戴明环PDCA循环
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戴明 博与 R. A. Fisher 做有关统计方面的研究。 戴明博士 1950 年应 聘去日本讲学，奠定了日本企业界良好的质量管理基础，特别是在管理统 计和TQM方面做出巨大的贡献。
戴明核心管理思想主要体现在管理十四法则上，关于他的系统的管理 思想的详细介绍请参考《戴明的管理思想》一书。
戴明的管理十四法则
PDCA实例一：制度编写的PDCA
责任部门
公司要求及
P 管理要求
配合部门
行政部门
权限领导
D编写管理制度
C 评审
制
度
P
修 订
报
告
制 度 有 问 题
制度修改
制度培训
与A考试
员 工 未 理 解
NG
标准化
A
发布
OK
审核 审批
OK
制度生效 发放
C 制度执行检查
实例二：产品一次下线合格率的改善
1、检查生产情况
上述管理者要认识的问题，就决定了我们推动PDCA管理 从P开始。从P开始，是PDCA的第二个层次，同时也是管理者 素质提升的一个有力的表现。
注意！
①要有效的推动好PDCA管理，一定要撑握 项目管理的知识；
②要有效的从C开始推动PDCA的管理，要 撑握基础的统计分析的知识；
③要做好从P开始推动PDCA的管理，要撑 握标杆管理的方法；
%
%
%
%
%
%
%
%
%
各种不良因素所占的比例
不良 现象
所占 比例
焊接 掉片
32.49 %
隔板 烧坏
19.1 %
漏气
18.1 %
烧坏 极耳
11.34 %
炸铅
10.2 %
花板
2.15 %
反极
1.78 %
短路
4.18 %
打孔 不良
0.12 %
质量现象与作业因素对接
焊接 掉片
隔板 烧坏
漏气
烧坏 极耳
炸铅
花 板
十四条管理法则的全称是《领导职责的十四条》。这是 戴明先 生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论 是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间 里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。以下是十四法则 的内容： ① 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短 期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 ② 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的 产品。 ③ 要有一个从一开始就生产出合格品中的办法，而不要依靠检验去 保证产品质量。 ④ 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采 购上不要只以价格高低来决定对象。 ⑤ 系统的观念，要有识别系统和非系统原因的措施。 95% 的不良现 象是由于体系的原因， 4-5% 的是由于岗位上的原因。
⑭ 要在公司建立一个有效的团队，推动全体员工都来参加经营管理 的改革。
对PDCA的理解
做管理工作的两个理念 对P的理含义及理解 对D的理含义及理解 对C的理含义及理解 对A的理含义及理解 PDCA推动与团队进行的模型
做管理工作的两个理念
任何一个从事管理工作的人员，在工作过 程中一定要有闭环管理和持续改进的思想。 ① 闭环管理就是要求在管理过程中一件工作一 定要做完，这种所谓的做完就是下达的指令 一定要检查完成情况，接到的指令一定要向 上级回复。 ② 持续改进就是管理工作没有最好的，只有更 好的，必须在现有的管理基础之上一点一点 的进步，戴明提出了每天进步1%的理念。
3、确定目标
下月质量一次下线合格率达到92%，提高 5%，其目标分解为：
不良现象 现在不良情况
下月目标 降低
焊接掉片 4.16% 1.16% 3%
隔板烧坏 2.44% 1.44% 1%
漏气 2.30% 1.3%
1%
4、改进工作计划
工作内容 责任人
清理焊接、取盒、 入槽、穿壁焊的作
业指导书
来料不良整改 焊接作业整改
5637
4143
6174
6127
2531
6054
这说明质量不稳定与生产量没有决对的关系，跟作业工艺有关系。
