市场营销(7)定位钻石模型

钻石定位图模型

争优势。

科特勒总结归纳的STP模型也缺少对目标市场细分的过程和到位的过程。

这些观点大体从大的方面描述定位过程，强调的是定位理念，而对于具体的定位技术和方法没有涉及。

实际上，整体营销过程就是市场定位的过程，即狭义的定位步骤。

我们将其归纳为找位过程（研究市场、细分市场和选择目标顾客群）、选位过程（细分目标顾客需求利益、确定满足目标顾客的利益点）和到位过程（产品、价格、分销和促销策略的组合）。

我们在选位过程中增加了一个细分目标顾客需求利益的内容，因为定位不是满足目标顾客的所有方面的需求，而是他们某一个或几个方面的需要。

狭义定位过程是找到目标顾客偏好、分析竞争者状况和形成竞争差异点的过程。

补充新概念：定位点：企业选择、确定并提供给目标顾客的营销要素的某一特征，这一特征是目标顾客最为关注并且具有相对明显竞争优势的利益或者价值点。

图2.定位过程图图3. 波特的钻石模型畜牧兽医局书记2015 年度党建工作述职报告今年以来，我按照县委、县政府的统一部署和要求，本着认真的态度，务实的作风，从严的要求，以开展“三严三实”专题教育为契机，团结局机关支部一班人，扎实开展党的建设，努力工作，廉洁自律，克难奋进，扎实有效地推进党员队伍的思想建设、组织建设、作风建设和反腐倡廉建设，使党员干部的整体素质得到不断提升，为完成各项工作提供强有力的思想和组织保证。

现就一年来开展党建工作述职如下：一、党建工作开展情况（一）加强责任意识，切实履行了“第一责任人”职责。

作为党支部书记，党建工作的第一责任人，我深知党建工作的重要性，身体力行地带动全局党员干部抓好基层党建工作。

一是把党建工作置于首要位置。

先后主持召开X 次局党组会，专题研究党建工作，结合我局工作实际，制订了《县畜牧兽医局2015 度年党建工作要点》。

我深知党组织是团结带领群众干事创业的核心，是全部战斗力的堡垒。

在工作中我始终把抓党建作为牵动全局的首要任务，作为开展一切工作的前提，摆上重要日程，实行月例会制度，定期研究党建工作暴露出的问题和矛盾，及时予以分析解决。

2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理高分通关题型题库附解析答案

2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理高分通关题型题库附解析答案单选题（共40题）1、味美公司是一家方便面生产企业。

下列因素会削弱采购商对其议价能力的是（）。

A.企业实现前向一体化战略B.采购商购买力集中C.产品差异化程度较低D.采购商对于产品信息的了解是充分的【答案】 A2、（2020年真题）达康公司是国内一家中成药品生产企业。

为了保障原材料的稳定供给与产品质量，自2015年以来投资建设了3个原料药材现代化种植基地，收购了2个原属于其他药品公司的药材种植企业，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。

下列各项中，属于达康公司采用上述战略适用条件的是（）。

A.中成药品产业增长潜力较大B.达康公司现有销售商的销售成本较高C.达康公司存在过剩的生产能力D.中成药品产业竞争较为激烈【答案】 A3、甲公司在现有市场中经营十分成功，但是由于新进入者的大量出现，使得甲公司的地位受到了威胁。

上述材料体现的是（）。

A.财务风险B.政治风险C.市场风险D.技术风险【答案】 C4、国内H连锁餐饮企业以服务见长，其不断推出完善的服务措施甚至引得其他行业企业的争相借鉴。

国外著名B餐饮公司甚至将年会聚餐放在了H企业，目的是“参观和学习”H的服务精神，以更好的服务顾客。

B公司的基准分析类型是（）。

A.竞争性基准B.顾客基准C.一般基准D.过程或活动基准【答案】 C5、甲公司是一家白酒生产商，所处地理位置接近白酒原料产地且具备优质白酒生产的成本优势和研发优势。

