OKR敏捷绩效管理分享
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可证明的、可观察的
使用时间单位、关注效率
21
案例一： O：建立优秀的企业文化 KR1：季度末的员工满意度调查 达到平均8分以上； KR2：每周庆祝一次工作上的 “小成就”； KR3：老板每月开展一次全体员 工大会，并进行开放式问答。
一个好的OKR的目标必 须是可衡量的，是有挑 战性却又不至于让人绝 望的，对于完成它，你 们大约抱有50%左右的 信心。
17
在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必
1
多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，
它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
2
如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先 设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可
些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过
投票把目标减少到三个。
19
6
设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否 实现的关键结果。
设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信
7
心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初 始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这
4
基本论点 企业特点
X理论 人之初，性本懒 每个人都是好逸恶劳 等级森严 气氛紧张 管理者是监工 管理者职责：监督、管理
Y理论 人之初，性本勤 每个人都希望创造价值 环境宽松 气氛和谐 管理者是服务者 管理者职责：创造良好的环境平台
管理手段 严厉的惩罚手段，末位淘汰等 激励、目标导向、股东分红
背景场景 工业化时代，对蓝领进行管理 知识时代，对白领进行管理
9
OKR敏捷绩效管理
目录
一 前言 二 什么是OKR工作法? 三 如何设定一个好的OKR? 四 如何运行OKR?
10
OKR工作法是目标管理思想体系历经70年的实践结果。 OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的 数个关键结果这两大主要组成部分。比如你的目标是 “运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天 2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。
15
如 何 设 定 O K R ?
16
一个好的OKR是什么样的？
按照年度、季度设置OK R都可以，但一定要关 联上公司的愿景使命。 使命让你保持正确的方 向，O给你明确的里程 碑，KR用来量化目标， 使团队和个人聚焦在一 个有挑战性的目标上。
如果你发现一起床就有 做事的激情，说明你设 置了一个好的目标；如 果你看到关键结果时有 点担心，那这个关键结 果的设置就是恰当的。
1
方法素养；
Leabharlann Baidu
2
对于团队协作来说，OKR提供了一套完整的总分结合、 上下对齐的工作方法体系；
3
对于企业来说，OKR为制定切实可行的发展战略、竞 争策略提供了指导思想体系；
4
同时OKR也是一种企业文化，一种开放透明的企业沟
通协作机制。
14
OKR敏捷绩效管理
目录
一 前言 二 什么是OKR工作法? 三 如何设定一个好的OKR? 四 如何运行OKR?
12
哪些企业、部门、岗位适合使用OKR ?
公司 部门 岗位
1、互联网企业/创新企业/创业公司/传统 公司转型 2、研发部门/项目组/创新项目/营销/业务 结果很难用KPI设定的部门 3、研发人员/创意工作/高复杂工作/需要 团队合作比较紧密的/其他无法用KPI衡量 的岗位
13
对员工个人而言，OKR可以帮助员工养成良好的工作
OKR敏捷绩效管理分享课件
纺织事业部
郭玲丽
1
OKR敏捷绩效管理
目录
一 前言 二 什么是OKR工作法? 三 如何设定一个好的OKR? 四 如何运行OKR?
2
前言
1.1 X理论（科学管理）与Y理论（目标管理） 1.2 阿塔兰忒的故事（金苹果）
3
1.1 X理论与Y理论
泰勒的科学管理和彼得.德鲁克的目标管理，是两大主流的管理 体系，它们分别建立在两种人性假设——“X理论与Y理论”的基础 上。科学管理建立在X理论的基础上，目标管理则建立在Y理论的基 础上。
比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个 叫墨拉尼昂/希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿 塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会 去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就只 好嫁给了墨拉尼昂/希波墨涅斯。
8
如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了 明确的目标，并始终不动摇地推进，那么 她还是有很大的可能以实力取胜，按照自 己的想法愉快的生活。
选）。
3
目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐 藏实力不是实施OKR的目的。
18
4
如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于 1个，一次用心做好一件事。
制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，
看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高
5
管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这
OKR的创立者是英特尔前首席执行 官安迪·格鲁夫。
OKR是英文Objectives and Key Results的缩写，即目标与关键成果法。
11
OKR的倡导者约翰杜尔（John Doerr)是Google早期投资者和现 在的董事局成员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处 理器之际，他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如 何帮助Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略 转型。
一数字。
20
序号 1 2 3 4 5
原则
具体的 （Specific)
可衡量的 (Measurable)
可实现的 (Attainable)
现实的 (Realistic)
有时限的 (Time-bound)
要点 切中目标、适度细化
随情况变化 数量化、行为化 数据或信息可得 在付出努力的情况下可实现 在适度的时限内可完成
5
除了X理论与Y理论外，还有一个重要的影响因素，使得管理体系分为科 学管理和目标管理两大体系，这个重要因素就是工作的标准化程度的高低。 工作的标准化程度越高，越适合采用科学管理，否则越适合目标管理。
6
7
1.2 阿塔兰忒的故事（FATE系列小说）
阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想按照父亲的安 排去结婚。她父亲却想尽一切办法想把她嫁出去，所以决定举办一场 跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛， 只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。
使用时间单位、关注效率
21
案例一： O：建立优秀的企业文化 KR1：季度末的员工满意度调查 达到平均8分以上； KR2：每周庆祝一次工作上的 “小成就”； KR3：老板每月开展一次全体员 工大会，并进行开放式问答。
一个好的OKR的目标必 须是可衡量的，是有挑 战性却又不至于让人绝 望的，对于完成它，你 们大约抱有50%左右的 信心。
17
在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必
1
多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，
它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
2
如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先 设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可
些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过
投票把目标减少到三个。
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设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否 实现的关键结果。
设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信
7
心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初 始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这
4
基本论点 企业特点
X理论 人之初，性本懒 每个人都是好逸恶劳 等级森严 气氛紧张 管理者是监工 管理者职责：监督、管理
Y理论 人之初，性本勤 每个人都希望创造价值 环境宽松 气氛和谐 管理者是服务者 管理者职责：创造良好的环境平台
管理手段 严厉的惩罚手段，末位淘汰等 激励、目标导向、股东分红
背景场景 工业化时代，对蓝领进行管理 知识时代，对白领进行管理
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OKR敏捷绩效管理
目录
一 前言 二 什么是OKR工作法? 三 如何设定一个好的OKR? 四 如何运行OKR?
