中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
中智薪酬报告-完整版sample
l 第四部分 职级层级薪酬数据 4. 1 职位薪酬回归分析……………………………………………………………………………………2…1 p 4. 2 职能职级回归分析……………………………………………………………………………………2…5 4. 3 层级薪酬回归分析……………………………………………………………………………………2…8 m 4. 4 层级薪酬结构…………………………………………………………………………………………34
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le 关于中智薪酬 p 中智薪酬（CIIC SALARY），依托于中智公司全国15,000多家在华投
资外资企业的客户资源，以世界薪酬协会的整体薪酬回报为理论基础，为
373
2. 2 轿车福利……………………………………………………………………………………
373
2. 3 出差政策……………………………………………………………………………………
375
第三部分 工作与生活平衡
3. 1 弹性工作制…………………………………………………………………………………
378
3. 2 员工休假………………………………………………………………………………………
sa 致谢………………………………………………………………………………………………………………406
职位薪酬数据
总经理助理………………………………………………………………………………………………………65
岗位价值评估
岗位价值评估什么是岗位价值评估?岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估的特点岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。
岗位价值评估具有以下三个明显的特点。
（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。
岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。
这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。
（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。
由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。
但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。
如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。
一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。
同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估原则岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。
企业人力资源管理体系职位评估
企业人力资源管理体系职位评估企业人力资源管理体系是指企业为了提高员工绩效和组织竞争力，采用一系列管理方法和体系化的规章制度来进行人力资源管理。
而职位评估是企业人力资源管理体系的重要组成部分之一，通过对职位进行评估，可以确保企业的人力资源管理体系更加有效和合理。
职位评估是指通过对职位各项要素的分析和评估，从而确定职位的相对价值和适当报酬水平的过程。
职位评估的目的是为了确定职位间的内外相对价值，以及确定具体职位的相对薪酬水平。
职位评估的方法主要有定性评估和定量评估两种。
定性评估是通过对职位要素进行综合评估，确定职位的相对价值。
而定量评估是通过对职位要素进行分析和计算，确定职位的相对价值。
在企业人力资源管理体系中，职位评估的作用主要有以下几个方面：1. 确定职位的相对价值。
通过职位评估，可以确定不同职位的相对价值，从而制定合理的薪酬体系和福利制度。
不同的职位对组织的价值和贡献不同，通过职位评估可以对不同职位进行内外相对比较，使薪酬和福利制度更加公平和合理。
2. 促进职业发展和晋升。
通过职位评估，可以确定职位要求和能力要求，为员工的职业发展和晋升提供基础。
员工可以通过不断提升自己的能力和技能，进一步适应和胜任更高级别的职位。
3. 提高员工绩效和激励机制。
通过职位评估，可以将员工的工作和绩效联系起来，建立完善的绩效评估和激励机制。
员工在知道自己的职位相对价值的基础上，可以更明确地知道自己的工作目标和要求，进而更加努力地发挥自己的工作能力。
4. 优化组织结构和人力资源配置。
通过职位评估，可以对组织结构进行优化和调整，使不同职位的分工和配合更加合理和高效。
同时，还可以对人力资源进行有效配置，提高整体绩效和竞争力。
在进行职位评估时，需要注意以下几个要点：1. 评估的目标要明确。
在进行职位评估之前，需要明确评估的目标和重点。
评估的目标可以是确定职位的相对价值，也可以是确定职位的相对薪酬水平。
2. 评估的标准要科学和合理。
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
14
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
岗位评估法
加薪理由不用千千万，岗位评估是王道！作为HR我们经常会遇到员工要求涨薪，但是没有依据或者想要给员工降薪觉得很难办的问题，这是薪酬制定工作中岗位分析和岗位评估部分的工作没有做到位的表现。
岗位价值评估是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以岗位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。
岗位评估：岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
如图：组织的战略决定组织的机构设置即部门及岗位设置，岗位的设置推动实现企业的经营要求，而岗位价值评估中的重要输出产物——岗位职责说明书则是组织与岗位的目标达成统一的桥梁。
通过岗位职责、岗位说明书进行一系列的人力资源管理活动进而支撑公司战略，这是个闭环的管理活动。
看似简单的岗位价值评估其实是组织结构设计和战略实现的根本，这部分工作不仅仅只对薪酬设计有影响。
所以，岗位价值评估的作用本期只针对薪酬设计做阐述，评估结果对其他人力资源管理工作的重要作用这里不作赘述。
12、工作SOPSTEP1：岗位分析（面谈法）• 组成岗位分析小组• 采取一一岗位面谈方法• 记录描述岗位相关信息• 撰写职位说明书岗位价值评估这项工作最好是由企业管理者牵头组成项目小组的形式来做，跟所有人力资源管理项目工作一样，这部分工作能得到他们的支持是为工作能正常进行提供的保证。
小组成员包含但不限于：企业管理者、业务高管、HR部门工作人员，各岗位员工代表等。
STEP2：进行岗位评估岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估工具、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
岗位价值评估工具概述
岗位价值评估工具概述岗位价值评估是一种通过分析和评估岗位的重要性、难度和价值，以确定合理的薪资水平和福利待遇的工具。
它可以帮助组织和企业确定岗位内外部竞争力，从而合理分配资源和激励员工，更好地管理人力资本。