经过市场调研，甲公司发现高端定制白酒有较好的市场需求。

甲公司拟与经验丰富的产品设计顾问合作，进军高端定制白酒行业且预计能取得成功。

根据上述情形，最适合甲公司选择的竞争战略是（）。

A.集中化战略B.多元化战略C.成本领先战略D.差异化战略【答案】 A6、甲公司是一家集研发、生产和销售为一体的医药集团公司。

为了配合公司增加产品种类的战略扩张需要，甲公司以合并吸收的方式收购乙公司100%股权，取得了乙公司A、B、C三个药品的所有权。

服务业钻石模型-课件

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主流程
➢ 服务产品的开发 ➢ 价值传递的改进
服务领导力
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流程
主流程子流程细部流程
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子流程
➢ 服务能力SMM
服务管理能力
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流程
主流程子流程细部流程
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➢ 核心利益的判断
▪ 顾客是谁 ▪ 需求 ▪ 资源 ▪ 战略
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➢ 核心利益是什么
▪ 强烈需求 ▪ 深层次需求马斯洛与层次 ▪ 新型需求 ▪ 隐性需求 ▪ 愉悦、安全需求（决策安全） ▪ 族群需求 ▪ 自我需求（个别的）
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consБайду номын сангаасlting
服务竞争力
易
难
成本，合理性战略
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战略
资源顾客价值判断服务增值服务竞争力服务层次
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服务层次
➢ 产品层次 ➢ 劳务层次 ➢ 价值层次 ➢ 心灵层次 ➢ 灵魂层次
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物理架构
➢ 教练 ➢ 督导 ➢ 检核
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➢ 教练
▪ 培训 ▪ 指导 ▪ 复制服务 ▪ 控制服务品质，服务团队
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➢ 督导
▪ 流程 ▪ 体验性

核心竞争力钻石模型

什么是核心竞争力钻石模型企业核心竞争力的钻石模型包括两方面的涵义：一是指企业核心竞争力水平不仅取决于企业文化、人力资源、创新能力、组织管理能力、市场营销能力、战略管理能力、生产和服务能力等这些实质性因素水平的程度高低，更取决于这些因素之间的相互联系、相互影响的细密程度，每一个因素都分别和其他六个因素有着密切的联系，如下图1所示。

二是是企业核心竞争力构成因素中的核心因素，其他六项因素是企业核心竞争力构成因素中的外围因素。

企业文化与六大外围因素之间都有双实线通道相连。

所谓企业文化提升企业核心竞争力的钻石模型就是由这六大路径支撑起来的，相互间有密切联系的六大因素通过有机结合最后形成一个交叉立体空间结构模型，这种立体结构使企业作为一个整体会有很大的“势能”，企业核心竞争力就是在这六大基本路径的培植与和谐运行中提升的。

模型如下图1所示:核心竞争力钻石模型的构成因素企业核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，它使公司在某一特定领域内成为领先者。

企业核心竞争力是一种难于模仿的、不可替代的、独特的并且是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。

企业核心竞争力的决定因素主要包括下列七个方面：1．企业文化。

这里所说的企业文化是指一种以人为中心的管理思想和管理方式，它的基本内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德和企业风尚。

在我国经济转轨时期，我们只能建设并应用初级阶段的企业文化，初级阶段企业文化最好的实践方式是构建“科学决策一企业文化一管理制度”系统。

即构建以企业文化为主体的企业管理模式。

2．人力资源。

人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员工忠诚度、员工素质和工作态度等因素。

人力资源由数量与质量两方面构成，人力资源质量是指劳动者具有的综合的劳动能力水平，可用劳动者的健康状况、知识和技能水平及劳动态度来衡量；人力资源数量是指劳动者数量的规模。

营销分析模型与方法(实用)

营销管理分析模型1.波特五力模型波特五力模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

格力空调营销报告——市场营销

格力空调营销报告摘要：利用钻石定位模型，对格力的营销战略进行了总结和分析。

珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。

公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。

多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以“精品空调，格力创造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。

关键词：格力空调钻石模型市场定位一．引言格力电器公布的2010年度报告显示，公司实现营业总收入608.07亿元，同比增长42.62%；实现净利润42.76亿元，同比增长46.76%；上缴税收33.15亿元。

其中空调业务营业收入551.09亿元。

连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

2009年公司营业总收入和净利润双双逆势增长，全年实现营业总收入424.58亿元，较上年同期小幅增长1.01%；净利润29.32亿元，较上年同期增长47.18%，格力电器在成本控制、技术创新等方面的长足进步保证了其净利润的增长，全年继续保持快速、健康的良好发展态势。