影响合格率的因素分布情况
不良 现象
焊接 掉片
隔板 烧坏
漏气
烧坏 极耳
炸铅 花板 反极
短路
打孔 不良
不良 情况
4.16 2.44 2.30 1.45 1.30 0.28 0.23 0.16 0.02
① 从9月11日至9月26日，生产时间14天，总共生78050只电池， 平均每天生产5575只。
② 通过不完本统计，摩托车畜电池车间生产一次下线合格率为： 87.21%，不良率为：12.79%。
这意味着不良品发生的频次为：
时间
每天 每小时 每分钟
不良品数量 724只 117只 2只
2、质量下合格率与产量的关系分析
反极 短路
打孔 不良
来 套 分 卡 摆 焊取入 高穿剪全热气打
料 板 组 盒 极 接盒槽 压壁切检封密螺
不
耳
检焊
丝
良
测
这说明影响质量合格率的的主要因素是：来料不良、 焊接工工艺、取盒工艺、入槽工艺、穿壁焊工艺、热 封工工艺。
影响质量的关键因素分析
因素
来料不良 焊接 取盒 入槽
穿壁焊 热封
质量影响分析
D ⑧ 对改善项目进行策划，制定项目目标和项目计划；
⑨ 组织相关人员对项目方案进行讨论，确定项目方案；
D ⑩ 对项目成员进行项目开展所需要的相关知识进行培训； ⑪ 各项目成员按项目计划开展工作； C ⑫ 对项目工作开展的进度、质量进行检查、分析； A ⑬ 对检查分析结果进行处置，并设定新的目标。
基于P开始的PDCA推动
时 间
11
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
24
25
26
合
格 率
ຫໍສະໝຸດ Baidu
90.5 %
87.8 %
79.7 %
88.5 %
89.5 %
89 %
84.9 86.9 88.8 90.4 86.2 88.2
%
%
%
%
%
%
86 %
86.9 %
产 量 5428
6000
5844
5840
6100
6144
5880
6038
基于C开始的PDCA推动
基于C开始的PDCA推动是管理者职责特性所确定。
管理者的日常工作应当是根据公司的业务流 程和管理流程来开展的。在管理者的职能中有很 大一部份工作是检查（C），检查的目的是确认 下级的工作状况。管理者就要在工作检查中做好 检查记录，然后做记录分析，提出工作中的问题， 然后按A—PDCA开始进行管理改善。此方式在日 常工作中开展方式如下：
PDCA简介
黎虤
08年8月
目录
• 什么是PDCA • 关于戴明 • 对PDCA的理解 • PDCA的应用
什么是PDCA
PDCA是管理环，简称PDCA循环， 是指管理中持续改进的管理工具，因为 是戴明提出的管理方法，所以也称着 “戴明环”。 P：Plan,计划、策划； D：Do,行动、实施； C：Check,检查、论证、分析； A：Action,处理、改进；
A
成果的项目
重新调整计划，再次实行
③ 按计划实行，并取得成果 的项目。
设定更高的目标，再次推动PDCA
PDCA推动与团队进行的模型
DA P CD
DA P CD
AP
CC D AA P
P A C C D
AP
AP CD
AP CD CD
PA P CD
目标…… 目标3 目标2 目标1
PDCA的应用
基于C开始的PDCA推动 基于P开始的PDCA推动 PDCA应用实例
基于P开始的PDCA推动是管理者人性弱点的特性 所确定的。 在管理工作中，以下的人性弱点对管理进步起着止 命的阻碍： 1、管理近视症 2、自我设限 3、自我封闭
NOTICE：上述所说的从这开始的方式是从自我改善来 谈的，从接到上指令的工作来讲，也是从P开始的。
管理近视症是指在管理工作中，对不合理的现象、问题因长期存 在而认为是全理的或被复视的情况。
对P的理含义及理解
① ②
PLAN ③
计划
① 确定目标（达到什么目的，什么时间前做）
② 确定达到目标的策略（如何做） P
③ 选定管理项目，确定管理的方法（这个过程 应由相关工作人员共同参与讨论，最后由该 项工作的负责确定。）
对D的理含义及理解
PLAN
DO ④ ⑤
① 进行教育、培训（工作的方法）
D
② 实行PLAN
实行
C的含义及理解
检查、分析
PLAN
⑦ CHECK
DO
⑥
① 检查工作的开展情况，收集工作开展的数据，
C
用实施结果来分P和D的情况.