岗位价值评估工具的概述如下：一、目的和意义岗位价值评估工具的目的是为了确定岗位的相对价值和薪酬水平，以便制定合理的薪资体系和福利待遇，激励员工，提高员工满意度和工作积极性。
岗位价值评估工具可以帮助组织了解各个岗位的内外部竞争力，制定公平、透明和具有竞争力的薪资政策，从而提高组织绩效和竞争力。
二、方法和流程岗位价值评估主要包括以下几个步骤：1.明确评估的目标和指标：明确评估的目的，确定评估的标准和指标。
2.收集岗位信息：收集有关岗位的信息，包括岗位职责、任职要求、工作内容和工作环境等。
3.分析岗位特性：根据收集到的信息分析岗位的特性，包括岗位的重要性、复杂性和价值等。
4.评估岗位价值：结合岗位特性，评估岗位的内部和外部价值，对岗位进行排名或分级。
5.确定薪资水平和福利待遇：根据评估结果确定合理的薪资水平和福利待遇，制定薪资体系和福利政策。
6.监测和调整：定期监测和调整薪资水平和福利待遇，以适应市场和组织的变化。
三、评估指标和工具岗位价值评估的指标和工具可以根据组织的需求和岗位的特点来确定。
一般常用的评估指标包括以下几个方面：1.工作职责和任务：评估岗位职责和任务的重要性和复杂性。
2.任职要求：评估任职要求的难度和专业性。
3.工作环境和条件：评估工作环境和条件对员工的要求和影响。
4.与他岗位的关系：评估岗位与其他岗位的沟通和协调要求。
5.决策和责任：评估岗位的决策和责任程度。
评估工具可以采用定量和定性的方法，常用的评估工具包括问卷调查、面试、观察和研究等。
根据评估的目的和岗位的特点，可以选择适合的评估工具和方法。
四、应用和潜在问题岗位价值评估工具可以应用于各种类型的组织和企业，包括政府机构、非营利组织和企业等。
岗位评估方法
岗位评估方法作者：常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE.1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值.2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差.3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位.它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值.4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素.根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值.因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资.5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估.因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准.之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数.最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐.北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果.6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法.据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法.它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级.“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出.那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分.利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动.所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要.如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.②“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部.③“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要. 如科研开发、市场分析干部等.通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分.而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分.当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍.7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具.它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具.调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据.但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用.2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分.评估的结果可以分成48个级别.其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge.这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果.在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识.但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新.在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模.可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的.在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模.比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模.销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4.另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语.借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上.。
史上最详细的岗位价值评估(附案例)
史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
薪酬3P之岗位价值评估
建立了一套科学合理的岗位价值评估 体系，为薪酬体系设计提供有力支持。
背景
评估方法
实施过程
效果
某金融企业为提高人力资源管理水平， 需要建立科学合理的岗位价值评估体 系。
设计问卷调查表，邀请专家评审，对 数据进行统计分析，确定各岗位价值。
THANKS.