在格力电器主营业务分产品情况中，空调及配件业务实现营业收入383.29亿元，占公司营收比例98.11%。

格力品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第51位，品牌价值已达137.08亿元。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

钻石模型

波特钻石模型一、模型研究对象分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具。

二、主要观点波特的基本观点就是一个国家在某个行业取得国际成功的可能性程度是该国资源与才能要素、需求条件、关联和辅助性行业以及战略、结构和竞争企业四个方面综合作用的结果。

他不仅认为“菱形”中四个组成部分应当同时存在，方可有效地影响和促进竞争力的发展，而且还极力强调政府对四个组成部分中的任何一个方面都可以产生积极或消极的影响。

政府行业补贴、资金市场政策、教育政策等影响到该国资源与才能要素。

通过制订国内产品标准以及规范和影响购买者需求的法规，政府可以培育和塑造国内需求及其性质。

通过政策和法令，政府可以影响某个行业的关联和辅助性行业。

通过资金市场法规、税收政策和反托拉斯法等手段，可以影响行业企业之间的竞争。

三、模型介绍（一）组成要素“钻石模型”是由四个要素组成的。

分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争。

这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。

此外，波特还在钻石体系内加入了机会和政府两个变量。

（二）模型分析1.生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

虽然国家资源要素是Heckscher—Ohlin理论的中心，迈克尔·波特从生产要素特征的角度给予了详尽和新颖的分析。

他把各种要素按等级划分成基本要素（或初级要素）和高级要素两大类，前者包括自然资源、气候、地理位置、人口统计特征，后者包括通讯基础设施、复杂和熟练劳动力、科研设施以及专门技术知识。

波特认为，高级要素对竞争优势具有更重要的作用。

更重要的是与自然赋予波特钻石理论模型的基本要素不同，高级要素是个人、企业以及政府投资的结果。

因此，政府在基础教育和高等教育的投资—通过提高人口的普通技能和知识水平，通过刺激和鼓励在高等教育与科研机构的高级研究—将极大地提高国家的高级要素质量。

高级要素与基本要素之间存在着复杂的关系。

基本要素可以为一国提供一些初始的优势，这些优势随着在高级要素方面的投资得到加强和扩展。

市场定位案例

市场定位的策略避强定位避强定位策略：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。

优点：避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。

并能在消费者或用户中树立形象，风险小。

缺点：避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。

迎头定位迎头定位策略：是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。

优点：竞争过程中往往相当若人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。

缺点：具有较大的风险性。

创新定位寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。

如日本的索尼公司的索尼随身听等一批新产品正是填补了市场上迷你电子产品的空缺，并进行不断的创新，使得索尼公司即使在二战时期也能迅速的发展，一跃而成为世界级的跨国公司。

采用这种定位方式时，公司应明确创新定位所需的产品在技术上、经济上是否可行，有无足够的市场容量，能否为公司带来合理而持续的盈利。

重新定位公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。

重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。

例如万宝路香烟刚进入市场时，是以女性为目标市场，它推出的口号是：像5 月的天气一样温和。

然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路的销路却始终平平。

后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划，他将万宝路重新定位为男子汉香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，树立了万宝路自由、野性与冒险的形象，从众多的香烟品牌中脱颖而出。

