知识员工的激励与考核

知识员工的激励与考核主持人：在科学技术飞速发展的今天，知识型员工在企业、在事业单位、在机关中的作用，愈来愈重要。

如果说，创新能力是衡量一个企业、一个单位有无生命力标志的话，那么，知识型员工积极性能否充分调动，则是一个单位、一个企业能否集聚人才和拥有创新能力的关键。

正是由于知识型员工在企事业单位中的重要作用日益凸显，对知识型员工的管理和考核，也越来越成为各基层单位领导和人力资源部门关注的重要课题。

今天，我们请来了两位虽属不同类型企业，但在如何考核、激励知识员工方面作了有益探索的单位的代表，和两位在人力资源管理实践和理论上颇有研究的专家，就知识员工的激励和考核问题，从实践层面，进行一些讨论。

公司目标与个人目标必须相结合李澄尘：从以前我们的实践中可以知道，要把管理带来的效率和效益体现出来，考核是一个很重要的环节。

我们甚至可以说，考核是我们一切管理落实的一个主要措施。

但考核是一项非常复杂的工作，考核也同我们企业的文化理念有关。

据我所知，西门子公司对一般员工很少考核，但对管理人员、研发人员的考核是非常重视的。

李彤彤：从医院改革的现实来看，考核管理将进一步深化。

但是，对医生对护士或是对医技人员的考核，与企业员工的考核还有一些不同之处。

在企业，你研发一个什么项目，可以根据他的结果、效益进行考核兑现。

但是，对医生而言，他针对一个病人所进行的服务，不仅有他自己本人的智力投入，还有护士的护理、医技人员和后勤人员的配合，这里面的考核确实很难，也很棘手。

虽然就医院或者说在事业单位通常所用的年终考核来看，按德、能、勤、绩四块进行考核，但这四大块是很笼统的，大都是定性的而非定量标准的考核，没有说服力，这种考核在实践中是难以使人心服口服的，于是作为考核者，考核部门就很难面对被考核者。

主持人：医疗事业单位的改革正在发生着一些有着根本性意义的变化。

如最近市政府发布的关于开放民营企业和其他社会资本进入医疗市场的信息，以及已经发布的民营医院列入医保定点单位的意见，可以预见，医疗体制的政策，还将有更深入的发展。

与此相对应的是，对医护人员的考核也将有所变动。

李彤彤：我们医院从今年6月份起在医生中开始试行年薪制，并与此相对应设计建立了一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术和经济效益综合考核指标，这个考核体系是在前几年对全医院进行计算机信息化管理基础上建立起来的；目前我们医院已将全院的各项工作，都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建立起了全院的目标管理系统，为推行医生的年薪制作了技术准备。

李澄尘：在企业管理中，目标管理是很重要的，目标管理既有公司的目标，也应当有员工的个人目标，但我们的一些企业往往只有公司的目标，而忘记了员工的目标。

目标一定是量化且可考核的。

而只要考核，就一定要同一定的物质利益和精神奖励相挂钩。

西门子对科技人员的考核是与经济效益、收入相挂钩的。

某外资企业，曾经因为忽略了对人力资本的投入，而导致本公司一个部门的大多数员工包括部门经理，被马路对面的另一家企业在一个晚上全部“端”走了。

这件事对公司上下震动很大。

对人力资源要投入，这种投入是可考核性的，同时考核一定要与效益挂钩，而且要事先提出来，事先既要把考核要求，而且也要把奖惩标准提出来。

李彤彤：我们医院在实行岗位贡献值目标管理考核和年薪制以后，应该说，在调动医生积极性上是起到了作用的。

实行贡献值目标管理考核的最大优点就是，让医院领导、医院的人力资源管理工作，摆脱了过去由于只有定性，没有定量，或者说极少定量考核，而在每年年终的管理考核中带来的种种难以解脱的矛盾漩涡，同时也减少了因考评不公而引发的种种矛盾冲突。