② 通过分析，认识新的问题；
A的含义及理解
IMPROVE改 进
⑨⑧ ACT
⑩
PLAN
CHECK DO
闭环
P/D
① 不能按计划实行的项目
消除原因，再次实行
② 按计划实行了，但未取的
⑥ 要有一个更全面、更有效的岗位培训，不只是培训现场操作者怎 样干，还要告诉他们为什么要这样干。
⑦ 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也 要有个新风格。
⑧ 要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、不敢提建议的 恐惧心理。
⑨ 要在部门间有一个协作的态度，帮助配合部门之间互相了解相关 的问题。
自我设限是指管理者对自己限定自己能力、方法已到顶点的行为， 自我限制一般分为两种，一是认为自己已经不行了，别一种是认为 自己的方法最好。
自我封闭是指管理者在工作中因内心的软弱、恐惧、自私，而不愿 意听取别人的意见，因为当另人提出意见好时，他害怕别人取代他， 嫉妒别人比他强；当别人提出不好的意见时，他感觉到是别人对他 伤害。这是一种严重的消极心太。
上面的三种人性弱点是每一个人都有的，是上帝造人时 打瞌睡给人类留下的缺陷，只是每个人在不同的时间、不同 的情景下表现出来的强度不同。
基于上述的因素，我们每个管理者都要认识到：
① 管理不可能最完美，只有更完美，这样我们就要不 断的持续改进，不停的提出新的目标；
② 在管理工作中，没有谁最行，每个人都有他的优点， 管理工作一定依靠团队的力量来达成目标，因此我 们在确定了目标后，还要组织团队的智慧来策划实 现的过程，确只目标达成的有效性。
P D C A 循 环图
行动
改进 ACTION （IMPROVE）
计划 PLAN
CHECK （STUDY） 分析
学习
DO 实行
关于戴明
戴明简介 戴明的14管理法
则
戴明简介
戴明 博士于 1900 年 10 月 4 日 生于美国爱荷华州 (Sioux City, IA) ， 戴明父亲经营农场但收入不多，少时的 Deming 家算是贫穷，因此他在少 年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块 两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
⑩ 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，不能只对 他们喊口号、下指标。
⑪ 要有一个随时检查工作情况的程序，并且要看它们是真正帮助员 工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
⑫ 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的 技艺和本领受到尊重。
⑬ 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、 产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
热封作业整改 巡检员培训
生产部质量数据收 集
工作要求及完成时间
谢谢欣赏！
① 认识到工作检查是管理者的一项重要职能，认真开展检查工 作， 不因关系、情面而放弃检查；
② 做好检查记录
C ③ 整理检查记录，对记录中的异常情况要进行了解真实的情况；
④ 认真分析检查记录，提出管理中的问题；
⑤ 对分析出的问题进行分类；
A ⑥ 对点对点的问题立即处置；
⑦ 对系统性的问题立管理改善项目；
戴明核心管理思想主要体现在管理十四法则上，关于他的系统的管理 思想的详细介绍请参考《戴明的管理思想》一书。
戴明的管理十四法则
PDCA实例一：制度编写的PDCA
责任部门
公司要求及
P 管理要求
配合部门
行政部门
权限领导
D编写管理制度
C 评审
制
度
P
修 订
报
告
制 度 有 问 题
制度修改
制度培训
与A考试
员 工 未 理 解
NG
标准化
A
发布
OK
审核 审批
OK
制度生效 发放
C 制度执行检查
实例二：产品一次下线合格率的改善
1、检查生产情况
上述管理者要认识的问题，就决定了我们推动PDCA管理 从P开始。从P开始，是PDCA的第二个层次，同时也是管理者 素质提升的一个有力的表现。
注意！
①要有效的推动好PDCA管理，一定要撑握 项目管理的知识；
②要有效的从C开始推动PDCA的管理，要 撑握基础的统计分析的知识；
③要做好从P开始推动PDCA的管理，要撑 握标杆管理的方法；
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各种不良因素所占的比例
不良 现象
所占 比例
焊接 掉片
32.49 %
隔板 烧坏
19.1 %
漏气
18.1 %
烧坏 极耳
11.34 %
炸铅
10.2 %
花板
2.15 %
反极
1.78 %
短路
4.18 %
打孔 不良
0.12 %
质量现象与作业因素对接
焊接 掉片
隔板 烧坏
漏气
烧坏 极耳
炸铅
花 板