以支持薪酬体系优化。
实施过程
成立专门评估小组，对所有岗位进行 评估，并收集员工反馈进行调整。
评估方法
采用因素分析法，综合考虑岗位职责、 技能要求、工作难度和工作环境等因 素。
效果
评估结果用于调整薪酬体系，提高员 工满意度和工作积极性。
案例二：某制造企业的岗位价值评估优化
背景
某制造企业原有岗位价值评估体系存在不足，无法有效激励员工。
为每个评估指标制定详细的评分标准，以便评估人员能够准确地进行评分。
确定评估主体与权重
确定评估主体
选择合适的评估人员，包括直接上级、同事、下属等。
确定评估主体的权重
根据各评估主体的专业性和熟悉程度，为其分配相应的权重。
进行评估打分
培训评估人员
确保评估人员了解评估指标、标准和流程，能够进行准确评 分。
优化组织结构
03
通过岗位价值评估，可以发现企业内部岗位设置的合理性，为
企业优化组织结构和人员配置提供依据。
岗位价值评估的常见方法
职位排序法
根据岗位的重要程度进行排序，确定各岗位的价值等级 。
对比分析法
将企业内部相似岗位进行对比分析，确定各岗位的相对 价值。
ABCD
要素计点法
通过对岗位进行多维度评估，赋予各维度相应的权重和 点数，得出总点数来评估岗位价值。
技能要求
顶级咨询公司-职位价值评估系统方案
401
423
445
467
489
511
533
555
577
599
16
164
188
212
236
260
284
308
367
391
415
439
463
487
511
535
559
583
607
631
655
17
172
198
224
250
276
302
328
389
415
441
467
493
519
545
571
597
623
649
贡献程度
1
2
3
4
5
有限
部分
直接
重要
主要
1
产出
1
2
3
4
5
2
操作
4
5
6
7
8
3
战术上
7
8
9
10
11
4
策略上
10
11
12
13
14
5
远景
13
14
15
16
17
根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
5
5
5
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
智鼎和中智介绍-101027-01
智鼎与中智介绍目录智鼎详细资料 (2)一、公司简介 (2)二、公司业务介绍 (2)（一）人事决策顾问 (2)（二）HRM核心解决方案 (3)（三）敏捷组织建设 (3)（四）领导力发展 (3)（五）HRM精华课程 (3)三、业务流程 (4)（一）需求调研 (4)（二）项目启动 (4)（三）深入诊断 (4)（四）方案设计 (4)（五）协助实施 (4)（六）后续服务 (5)四、部分智鼎团队 (5)五、案例介绍 (7)案例一：某国有银行处级干部竞聘上岗测评案例 (7)案例二：金融行业应届大学生招聘测评方案 (9)案例三：使用能力测评选拔银行柜员 (11)中智测评详细材料 (14)一、公司简介 (14)二、主要客户 (14)三、产品介绍 (14)四、案例介绍 (16)案例一、某央企中层干部的筛选和培养指导 (16)案例二、某日资系统集成公司校园招聘测评 (16)案例三、国内某大型知名保健品上市公司营销中高层管理人员评价与选拔测评实例 (17)五、价格说明 (20)北京智鼎管理咨询有限公司详细资料一、公司简介北京智鼎管理咨询有限公司，是一家专业提供人力资源管理和组织管理咨询服务的顾问机构。
公司主要创始人之一，田效勋博士，国内知名人力资源专家，有着85家企事业单位的管理咨询经验，在人才测评、绩效管理及薪酬设计等领域影响广泛。
公司主要创始人之二，柯学民先生，原联想集团公司人力资源总监，在联想集团公司人力资源管理岗位上任职7年，是联想研究院等单位人力资源管理体系的主要设计者之一。
张登印先生，原神州数码公司高级薪酬经理，LVC国际投资集团公司人事总监。
公司高级顾问，郑明身教授，是中国人民大学商学院的博士生导师，是我国组织设计领域的权威专家。
智鼎公司着力于锻造中国顶尖的专业人力资源管理咨询公司，通过人才管理的变革，帮助顾客取得竞争优势。