《企业经营管理工具之波特钻石理论模型》

波特钻石理论模型波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。

波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

∙需求条件――主要是本国市场的需求。

∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。

波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。

高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。

高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。

高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。

高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。

越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。

一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。

市场定位的案例

市场定位的案例【篇一：市场定位的案例】国贸一班一．市场定位理论市场定位理论是市场经济的基本理论。

市场定位理论最初是由美国著名营销专家艾尔列斯（alries）与杰克特罗（jack trout）于20 世纪70 年代早期提出来的。

里斯和屈特认为，“市场定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心中”。

从中可以看出，市场定位就是对现有产品进行的一种创造性试验。

随着市场营销理论的发展，人们对市场定位理论有了更深的认识。

菲利普科特勒对市场定位的定义是：所谓市场定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。

市场定位的实质是使本企业和其他企业严格区分开来，并且通过市场定位使顾客明显地感觉和认知到这种差别，从而在顾客心目中留下特殊的印象。

市场定位的目的在于影响顾客的认知心理，增强企业及其产品的竞争力，扩大产品的知名度，增加产品的销售量，从而提高企业的经济效益。

[1] 定位是对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置。

定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结。

定位的真谛就是“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。

消费者有五大思考模式：消费者只能接收有限的信息、消费者喜欢简单，讨厌复杂、消费者缺乏安全感、消费者对品牌的印象不会轻易改变、消费者的想法容易失去焦点。

掌握这些特点有利于以帮助企业占领消费者心目中的位置。

而定位的方法有多种，如强化自己已有的定位、比附定位、单一位置策略、寻找空隙策略、类别品牌定位、再定位等。

所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。

——杰克特劳特所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。

这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。

钻石模型分析

G省葡萄酒产业发展的钻石模型分析据专家预测,到2020年国内葡萄酒将进入世界菊荀酒消费前三位;全球的酒过剩时代结束,短缺时代即将到来。

葡萄酒界流传着“七分原料,三分工艺”的说法,意即决定葡酒品质最重要的是葡萄产地。

G省的葡萄种植基地、葡萄酒生产企业主要集中在西北黄金产业带上。

地定的纬度、最佳光热水土资源组合,加之大幅度的昼夜温差、适宜有效的气温和千燥少雨的气候,使G省成为国内生产葡萄酒原料的最佳区域之一然而,G省葡萄酒企业在国内市场的竞争地位却不尽人意。

2011年国内四大菊萄酒知名品牌占据中国葡萄酒市场份颥为60%左右,而C省最具竞争力的高华品牌只在华南和西北地区占有很低的市场份额,省内另外几家企业的葡萄酒基本来进入省外市场。

2011年G省葡萄酒企业年销量仅占全国销量的1.1%。

以下三个方面因素在一定程度上影响C省葡萄酒企业的竟争力。

其一,相对于国内东部产区而言,G省产区交通条件欠发达,因此葡萄酒产品在外道过程中成木较高。

其二,随着市场的发展,包装对于葡苟酒来说不仅是保护商品、方便流通的手段,更成为一种差异化、准确定位目标市场的营销方式。

而G省与葡萄酒产业相关的包装印刷业发展缓慢,企业主要产品包装品的制作和商标的印刷主要依靠南方地区提供。

其三,G省绝大多数葡萄酒生产企业规模小且分散,产品销售网覆蓋地区有限,彼此之间的竞争不够充分近年来,为进一步完善本地葡萄酒企业发展环境,G省酒类商品管理局实施了“抱团走出去,择优引进来”策略,通过开展品牌宣传、招商引资等多种手段,努力提升G省葡萄酒在国内市场的知名度依据钻石模型四要素,对C省葡萄酒产业发展的优势与劣势简要分析如下。

1.优势生产要素。

“G省的葡萄种植基地、葡萄酒生产企业主要集中在西北黄金产业带上。

适宜的纬度、最佳光热水土资源组合,加之大幅度的昼夜温差、适宜有效的气温和千燥少雨的气候,使G省成为国内生产葡萄酒原料的最佳区域之一”。

需求条件。

“据专家预测,到2020年国内葡萄酒将进入世界葡萄酒消费前三位;全球葡酒过剩时代结束,短缺时代即将到来”。

钻石模型

一、钻石模型理论阐释钻石模型又称国家竞争力模型，是分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具。

迈克尔·波特认为，分析一个国家为什么能在某种产业的国际竞争中崭露头角要从四项环境因素讨论。

（1）生产要素——一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现，包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

（2）需求条件——本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求如何。

（3）相关产业和支持产业的表现——这些产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力。

（4）企业的战略、结构和竞争对手——企业在一个国家的基础、组织和管理形态，以及国内市场竞争对手的表现。

除了这四项因素外，还有“机会”和“政府”两个变数。

“机会”通常非企业、甚至政府所能控制的，包括战争、能源危机、技术变革和汇率变化，这些“机会”因素可能使产业结构发生调整，产业经营环境发生变化，因此，机会条件在许多产业竞争优势上的影响力不容忽视。