十四条管理法则的全称是《领导职责的十四条》。这是 戴明先 生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论 是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间 里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。以下是十四法则 的内容： ① 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短 期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 ② 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的 产品。 ③ 要有一个从一开始就生产出合格品中的办法，而不要依靠检验去 保证产品质量。 ④ 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采 购上不要只以价格高低来决定对象。 ⑤ 系统的观念，要有识别系统和非系统原因的措施。 95% 的不良现 象是由于体系的原因， 4-5% 的是由于岗位上的原因。
⑭ 要在公司建立一个有效的团队，推动全体员工都来参加经营管理 的改革。
对PDCA的理解
做管理工作的两个理念 对P的理含义及理解 对D的理含义及理解 对C的理含义及理解 对A的理含义及理解 PDCA推动与团队进行的模型
做管理工作的两个理念
任何一个从事管理工作的人员，在工作过 程中一定要有闭环管理和持续改进的思想。 ① 闭环管理就是要求在管理过程中一件工作一 定要做完，这种所谓的做完就是下达的指令 一定要检查完成情况，接到的指令一定要向 上级回复。 ② 持续改进就是管理工作没有最好的，只有更 好的，必须在现有的管理基础之上一点一点 的进步，戴明提出了每天进步1%的理念。
3、确定目标
下月质量一次下线合格率达到92%，提高 5%，其目标分解为：
不良现象 现在不良情况
下月目标 降低
焊接掉片 4.16% 1.16% 3%
隔板烧坏 2.44% 1.44% 1%
漏气 2.30% 1.3%
1%
4、改进工作计划
工作内容 责任人
清理焊接、取盒、 入槽、穿壁焊的作
业指导书
来料不良整改 焊接作业整改
5637
4143
6174
6127
2531
6054
这说明质量不稳定与生产量没有决对的关系，跟作业工艺有关系。
影响合格率的因素分布情况
不良 现象
焊接 掉片
隔板 烧坏
漏气
烧坏 极耳
炸铅 花板 反极
短路
打孔 不良
不良 情况
4.16 2.44 2.30 1.45 1.30 0.28 0.23 0.16 0.02
① 从9月11日至9月26日，生产时间14天，总共生78050只电池， 平均每天生产5575只。
② 通过不完本统计，摩托车畜电池车间生产一次下线合格率为： 87.21%，不良率为：12.79%。
这意味着不良品发生的频次为：
时间
每天 每小时 每分钟
不良品数量 724只 117只 2只
2、质量下合格率与产量的关系分析
反极 短路
打孔 不良
来 套 分 卡 摆 焊取入 高穿剪全热气打
料 板 组 盒 极 接盒槽 压壁切检封密螺
不
耳
检焊
丝
良
测
这说明影响质量合格率的的主要因素是：来料不良、 焊接工工艺、取盒工艺、入槽工艺、穿壁焊工艺、热 封工工艺。
影响质量的关键因素分析
因素
来料不良 焊接 取盒 入槽
穿壁焊 热封
质量影响分析
D ⑧ 对改善项目进行策划，制定项目目标和项目计划；
⑨ 组织相关人员对项目方案进行讨论，确定项目方案；
D ⑩ 对项目成员进行项目开展所需要的相关知识进行培训； ⑪ 各项目成员按项目计划开展工作； C ⑫ 对项目工作开展的进度、质量进行检查、分析； A ⑬ 对检查分析结果进行处置，并设定新的目标。
基于P开始的PDCA推动
时 间
11
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
24
25
26
合
格 率
ຫໍສະໝຸດ Baidu
90.5 %
87.8 %
79.7 %
88.5 %
89.5 %
89 %
84.9 86.9 88.8 90.4 86.2 88.2
%
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86 %
86.9 %
产 量 5428
6000
5844
5840
6100
6144
5880
6038
基于C开始的PDCA推动
基于C开始的PDCA推动是管理者职责特性所确定。
管理者的日常工作应当是根据公司的业务流 程和管理流程来开展的。在管理者的职能中有很 大一部份工作是检查（C），检查的目的是确认 下级的工作状况。管理者就要在工作检查中做好 检查记录，然后做记录分析，提出工作中的问题， 然后按A—PDCA开始进行管理改善。此方式在日 常工作中开展方式如下：
PDCA简介
黎虤
08年8月
目录
• 什么是PDCA • 关于戴明 • 对PDCA的理解 • PDCA的应用
什么是PDCA
PDCA是管理环，简称PDCA循环， 是指管理中持续改进的管理工具，因为 是戴明提出的管理方法，所以也称着 “戴明环”。 P：Plan,计划、策划； D：Do,行动、实施； C：Check,检查、论证、分析； A：Action,处理、改进；
