术的应用将进一步推动组织架构的智能化发展；弹性和远程办公的普及将引发工作方式的变革，也将对组织架构提出新的要求。
组织结构演变趋势
组织结构演变趋势组织结构是组织内部人员之间关系与权责的安排方式，不断地随着时代的演变而发展和变化。
随着科技的进步、经济的发展、市场竞争的加剧以及员工需求的变化，组织结构也在不断地演变和调整。
下面将从多个方面分析组织结构的演变趋势。
首先，从分工与协作的角度看，组织结构正在朝着更加扁平化和灵活化的方向发展。
传统的组织结构是层级分明，上下级各司其职，员工之间的沟通需要通过各级管理者进行，信息传递效率较低。
而现在，正逐渐向扁平化发展，减少了层级和冗杂的管理程序，更加注重团队协作与沟通，以提高创新和决策的效率。
其次，从事务型到价值型的转变也是组织结构演变的趋势之一、传统的组织结构是以任务和工作为中心，强调各个部门的职能和责任，忽视了员工的个人发展和价值实现。
而现在，组织结构更加关注人才的培养和激励，重视员工的个人能力与梦想的实现，通过员工的发展来为企业创造价值。
第三，从集中型到分散型的变化也是组织结构的一大趋势。
传统的组织结构是集权式的，高层决策者会统一下达指令，而底层员工只负责执行，缺乏主动性和创新性。
而现在，组织结构越来越强调员工的主动性和参与度，让员工具有更多的自主权和决策权，激发他们的创造力和创新思维。
另外，随着信息技术的发展，数字化和网络化成为了组织结构变革的重要因素。
互联网的普及和信息技术的快速发展，使得组织可以更加方便地进行跨地域、跨部门的协作，大大提高了沟通与协作的效率。
许多组织已经采用虚拟团队、远程办公等方式来适应新的科技环境，提高生产效率。
最后，组织结构还需要考虑员工需求的变化。
随着新一代员工的加入，他们更加注重工作的灵活性、平衡工作与生活的需求、个人发展的机会等。
组织结构需要更加关注员工的福利、培养和发展，为员工提供更加丰富多样的工作环境和机会。
综上所述，未来组织结构的演变趋势是扁平化、灵活化、价值化、分散化和数字化等方向的发展。
随着外部环境和员工需求的不断变化，组织也需要不断适应和调整，以提高效率和满足员工的发展需求。
现代企业组织模式的变迁与发展
现代企业组织模式的变迁与发展在当今的时代，企业组织模式的变迁和发展已经成为了不容忽视的现象。
随着全球化的进程和科技的日新月异，企业必须适应新的环境，以更加高效地运营。
本文将探讨现代企业组织模式的变迁和发展，分别从以下几个方面进行探讨。
一、从集中式到分散式模式的转变在以前，许多企业采用集中式的组织模式，即将多个部门集中在一起，由高层管理者进行统一管理。
然而，这种模式并不适合现代企业的需要。
现代企业往往要面对多元化的风险，需要快速做出反应和决策。
因此，许多企业已经改变了他们的组织架构，采用更为分散式的模式，这使得企业能够更快地适应环境的变化，快速做出反应并最大限度地降低风险。
二、从刚性到灵活的组织结构在过去，企业的组织结构往往是非常刚性的，而且非常固定。
这种模式的缺点是无法适应环境的变化。
因此，现代企业倾向于采用更加灵活的组织结构，以更好地适应环境的变化。
这种模式下，企业可以更好地应对市场需求的变化，更好地满足客户的需求。
三、从垂直到水平的管理模式在以前，企业往往采用垂直的管理模式，即在组织结构中采取上下层级之间的控制方式。
然而，这种模式的缺点在于信息传递的限制，使得企业无法快速做出反应。
现代企业往往采用水平的管理模式，这意味着在各个层级之间信息的交流更加顺畅和快速。
这种模式可以使企业更好地应对市场变化，更好地满足客户需求。
四、从传统到数字化的管理模式在过去，企业往往依靠传统的办公室和硬件设施管理员工。
然而，在现代化的企业管理中，数字化已经成为一个重要的趋势。
数字化的管理模式可以帮助企业更有效地管理企业资源，提高生产效率，并进一步改善客户体验。
总之，现代企业组织模式的变迁和发展是一种迫切需要，以适应现代化的商业环境。
企业需要采用更加灵活、分散、水平和数字化的管理模式，以更好地应对快速变化的市场环境，并在竞争中取得更大的成功。
阐述组织结构的演变趋势
组织结构的演变趋势指企业内部管理结构的变化趋势。
近年来，企业组织结构演变趋势主要表现在以下几个方面：
1.模糊化结构: 越来越多的企业采用矩阵式组织结构，即将职能部门和产品部门融合
在一起，使得组织结构变得更加模糊。
2.松散型组织: 越来越多的企业采用虚拟组织、网络组织等形式，使得组织结构变得
更加松散。
3.立体化组织: 越来越多的企业采用立体化组织结构，即在传统的垂直结构基础上增
加水平结构，使得组织结构更加立体化。
4.敏捷化组织: 越来越多的企业采用敏捷组织结构，即灵活、快速地响应市场变化，
使得组织结构更加敏捷化。
5.共享经济组织: 越来越多的企业采用共享经济组织结构，即通过共享资源、共享经