为此，我们信奉如下咨询理念：以增加顾客的长远价值为咨询目标我们愿意和那些致力于基业长青的顾客合作，帮助他们通过今天的变革，赢得明天的成功。
国内人员测评公司资料简介
·员工心理健康诊断系统
1998年，《学生心理健康教育档案管理
系统》
有研究院作技术后盾
自主研发的专业化人才测评体系 (BLAS)； 自主研发的现代人力资源管理咨询技术 与工具；
附注
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国际职位评估系统介绍
国际职位评估系统介绍国际职位评估系统（International Job Evaluation System，IJES）是一种旨在帮助企业评估和比较职位价值的工具。
该系统将各种职位按照一定的标准，通过定量和定性的评分来确定其相对价值，从而为薪资决策和组织发展提供支持。
IJES考虑了多种因素来评估职位的价值，包括技能要求、责任范围、学历要求、工作环境和工作条件等。
通过这些因素的综合考量，可以得出一个相对客观的评估结果，使企业能够更好地管理并激励其员工。
IJES的评估过程包括以下几个步骤：1. 职位描述：首先，需要对被评估的职位进行详细的描述。
这包括职位名称、职责描述、工作环境、工作条件等。
2. 评估标准：然后，需要建立评估标准。
评估标准通常由各种因素组成，比如技能要求、学历要求、责任范围等。
这些因素将被分配权重，从而决定其在评估过程中的重要性。
3. 职位评估：接下来，根据评估标准，对职位进行评估。
这通常涉及到使用一定的评分系统，对不同的因素进行评分。
评分可以是定量的，例如使用1-5等级进行评分；也可以是定性的，例如通过描述性词语进行评分。
4. 结果比较：当对所有职位进行评估后，可以将结果进行比较。
这通常涉及到将各个职位的评估结果进行汇总，形成一个相对的职位等级。
这样，企业就可以直观地了解不同职位的相对价值，从而进行相应的薪资和激励安排。
5. 应用和管理：最后，根据评估结果，企业可以根据自身情况进行薪酬和激励制度的调整。
同时，也可以将该系统作为一种人力资源管理工具，用于人才发展、绩效评估和招聘决策等。
IJES的优点在于其相对客观和科学的评估方法。
通过考虑多种因素，并对其进行权衡和评估，可以较为准确地确定不同职位的价值。
这有助于避免主观因素对薪资和激励决策的影响，从而提高薪酬制度的公平性和透明度。
此外，IJES也可帮助企业进行职位分级和组织架构调整。
通过对不同职位的评估，可以了解组织中各个层级的设置是否合理，是否存在层级重叠或职责冲突的情况。
中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
通过深入了解岗位职责、工作 关系、技能要求等，为评估提
供基础数据。
02
价值因素评估
运用科学的评估工具和方法， 对岗位的价值因素进行量化评
估。
03
岗位价值排序
根据价值因素评估结果，对企 业内部岗位进行价值排序，形
成岗位价值图谱。
02
中智“Talent”评估体系 特点
全面性
综合考虑多个维度
中智“Talent”评估体系在评估岗位价值时，综合考虑了岗位的工作内容、技能要求、工作环境、市场供需等多 个维度，确保评估结果全面、客观。
05
岗位价值评估的挑战与对 策
主观因素影响
评估者个人偏见
评估者可能受到个人经验、喜好等因素的影 响，对岗位价值产生主观判断。
评估标准不一致
不同观赋分不准确
评估者在赋分时可能受到主观感受的影响， 使得分数与岗位实际价值不符。
数据收集与处理难度
结果反馈与调整机制不完善
反馈不及时
评估结果未能及时反馈给相关人 员，可能导致员工对岗位价值认 知不清，影响工作积极性。
调整机制缺失
对于评估结果存在的争议或不合 理之处，缺乏有效的调整机制进 行修正和完善。
结果运用不足
未能将评估结果与薪酬、晋升等 人力资源管理措施相结合，降低 了评估结果的实际应用价值。
薪酬体系设计与优化
市场薪酬调研
收集和分析市场薪酬数据，了解同 行业和同地区企业的薪酬水平。
企业薪酬诊断
评估企业现有薪酬体系的合理性和 激励性，找出存在的问题。
薪酬体系设计
根据岗位价值评估结果和市场薪酬 数据，设计符合企业战略和员工需 求的薪酬体系。
薪酬优化调整
定期对薪酬体系进行调整和优化， 确保其与市场和企业发展保持同步 。