A
成果的项目
重新调整计划，再次实行
③ 按计划实行，并取得成果 的项目。
设定更高的目标，再次推动PDCA
PDCA推动与团队进行的模型
DA P CD
DA P CD
AP
CC D AA P
P A C C D
AP
AP CD
AP CD CD
PA P CD
目标…… 目标3 目标2 目标1
PDCA的应用
基于C开始的PDCA推动 基于P开始的PDCA推动 PDCA应用实例
基于P开始的PDCA推动是管理者人性弱点的特性 所确定的。 在管理工作中，以下的人性弱点对管理进步起着止 命的阻碍： 1、管理近视症 2、自我设限 3、自我封闭
NOTICE：上述所说的从这开始的方式是从自我改善来 谈的，从接到上指令的工作来讲，也是从P开始的。
管理近视症是指在管理工作中，对不合理的现象、问题因长期存 在而认为是全理的或被复视的情况。
对P的理含义及理解
① ②
PLAN ③
计划
① 确定目标（达到什么目的，什么时间前做）
② 确定达到目标的策略（如何做） P
③ 选定管理项目，确定管理的方法（这个过程 应由相关工作人员共同参与讨论，最后由该 项工作的负责确定。）
对D的理含义及理解
PLAN
DO ④ ⑤
① 进行教育、培训（工作的方法）
D
② 实行PLAN
实行
C的含义及理解
检查、分析
PLAN
⑦ CHECK
DO
⑥
① 检查工作的开展情况，收集工作开展的数据，
C
用实施结果来分P和D的情况.
② 通过分析，认识新的问题；
A的含义及理解
IMPROVE改 进
⑨⑧ ACT
⑩
PLAN
CHECK DO
闭环
P/D
① 不能按计划实行的项目
消除原因，再次实行
② 按计划实行了，但未取的
⑥ 要有一个更全面、更有效的岗位培训，不只是培训现场操作者怎 样干，还要告诉他们为什么要这样干。
⑦ 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也 要有个新风格。
⑧ 要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、不敢提建议的 恐惧心理。
⑨ 要在部门间有一个协作的态度，帮助配合部门之间互相了解相关 的问题。
自我设限是指管理者对自己限定自己能力、方法已到顶点的行为， 自我限制一般分为两种，一是认为自己已经不行了，别一种是认为 自己的方法最好。
自我封闭是指管理者在工作中因内心的软弱、恐惧、自私，而不愿 意听取别人的意见，因为当另人提出意见好时，他害怕别人取代他， 嫉妒别人比他强；当别人提出不好的意见时，他感觉到是别人对他 伤害。这是一种严重的消极心太。
上面的三种人性弱点是每一个人都有的，是上帝造人时 打瞌睡给人类留下的缺陷，只是每个人在不同的时间、不同 的情景下表现出来的强度不同。
基于上述的因素，我们每个管理者都要认识到：
① 管理不可能最完美，只有更完美，这样我们就要不 断的持续改进，不停的提出新的目标；
② 在管理工作中，没有谁最行，每个人都有他的优点， 管理工作一定依靠团队的力量来达成目标，因此我 们在确定了目标后，还要组织团队的智慧来策划实 现的过程，确只目标达成的有效性。
P D C A 循 环图
行动
改进 ACTION （IMPROVE）
计划 PLAN
CHECK （STUDY） 分析
学习
DO 实行
关于戴明
戴明简介 戴明的14管理法
则
戴明简介
戴明 博士于 1900 年 10 月 4 日 生于美国爱荷华州 (Sioux City, IA) ， 戴明父亲经营农场但收入不多，少时的 Deming 家算是贫穷，因此他在少 年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块 两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
⑩ 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，不能只对 他们喊口号、下指标。
⑪ 要有一个随时检查工作情况的程序，并且要看它们是真正帮助员 工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
⑫ 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的 技艺和本领受到尊重。
⑬ 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、 产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
热封作业整改 巡检员培训
生产部质量数据收 集
工作要求及完成时间
谢谢欣赏！
① 认识到工作检查是管理者的一项重要职能，认真开展检查工 作， 不因关系、情面而放弃检查；
② 做好检查记录
C ③ 整理检查记录，对记录中的异常情况要进行了解真实的情况；
④ 认真分析检查记录，提出管理中的问题；
⑤ 对分析出的问题进行分类；
A ⑥ 对点对点的问题立即处置；
⑦ 对系统性的问题立管理改善项目；