10
OKR工作法是目标管理思想体系历经70年的实践结果。 OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的 数个关键结果这两大主要组成部分。比如你的目标是 “运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天 2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。
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如 何 设 定 O K R ?
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一个好的OKR是什么样的？
按照年度、季度设置OK R都可以，但一定要关 联上公司的愿景使命。 使命让你保持正确的方 向，O给你明确的里程 碑，KR用来量化目标， 使团队和个人聚焦在一 个有挑战性的目标上。
如果你发现一起床就有 做事的激情，说明你设 置了一个好的目标；如 果你看到关键结果时有 点担心，那这个关键结 果的设置就是恰当的。
1
方法素养；
Leabharlann Baidu
2
对于团队协作来说，OKR提供了一套完整的总分结合、 上下对齐的工作方法体系；
3
对于企业来说，OKR为制定切实可行的发展战略、竞 争策略提供了指导思想体系；
4
同时OKR也是一种企业文化，一种开放透明的企业沟
通协作机制。
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OKR敏捷绩效管理
目录
一 前言 二 什么是OKR工作法? 三 如何设定一个好的OKR? 四 如何运行OKR?
12
哪些企业、部门、岗位适合使用OKR ?
公司 部门 岗位
1、互联网企业/创新企业/创业公司/传统 公司转型 2、研发部门/项目组/创新项目/营销/业务 结果很难用KPI设定的部门 3、研发人员/创意工作/高复杂工作/需要 团队合作比较紧密的/其他无法用KPI衡量 的岗位
13
对员工个人而言，OKR可以帮助员工养成良好的工作
OKR敏捷绩效管理分享课件
纺织事业部
郭玲丽
1
OKR敏捷绩效管理
目录
一 前言 二 什么是OKR工作法? 三 如何设定一个好的OKR? 四 如何运行OKR?
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前言
1.1 X理论（科学管理）与Y理论（目标管理） 1.2 阿塔兰忒的故事（金苹果）
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1.1 X理论与Y理论
泰勒的科学管理和彼得.德鲁克的目标管理，是两大主流的管理 体系，它们分别建立在两种人性假设——“X理论与Y理论”的基础 上。科学管理建立在X理论的基础上，目标管理则建立在Y理论的基 础上。
比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个 叫墨拉尼昂/希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿 塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会 去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就只 好嫁给了墨拉尼昂/希波墨涅斯。
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如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了 明确的目标，并始终不动摇地推进，那么 她还是有很大的可能以实力取胜，按照自 己的想法愉快的生活。
选）。
3
目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐 藏实力不是实施OKR的目的。
18
4
如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于 1个，一次用心做好一件事。
制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，
看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高
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管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这
OKR的创立者是英特尔前首席执行 官安迪·格鲁夫。
OKR是英文Objectives and Key Results的缩写，即目标与关键成果法。
11
OKR的倡导者约翰杜尔（John Doerr)是Google早期投资者和现 在的董事局成员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处 理器之际，他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如 何帮助Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略 转型。
一数字。
20
序号 1 2 3 4 5
原则
具体的 （Specific)
可衡量的 (Measurable)
可实现的 (Attainable)
现实的 (Realistic)
有时限的 (Time-bound)
要点 切中目标、适度细化
随情况变化 数量化、行为化 数据或信息可得 在付出努力的情况下可实现 在适度的时限内可完成
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除了X理论与Y理论外，还有一个重要的影响因素，使得管理体系分为科 学管理和目标管理两大体系，这个重要因素就是工作的标准化程度的高低。 工作的标准化程度越高，越适合采用科学管理，否则越适合目标管理。
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1.2 阿塔兰忒的故事（FATE系列小说）
阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想按照父亲的安 排去结婚。她父亲却想尽一切办法想把她嫁出去，所以决定举办一场 跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛， 只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。