人力资源岗位价值评估工具美世aaj
根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断
根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的
影响的性质
产出性
操作性
战术性
战略性
远景性
影响的范围
如何影响
根据既定的任务和明确的方法完成工作内容
根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容
为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略
领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值
264
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405
421
437
453
13
为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术
本身工作领域
工作领域范围
事业部门/职能部门
组织
整个组织或集团
+
=
在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度
1
2
3
4
5
贡献程度
有限
部分
直接
重要
主要
衡量标准
人力资源体系的职位评估
人力资源体系的职位评估人力资源体系的职位评估一、引言人力资源是企业最宝贵的资源之一，是企业实现战略目标的关键。
为了有效地管理人力资源，企业需要建立一个完善的人力资源体系，包括人事招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利等一系列功能。
而在这些功能之中，职位评估是一个重要的环节，通过对各个职位进行评估，可以确保职位设置合理、工作职责明确，进而为企业提供高效和有竞争力的人力资源。
二、职位评估的意义职位评估是对职位进行系统化评估和分类的过程。
其主要目的是评估和澄清一个职位的需求和要求，确定其相对的工作价值并确定相应薪酬水平。
职位评估对于企业的运营具有以下重要意义：1. 优化组织结构：通过职位评估，可以澄清每个职位的工作内容和职责，避免岗位职责重叠或缺失，合理优化企业的组织结构。
2. 合理设定薪酬水平：通过评估职位的工作价值，可以确定薪酬水平的差异化，使薪酬更具竞争力，提高员工的满意度和企业的吸引力。
3. 建立公平公正的绩效评价体系：通过职位评估，为企业建立公平和公正的绩效评价体系提供依据，保证绩效评价的公平性，减少员工间的不满和纠纷。
4. 为人员招聘和培训提供参考：通过职位评估，可以明确职位的要求和能力，为招聘人才提供参考，同时也可以为培训提供针对性指导，提高员工的能力和素质。
三、职位评估的方法在进行职位评估时，通常需要综合考虑以下几个方面的因素：1. 职位的知识和技能要求：职位评估需要考虑到职位所需的专业知识和技能，包括学历、专业背景、工作经验等方面的要求。
2. 职位的责任和权力范围：职位评估需要评估职位的责任和权力范围，包括岗位的决策权、团队管理责任等方面的内容。
3. 职位的相对重要性：职位评估需要衡量职位在组织中的相对重要性，包括对业务和战略目标的贡献、对组织发展的影响等方面的因素。
4. 职位的工作环境和条件：职位评估需要考虑到职位的工作环境和条件，包括工作时间、工作压力、工作安全等方面的因素。
在具体评估时，可以采用定性和定量相结合的方法。
理解岗位价值评估
精心整理理解岗位价值评估对于任何企业来说，薪酬管理都是一件非常让人伤脑筋的问题，一般来说，好的薪酬体系应能最大程度的解决“三个公平”问题，即薪酬的自我公平、内部公平与外部公平。
自我公平，指员工的贡献和所获得的报酬成正比，即多劳多得、少劳少得，决定了岗位评估的效果，是岗位评估的重中之重，需要给予足够的考虑，这三个环节是：评估模型选取、培训和试打分、现场评估组织。
一、评估模型选取。
岗位价值评估的工具有很多，首先从大类分可以分为三类，排序法、分类法和评分法，在以上三种类别中，应用最多的是评分法。
评分法的工具也有很多，HAY、IPE和28因素法是最典型也是最常用的工具模型。