经过这几个月来的实践探索，我们感到现行的这个考核办法还有待进一步深化。

因此，我们将对全院的各类人员的岗位进行描述，不仅有岗位职责的规范，还要有岗位能力等方面的规定。

目的就是为医院的进一步深化改革打好人力资源基础。

考核必须与企业发展方向相联李澄尘：人们常把现行的人力资源管理理论分为学院派、实践派。

我认为，两种流派，都有自己的长处，也有自己的不足。

而就一个具体的单位来说，在人力资源管理实践中，应当将学院派、实践派结合起来。

在人力资源工作中，我们必须明确一点，那就是为什么要考核，考核是有源泉的。

医院是搞服务的，属于服务、营销这一块，你怎样定位定向，然后形成你的战略目标和你的计划，然后再确定你的编制和岗位职数。

在你确定岗位时，制订好岗位说明书是很重要的。

岗位说明书不能都是定性的东西，应该有很多是定量的内容，这样就要设计考核方法，进行考核。

人力资源工作是一项系统工程，而考核是牵一发动全身的。

主持人：据了解，有不少单位，往往都只是为考核而考核，或者说并没有从源头上来考虑问题。

这些其实都是对人力资源工作缺乏应有认识而出现的偏差，或者说是走进了考核工作的误区。

上海联合电机集团有限公司南洋电机厂在这方面作了很好的探索。

何抗美：对知识员工的考核工作是有个过程的。

从企业本身来讲，考核的方法科学与否，与企业领导层的思想认识，与考核工作的目标指向有很大关系。

就拿我们南洋电机厂来讲，之所以能成为上海电机行业发展较快的企业之一，企业对知识员工的激励考核相当重视是个重要因素。

前几年我们实行了科技人员工作业绩与市场接轨，即技销挂钩考核办法。

我们的产品大多是特殊产品，设计人员与销售人员结合，你最后承接多少任务，产生了多少业绩挂钩。

销售人员只是拉住客户，而技术人员为客户提供技术服务，技术人员参与市场，在市场中体现自身价值。

这一块难度较大，所以我们就在加大奖励幅度上做文章。

采取技销挂钩考核办法后，技术人员的收入有了相当幅度的提高。

今年以来又推出了与市场初步接轨的薪酬制度改革，在对每人进行测评的基础上，设计了一个含能力、资质、态度、绩效四个方面内容的考评体系。

将原来岗位奖励性质的收入并入工资总盘子，同时，将其中的相当一块与绩效考核挂钩，与工作态度、工作质量考核挂钩，充分发挥工资薪酬对知识员工的激励作用。

我们对知识员工的激励，对工资分配方式的改进，已经运行了半年，效果是明显的。

但要使考核真正能“贴肉”，真正做到完全量化，还有待在实践中进一步完善。

低工资，高激励是一把双刃剑李澄尘：从刚才南洋电机厂何抗美同志的介绍中，我们看到了这个厂在制订科技人员激励措施的时候，经历了由低工资、高奖金到高工资、较高奖金的变化。