对于“政府”因素，各层次的政府部门在这方面的影响力，最容易看到的就是政策对钻石体系造成的作用。

比方说，反托拉斯法有助于国内竞争对手的崛起、法规可能改变国内市场的需求情形、教育发展可以改变生产要素、政府的保护收购更可能刺激相关产业兴起等等。

漠视经济政策对国家优势的影响，正如过度夸大或过度变异国家与企业的关系，是不切实际的。

钻石体系是一个双向强化的系统，其中任何一项因素的效果必然影响到另一项的状态，而当企业获得钻石体系中任何一项因素的优势时，也会帮助它创造或提升其他因素上的优势。

二、对产业升级的启示产业结构升级一般认为是从低级形态的产业转向高级形态的产业。

包括（1）从以轻纺工业为主转向重化工业（2）从以原材料为重心转向以加工组装为主（3）从以低附加值的劳动密集型转向以高附加值的技术密集型产业（4）从第一产业、第二产业转向第三产业目前，我国正处于产业升级的关键时期，第一产业的比重逐渐下降，第二、三产业的比重逐渐上升。

钻石模型从理论上对产业结构升级的必要性和其中的关键因素进行了阐释，可以给当今的我们一些启示。

迈克尔.波特价值链、五力、砖石模型理论

迈克尔·波特1、1980年出版的《竞争战略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。

五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁1、五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

2、供应商议价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力3、新进入者威胁(potential new entrants)进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

管理学 TCL钻石模型

二、现场观察
三、报告
四、财务控制
损益表分析损益表是最基本的财务报表之一。损益表能够反映出企业在一定时间内收入与费用的具体情况，从而有助于收入与费用方面理解影响企业绩效的直接原因，进而确定影响利润的原因。财务比率分析１反映盈利能力的比率资本金利润比率=利润总额/资本金总额*100% 2销售利润率销售利润率=净利润/产品销售收入（或经营收入） *100% 成本费用利润率=净利润/成本费用总额*100% 反映债务能力的指标资产负债率=负债总额/全部资产总额*100% 流动比率=流动资产总计/流动负债总计*100% 速动比率=速动资产/流动负债*100% 反映运营能力的指标应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额 *100% 存款周转率=销售成本/平均存货余额*100%
新技术、新产品： ●平板显示技术：2007年， TCL成功自主研发自然光技术，使液晶显示屏的能耗降低了50％以上。 ●手机方面：首次采用EDGE网络技术，上网速度较传统GPRS大大提高。 ●3D及CBHD技术：在2009年初，推出首款商用3D立体液晶电视， TCL参与并主导的中国CBHD（蓝光高清播放器）已拥有多项自主核心技术专利。 ●互联网电视：2009年，推出基于全球唯一的自动升级系统的互联网电视，开启了网络电视新时代。 ●智能电视：2010年：推出国内首款基于Android操作系统的智能电视。目前，TCL基于LED背光液晶电视基础上的新一代互联网电视领航云电视：2011年，推出三大云电视系列。
2009年的互联网电视、2010年的智能电视、2011年的云电视，一系列领先产品的推出，大大拉开了TCL与竞争对手的市场距离， 2011年TCL彩电销售排名全球第七，在新兴市场LCDTV份额排名中列第六位，位居中国彩电企业之首。

麦当劳钻石模型

麦当劳①李飞胡凯段苏桓曹金程玄影摘要：麦当劳公司自1955年成立以来，凭借其独特的经营模式和定位战略取得了长足的发展，成为世界500强企业中餐饮服务业的第一名。

本节以钻石定位图为工具，系统地分析了麦当劳定位的找位、选位和到位过程，总结其定位战略成功的经验，以及普遍性规律，从而为餐饮企业的健康发展提供借鉴。

关键词：麦当劳定位餐饮一、引言麦当劳公司成立于1955年，它的前身是麦当劳兄弟1937年在美国的加利福尼亚州开设的一家汽车餐厅。

1948年，兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，从而使顾客满意度有所提高。

1954年，雷·克罗克看到了麦当劳特许加盟和连锁经营的发展前景，他几经周折于1961年买下了麦当劳公司的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使麦当劳得到迅速发展。

如今麦当劳已经发展成为一个在全球120多个国家开设3万多家连锁店，平均每天接待4600万顾客，年营业收入高达204.6亿美元的餐饮业巨头。

麦当劳公司的愿景是：成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。

今天麦当劳已经开遍世界，并且成为世界500强企业中餐饮服务业的第一名。

在中国，麦当劳更是在74个城市拥有670多家店铺。

麦当劳的成功与其准确的市场定位是分不开的，在这里我们用定位钻石模型对其加以分析，从而努力对麦当劳的成功形成更深刻的认识。

二、快餐店定位分析框架由于快餐业和零售业的相似性，在营销组合要素构成方面基本相同，因此我们可以直接将零售营销的定位钻石模型，作为餐饮业的定位钻石模型②（见图13.1.1）。