模型虽然众多，但是基本的道理是共通的，那就是需要找到能将不同岗位进行量化比较的相对“科学、合理”的评价标准，即需要对“岗位”的本质做出回答，对于这个问题的回答业的组织特点、岗位数量、岗位评估预计的投入时间等现状有深入的了解后对模型进行必要的修正才可以算是完成评估模型选取这一环节。
二、培训和试打分。
岗位评估的评估人一般选取客户的中高层人员，人数根据岗位数量控制在10-50个人就可以了。
评估人选取后需要对他们进行深入的培训，培训解决两个问题，一是让参与者熟悉岗位价值评估的作用和意义，从而引起评估人对此项工作的重视，统一大家的思想和认识。
二是让评估人知道评估的流程、方法，解决评估具体操作问题。
培训之后一定要选取5-8个标杆岗位进行试打分，这予足够的重视。
岗位评估现场纪律控制之外，还有一个技术窍门，即打分次序的安排。
咨询顾问应把企业的标杆岗位选择出来，让评估人首先对这些标杆岗位进行评分，标杆岗位评分结束后，在评估人对其他岗位进行评分时，相关标杆岗位的得分应能方便的显示出来用作新岗位评分参考，这样的安排主要是避免打分过程中同一评估人前后数据矛盾的现象（安排不好就是普遍现象），从而进一步控制打分质量。
一般的经验是，对于上述三个环节控制的好，岗位评估的工作结果基本上就八。
岗位胜任力测评理论介绍
岗位胜任力测评理论介绍岗位胜任力测评理论介绍中基层管理人员岗位胜任度综合测评主要采用的是PSA技术，也即是problem solving assessment 技术，他是倍智人才独家研发的，以情境判断测验作为理论依据，基于中国企业的特点，针对不同行业和岗位进行定制化开发，我们将他称之为第四代测评技术。
中国人才供应链建设第一品牌，为企业提供“咨询+测评+招聘外包”的一站式人才管理服务机构--倍智人才，联合国内领先的实战管理人才培养机构--益策中国，携手推出中基层管理人员岗位胜任度综合测评，为企业提供量身制定的“经理人发展指南针”，有效帮助经理人识别自身能力短板，提供针对性的个人发展计划及课程建议。
区别于过往测评产品，中基层管理人员岗位胜任度综合测评是基于积极的人性假设，准确界定中基层管理层级对应的工作技能、工作价值和时间分配的行为展现。
这种测评技术有有什么价值？一、帮助您快速准确评价受评者的岗位胜任度，二、通过准确盘点管理能力优劣势，三、强化自我认知以提升竞争力。
四、同时提供个性化的发展建议，五、给予具有针对性的培养方案，六、并实现了与益策管理培训课程体系的无缝连接，帮助您打破培训屏障，选择合适的学习课程这种测评技术有着什么独特的优势呢？我们知道，测评技术为人力资源管理者普遍使用的，传统上有三大技术一、是心理测验技术采用自陈式量表的形式，快捷的发现测评者心理底层的素质，但它其实很容易受到测评者自我认知的影响二、是360度反馈技术采用多角度的行为反馈，能比较全面的反应不同角色对测评者能力的评估，但因为工作量大，而且易受反馈人主观影响，在中国企业中的推行遇到一定的障碍。
三、是评价中心技术采用多种测评手段的综合运用，使得评价更加全面，但因为专业度较高，投入的财力物力人力也比较大，在企业中较少大规模的采用正是基于对传统三大测评技术的思索，PSA第四代测评技术实现了比心理测量更有效，比360反馈更客观，比评价中心更便捷经济的差异化特征。
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岗位价值评估的原则
岗位评估的对象是“岗位”，将“岗位”在“公司整体”范围内进行比较。只考虑“岗 位”在正常岗位运行状态、正常绩效结果的下，客观公正的进行岗位价值评估。
客观公正,严格 按照岗位职责 等进行判断 避免对某些岗 位的偏见或认 知偏差影响结 果
评估的对象是 岗位
公司整体
岗位正常绩效 情况
正常运行的情 景出发
中智”Talent” 岗位价值评估体 系介绍
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
什么是岗位价值评估
ห้องสมุดไป่ตู้
PART
01
书面定义：岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对 岗位的工作任务、繁简难易程度、影响大小、所需资格条件等方面进行系统 评比与估算，得出的各个岗位在组织中的价值顺序，是薪酬设计决策的关键 环节。