这使我想起了“三得利”公司在激励政策上的变革。

“三得利”初创时期，为了从中国其他企业中“抓”人过来，他采取了高工资、高福利、低奖金的方式吸引人才。

在企业发展到销售成为关键时，它又采取了对销售人员重奖励（奖金）的策略。

对工资和奖金的比例的调整，为“三得利”啤酒在很短时间内，迅速扩大市场份额、快速走进千家万户起了很关键的激励作用。

高工资、低奖金和低工资、高奖金哪种办法更能激励员工的讨论，是不少企业HR部门的现实课题。

但我认为，我们不能截然肯定一种而否定其他，关键还是要从企业的发展水平、激励对象的工作特性等企业实际出发。

目的只有一个，要把人才吸引进来，要把人才稳定下来，要让人才的积极性、创造性充分发挥出来。

李彤彤：事业单位现在大量的工作，还是在转变人的观念的工作上。

就现在，你要让一个人下岗，实在是很难，因为他觉得你（医院）还能生存，为什么要叫我下岗，过去由于没有量化的、过硬的考核，所以使能上能下也成为了一句空话。

现在运用量化的系统的考核，能上能下有了硬的依据，不再凭印象了，而是凭数据说话了，这样才能让被考核下岗的人心服口服。

当然，考核的指标应事先告诉大家，让考核成为“阳光下”的考核。

我们在推行以质量为核心的岗位贡献值目标管理考核过程中，起初有些医生也是有反映的。

因为，有的时候，医生的医疗质量，和与考核相关的有些指标的实现，其能动性并不完全掌握在医生这一方。

所以，我们认为现在的这个考核办法，还要在实践中进一步完善。

赵宗雄：实行绩效管理，我们就应该给职工一个及时的、实在的回报。

这种回报，既有精神的，也有物质的。

物质回报也分成两个：一是固定工资的增长，二是年终奖金的发放，前者属长期激励，后者是短期激励。

低工资、高奖金的最大弊端会使员工没有安全感。

主持人：据了解，上海某媒体就采用了低工资高奖励的激励方式，一开始，吸引了好多青年人应聘，但一段时间后，确实也发生了相当一部分人由于缺乏安全感而萌生退意。

我们怎样才能建立起更合理、更科学的激励机制,即既能给员工以安全感，又能对激发员工积极性、创造性有好的激励作用的办法？岗位说明不等同于考核目标赵宗雄：对知识员工而言，不同岗位，不同职能更需要采用不同的考核激励方式，这对于调动他们的积极性有着十分重要的意义。

而建立起一个科学的绩效考核体系，则显得尤为重要。

不少企业在对员工进行考核时，其考核目标就是该员工的岗位或称之为职位说明书所陈列的条文，这是一种误区。

因为员工的职位说明和所罗列的只是该岗位若干年来工作的累积提要。

它还不足以表明这个岗位与企业经营发展目标，与员工本人发展目标的相关联性，或者说是关联度很差。

在不少企业施行目标管理的过程中，还存在这样的问题，部门经理对员工进行的目标管理，是将自己要做的工作分解给员工，换言之，也就是员工在完成作为经理的分目标，而不是这个员工这个岗位所特有的、自身应该去努力的、是整个企业的目标的分解。

现在我们的社会已进入知识经济时代，到底是市场竞争还是管理竞争？有些低端产品，如原珠笔几乎已没有技术含量在里面了，这个市场的竞争，一定是靠企业内部的深化管理。

有些企业，在人力资源方面投入不算少，如员工培训等，在管理上更是花了大钱，采用ISO9000标准，引入ERP系统等等，但在经营上还是没有实现或是达到预期的目标。

管理成本上去了，企业经营效果并不理想。

绩效考核指标主要有以下几个来源：一是客户指标；二是企业内部管理指标；三是企业的发展目标；四是企业财务目标；五是员工的自身发展目标。

我们说企业的绩效，一定是由企业、部门、员工三个绩效组合而成的，三位一体，缺了任何一个环节，就缺损了绩效的关键，就不能称之为绩效了。

企业的业务流程、生产流程、管理流程、销售流程它都与员工、部门、企业的绩效相关。

一般来讲，对员工的绩效考核，可从三个方面来考虑：一是工作结果的考核。

二是考察工作过程，也即考核其工作态度、投入状况。

三是考察其能力是否能满足企业明天对他的需求，即员工发展能力的考察。

李澄尘：在建立一个好的考核激励体系的时候，我们还必须十分重视建设好一个制订这个考核激励系统的班子。

西门子公司在这方面有一个值得称道和学习的做法。

西门子企业中往往有一个由各类资深人士组成的一个评估委员会，人员对外保密，为的是少受干挠。

他们经常在一起讨论有关人力资源管理中的问题，并对人力资源工作提出建议，由于这些委员都是企业或行业的专家，因此，他们对问题的讨论和观察很具权威性。