①本节部分资料和分析成果来源于《麦当劳定位战略分析》（2007）课程报告，该报告是李飞教授给清华大学经济管理学院研究生主讲《零售管理》时，指导胡凯、段苏桓、曹金和程玄影等同学完成的，李飞教授对本节进行了修改完善，属于共同的研究成果。

企业管理七个战略

企业管理七个战略一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略,即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本.其核心是企业加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。

例如，格兰仕微波炉的全部成本低于竞争对手的成本，实施了成本领先战略，从而获得了竞争优势。

1、适用范围：（1）大批量生产:达到经济规模，成本较低（2)较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额(3）先进生产设备:提高生产率,成本降低（4)严格控制一切费用开支：全力以赴地降低成本2、实施途径:(1)规模效应:通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。

（2）技术优势：新技术能提高生产率,降低生产成本。

(3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应。

(4)经营地点选择优势:接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势.除此之外，适宜的投资环境也很重要。

（5)与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。

（6）跨业务相互联系:建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。

二、差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势。

差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性.这种不同于行业内竞争对手的产品的特色能给产品带来额外的加价。

如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势.例如，苹果公司生产的iphone ipad ipod不同于行业内竞争对手的产品，实行的是差异化战略，从而带来了竞争优势。

1、适用范围：(1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员,有强烈的市场意识和创新眼光,不断在产品和服务中创造出独特性（2）在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度:（3）具有很强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造,市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径:（1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入,获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值(3）产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客(4）产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力（6)提供不同服务：以质取胜，以服务取胜,是世界卓越企业的共同战略.三、集中战略集中战略又称专一化战略,是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略.与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效的为特定的目标顾客服务。

基于战略钻石模型的传音手机经营策略

战略钻石模型的应用
分析行业趋势
通过战略钻石模型分析行业趋势，了解市场需求和竞争格局，为企业制定战略提供依据。
制定战略规划
基于战略钻石模型的分析结果，制定企业的战略规划，包括市场定位、产品策略、营销策略等。
评估战略实施效果
通过战略钻石模型评估企业战略实施效果，及时调整战略规划和资源配置。
基于战略钻石模型的传音手机经营策略
汇报人： 2023-12-30
目录
• 战略钻石模型简介 • 传音手机经营现状分析 • 基于战略钻石模型的传音手机
经营策略制定 • 传音手机经营策略实施与监控 • 案例分析 • 结论与展望
01
战略钻石模型简介
战略钻石模型的定义
01
02
03
04
05
战略钻石模型是一种战略管理工具，用于分析企业的竞争地位、制定战略规划和评估战略实施效果。该模型由四个要素组成：市场定位、竞争优势、关键成功因素和可持续竞争优势。
多样化产品线
传音手机拥有多样化的产品线，覆盖了从低端到中高端的各个价格区间，满足了不同消费者的需
求。
定制化功能
针对非洲市场的特殊需求，传音手机推出了一系列定制化的功能，如四卡四待、大容量电池、拍照优化等。
本地化服务
传音手机在非洲市场提供本地化的售后服务，包括维修、保养、退换货等，提高了消费者的购买和使用体验。
传音手机需要不断加强创新和特色产品研发，以满足消费者的不同需求和提高品牌竞争力。
完善营销策略和渠道建设
传音手机需要加强营销策略和渠道建设，提高品牌知名度和市场占有率。同时，需要根据不同市场的特点，制定有针对性的营销策略。
06

市场营销(7)定位钻石模型

目标市场选择与定位
☆选择产品或品牌的利益定位：
顾客需要什么且竞争对手还没做 ☆选择产品或品牌的属性定位区别于竞争对手的营销组合活动 ☆选择产品或品牌的价值定位寻找内在价值
4要素
4 要素
第一步找位确定目标市场
第二步选位
属性定位
4要素
利益定位第三步到位营销战术组合关键流程人力、信息和组织
价值定位
4要素
4要素产品价格分销沟通
A.利益定位点的选择范围
B.价值定位点的选择范围
心理学家米尔顿•罗克奇的研究结论
C.属性定位点的选择范围
戴比尔斯钻石的定位舒Βιβλιοθήκη 佳香皂定位海尔品牌的服务定位