人员适岗性评估
通过职位评估可以确定职位的相对重要性等级。评估因素和纬度也同时适用于
对职位任职者的评估，二者比较即可得出匹配程度的差异（适岗程度）； 适岗程度可作为任职者定薪与拟定员工继任计划的基础。
A B I C F J E D G
H
任职者
职位
K L N
M
O
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
回归岗位本质
而不是任职者
而不是部门
不能考虑超强 绩效或不能胜 任的状态
不能让偶尔发 生的特殊情况 影响判断
不要受现有的 岗位级别､工资 级别等因素的 影响
中智“Talent”岗位价值评估流程
确定组织及 评估岗位 收集组织信 息与岗位JD 组建评估小 组
Tips：
常规薪酬调研角度来看，如果 企业岗位数量不多，第一步可 以跳过； 如果HR本身对于岗位职责比较 了解，评估结果也只是用于和 外部数据进行对比，第三步可 以跳过； 如果近三年内做过系统的岗位 价值评估，可将评估结果及评 估方法相关信息给到中智顾问， 中智直接进行对接即可。
组织规模评定
“组织规模”仅影响高 管评估结果
-
-
综合评价
简单、便于操作
忽略组织规模
精确但复杂，不适用于调 研
全面、精确、易操作
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
职位体系&职业生涯管理
职位评估实现了不同部门或不同类型职位之间的相对重要性比较； 职位等级是建立部门内部、不同部门或职能之间职位晋升通道体系的基础
维度确定该职位在本组织的影 响等级（1-15级）
137 10 160 11 186 12 225 13 225 13 252 14 300 15
“强迫”分类
•稍欠灵活 •管理复杂 常用组合
•需通过研究确定
因素
局限
•可能过分强调某
一特定的因素
•潜在的偏见
•不稳定
•管理和实施复杂
市场上常见的岗位价值评估体系
主要差异点
方法概述
GGS
要素比较法 七要素：专业知识、业 务专长、团队领导、解 决问题、影响性质、影 响领域、人际关系技巧
IPE
因素计分法
例：某金融公司上年度营业收入额为2934 百万元，员工数350人
对应基准行业规模评定标准，该公司的营业 收入级别为6，员工数级别为4.
155 329 769 1,523 2,789 5,389 10,809 21,114 43,467 95,015 202,631
组织规模评定—行业差异
不同行业的企业经营特点不同，组织规模评定标准不同，通常，劳动密集型 和技术密集型行业营业收入普遍较高，而劳动密集型行业员工数量相对较多。 因此，不同行业应采用差异的规模评定标准，该差异通过调节系数来实现。
岗位价值评估的原则
岗位价值评估的基本前提：公司内部对相同岗位的认知相同
初级测试工程师
岗位职责、任职资格认知相同
研发部门A 示例
初级测试工程师
研发部门B
研发部门C
初级测试工程师
初级测试工程师
上图说明：研发部门A、B、C中“初级测试工程师”的“岗位职责”和“任职资格” 在公司层面的认知是一致的。 那么岗位评估时，他们的岗位价值是一致的，且公司内部不存在异议。
岗位价值评估
评估前
评估后
岗位价值评估的主要方法
简单 复杂
排序法
分类法
根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别
岗位参照法
指先确定代表岗 位的价值序列， 其他岗位比照这 些岗位进行评估
标准因素计分法
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
定制因素计分法
根据组织特点选 择衡量因素，定 义每个因素的级 别和分数点
检查评估结 果
岗位评估
沟通与培训
异常岗位重 新评估
确认评估结 果
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
中智”Talent”岗位价值评估体系
组织规模 影响（30%） 影响范围 影响程度 知识的深度与广度