济等方式，使得组织结构更加共享化。
这些演变趋势均表明企业组织结构正在朝着更加灵活、弹性、创新和协作的方向发展。
这些趋势有助于企业更好地适应市场变化和环境变化，提高组织效率和创新能力。
但同时也需要企业在组织结构调整过程中充分考虑员工的职责安排和权益保护。
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本。
目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，但是它们无法同时满足上述三个条件。
本文提出超U型组织结构作为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。
一、企业集团组织结构演变的历程及效率分析企业组织结构主要经历了职能型阶段、U型阶段和M型阶段，组织结构的演变一直遵循着效率、灵活性以及成本原则。
当企业规模较小、产品比较单一的时候，往往采用职能型组织结构，职能型组织的各职能部门内部都是由具有相似背景的员工组成的，这种专业化可以明显地带来高效率，在高效率的同时，职能型的组织结构又不失其灵活性。
随着企业规模的扩大，所经营产品种类的增多，这种职能型的组织结构逐渐演变为U型组织结构。
U型组织结构的特点是，总部比较庞大，包括总裁领导下的执行委员会和一些职能部门（营销、财务、研发、生产等）。
总部通过职能部门对子公司和下属单位进行高度集中管理。
这种组织结构形式仍然可以发挥职能型组织结构由于专业化分工所带来的高效率，但是，这种高效率是以灵活性的丧失为代价的。
在企业管理的实践中，我们经常会听到高层领导倡导各职能管理的干部从企业整体利益的角度来看待自己部门的工作，这是一句人人都会说，人人都明白的一个道理，但人人都做不到是一个事实。
主观上是干部们往往对企业的整体利益认识不足，彼得·圣吉教授在他的名著（第五项修炼）中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的；客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。
而在企业规模较小、只经营单一产品的时候，公司的总经理可以从总体的角度来把握企业的运营方向，从而可以避免各职能部门为了各自的利益而产生的短视行为；当发展成企业集团后，总经理就没有足够的能力与精力来把握企业的战略方向，整天被琐事缠身，进而企业就失去了方向与灵活性。
企业组织结构的演化与变革
企业组织结构的演化与变革一、引言企业组织结构是指企业内部人员关系、职能与工作流程的组织方式。
在企业组织结构的演化与变革中，不断优化的组织形式不仅可以提高企业绩效、增强企业竞争力，更能够使企业始终保持活力，实现长久稳定发展。
二、传统企业组织结构的演化1. 功能型组织这种企业组织结构的特点是通过将工作活动分解成不同的部门和专业领域来控制生产和流程，每个部门各司其职。
它的缺点在于割裂企业内部的协同，工作效率低下。
2. 区域型组织区域型组织是指将企业按其在不同地区的活动进行的分割、分类。
由于分工过程太过细致，限制了企业整体速度的提升，在不同的区域内容易形成局部利益，影响企业内部的协同。
3. 产品型组织这种企业组织结构的特点是根据各产品的不同构建成不同的公司机构。
随着企业规模的扩大，生产线设计难以跟随变化进行调整，导致整体效率低下。
三、当今企业组织结构的最新变革1. 平板化组织平板化组织结构是一种扁平的、开放式的组织结构。
它取消了部门的划分，每个员工都是自主决策者，相互协作形成企业生产的网络。
企业的组织形式更符合当今数字化的工作流程形式，提高了时间效率和工作的质量。
2. 生态化组织生态化组织是一种把企业当作一个完整的生态系统，以生态的方式构建企业组织形态，实现企业内部和外部生态系统的高度耦合，实现资源的共享和信息的交互。
生态化组织把外部环境、组织结构和员工关系组织起来，提高了企业内部和外部的协同效率。
3. 网状组织网状组织是一种基于人际关系网络的组织模式，员工之间相互信任、相互依赖、相互协作。
这种组织形式适用于创新型企业，它强调的是员工的激情和交流，构建足够的社交关系网络，加强企业和员工之间的互信互爱。
四、结论随着时代的不断发展和改变，企业组织结构也随之演化和变革。
传统的企业组织结构不能完全适应新时代的要求，为持续发展，企业需要改变自己的组织形态，符合当今数字化的工作流程形式。
未来，基于技术的组织形式会随着数字技术和社会数据的发展而进一步完善，并不断适应复杂和多元的商业环境。
创新型企业的组织架构与发展模式分析
创新型企业的组织架构与发展模式分析在当今互联网快速发展的时代，创新逐渐成为企业发展的主旋律。