不同组织规模间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。 该要素需要从组织规模、影响范围、影响程度三个维度进行评估，评估流程如下： Step1：组织规模评定（1-12级） Step2：根据影响范围和影响程度两个维度确定该职位在本组织的影响等级（1-15级）
Step3：结合组织规模计算不同影响能级岗位在影响要素的最终得分
4 3 2 1.5 2.5 1.5 1 2 2.5
将该公司营业收入规模与价值 链环节权重之和相乘
换算后的营业收入为： 2934*4.5=13203百万元
组织规模级别确定
收入级别评定：根据行业换算出的营业收入规模和根据企业类型换算出的收 入规模进行平均，再对应基准行业规模评定标准，确定企业的收入级别。 员工数级别评定：根据企业所属的行业类别，通过差异系数换算后的员工数， 对应到基准行业规模评定标准，确定企业员工数级别。 企业收入级别和员工数级别的加权（营收占60%，员工数占40%）得到企业组 织规模级别（如果加权后不是整数，则四舍五入取整）。
例：高科技行业，营业收入2934百万元，员工 数350人 换算后的营业收入为：
2934*10.4=30514百万元，换算后的人数为：
350*2.5=875人
组织规模评定-组织类型差异
任何一个企业都是产品/服务在设计、生产、销售、交货和售后服务各环节 进行的个性经营活动的聚合体，不同环节的组合形成了不同的业务模式，而 不同业务模式的企业创收能力是不一样的，则其组织规模评定标准也不同， 所以，在确定企业组织规模前需要先确定企业的主营业务类型是什么，即包 描述 权重 含行业价值链哪些环节。 价值链环节
薪酬等级体系表设计的基础
职位评估的分数绝对值最终转化为职位等级结果和薪酬等级，是提升薪酬内 部公平性的重要方式之一；结合职位等级分布以及等级薪酬水平的定位，建 立企业适用的薪酬等级体系表。
市场竞争力分析和薪酬水平定位的基础
参考每一个职级上的外部数据（分位值），结合内部薪酬水平定位，即可完 成内部各薪酬等级上薪酬水平的定位； 企业应结合实际，动态更新职位评估与等级结果、外部薪酬数据与内部定位， 优化薪酬管理体系，提升外部竞争力。
例： 上述高科技公司的收入级别为9 员工数级别为6
企业营收级别和员工数级别的加权取整，最终组织规模级别为9*60%+6*40%=8
Step2：确定影响等级
影响范围：工作辐射的业务模块或地域，在公司的影响力覆盖范围 职位贡献：即决策或工作结果所带来的影响深度及时间跨度
影响范围 影响程度 1 2 3 4 5 6
基础研究
例：上述高科技公司涉及行业 价值链的技术开发和生产/加工 两个环节
技术开发 采购/物流 生产/加工 应用/集成 市场营销 销售 渠道/流通 服务运营
为了某个领域的基本原理及新知识而进行的实验性和理论性工作；利用 现存的知识与技术，创造新技术、新方法和新概念 为满足市场需求，把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工 艺上的技术活 原料等资源从供应商获得的过程，包括资源开拓、购买和运输/仓储/搬 运等物流环节 将原料等生产要素进行组合加工以制造出产品的过程 基于客户应用方案，将零部件或半成品进行组装/整合的过程 发现或引导消费者/客户对于产品/服务的需求和欲望，如市场调研、研 究、需求预测、定价、品牌推广、营销策划等 将产品直接卖给消费者的过程 产品/服务从生产商向消费者/客户转移和流通的过程，还包括产品传递 过程中的仓储、运输等输出物流 为建立、维护并发展顾客关系而进行的各项服务工作，如店面运营、电 话/网络客服、维修保养、技术支持、咨询服务等
权重分配
-
影响58%、沟通10%、 知识30%、影响30%、解决问 影响30%、知识25%、解 创新11%、知识21%、 题15%、沟通15%、责任或工 根据岗位类型确定（共五 决问题25%、合作15%、 种 风险35分 作条件10% 工作条件5% 营收和员工数确定 组织规模，考虑不 同组织类型差异 全面，但过于聚焦 在岗位的影响力 营收和员工数确定组织 规模，考虑不同行业、 不同组织类型差异
中智“Talent”岗位价值评
估体系采用要素计分法,基于影响
､知识､解决问题､合作、工作条 件等5个要素,根据被评估岗位的