越来越多的企业开始意识到，创新不仅是在产品或服务上的，更是组织架构的变革与发展模式的调整。
本文将深入探讨创新型企业的组织架构与发展模式，希望为正在探索创新的企业提供参考。
一、组织架构的变革1. 扁平化组织架构传统的层级化组织结构使得信息的传递和决策的执行需要经过多级管理者，效率低下且容易出现瓶颈。
而扁平化组织架构强调更加直接的沟通和快速的决策，能够提升团队的协作效率和创新能力。
同时扁平化的管理结构更容易倡导团队的创新意识和思维方式，培养项目的独立性和合作性。
2. 弹性化组织架构弹性化组织结构指的是在遇到不确定因素的时候，可以快速运用内部和外部资源来组建团队和适应变化。
随着互联网的发展，各种新的业务模式和新兴行业层出不穷，弹性化组织架构可以快速的进行组织变革，适应新兴的业务需求。
3. 自组织化组织架构自组织化组织结构强调更加自由、自治、自我约束的组织结构，强化核心团队成员的自我意识和点对点的沟通交流，推动团队成员的意见和决策权力下放，可以激发出更多成员的活力和潜力，促进创新氛围的创造。
二、发展模式调整1. 开放创新模式对企业内部研发体系的打破，开放企业内部资源给外部合作伙伴使用，建立良好的生态圈，鼓励外部创新能源的参与，提高了创新效率和风险的规避能力。
企业可以减少研发成本，提升研发效率，同时增加创新的多样性。
2. 矩阵式组织模式矩阵式组织模式将不同的业务线交叉组合形成了一个层次不同的双矩阵结构，将业务线和职能线等文件具体的划分分配到各个小组中，强调企业内部良好的协作和创造性。
可以更好的实现贡献的量化和团队成员的价值评估。
同时，矩阵化管理的模式可以实现在全球范围内进行的灵活的组织管理，以实现公司全球范围内的的业务发展。
3. 创新孵化器式模式创新孵化器式模式将公司战略的宏观视野与孵化平台的微观视角相结合，将公司的资金和资源投入到各个创新想法的孵化中，雏鹤生翼发展成为创新产品。
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中国管理科学院院士蒋景楠：企业组织结构的发展与变化企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。
因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。
尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。
只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。
企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。
由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。
企业组织结构的演进随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。
——直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
——职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
——直线／职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
——事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
(1)产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
(2)区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。
其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。
按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。
这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
部门化的优点是：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
——模拟分权制有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。
因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
——矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。