宝洁和纳爱斯终端争夺战
纳爱斯渠道问题分析及对策研究文档
内容摘要销售渠道，就是指连接消费者与厂商之间最直接的通道，是商品从生产者到消费者的转移方式、途径及路线。
现代社会的市场营销，谁掌握了这条通道，谁就能把握市场的命脉。
谁掌控了渠道，谁就拥有了市场。
建立广泛、清晰、可控性强的营销渠道，是企业需要认真对待的首要事情。
纳爱斯(NICE)的销售渠道在渠道基本的条件外，还有自己的特点，而且随着二、三线市场的日趋饱和，纳爱斯人也在不断的努力，尽量的开辟一线市场，以及对现有渠道市场进行细分，精耕细作，不断的从市场的尽头找到新的销售区域。
本文就对纳爱斯在开辟一线市场，以及对自己去到市场细分进行分析，通过营销学的方法对其进行研究，发现问题，并对发现的问题进行深度分析，找多原因并解决问题，提出比较适合的策略以及解决方案。
关键字：营销、渠道细分、价格策略NICE channels problem Analysis and Countermeasures researhs Author:sun fugang Tutor:wang linAbstractSales channels, in the marketing ,means connecting consumers and manufacturers the most direct channel, is from producers to consumers of goods transfer, means and routes.The marketingof modern society, who mastered this channel, who will be able to grasp the lifeline of the market. Who control of the channel, the market has advanced. Establishment of a broad, clear, strong control of the marketing channels, enterprises need to take seriously is the primary thing. NICE channels of distribution channels in the basic conditions, also has its own characteristics, but also with the second and third lines of the increasingly saturated market, NICE people also continued efforts, as the first line opened up the market, as well as the existing Channel market segmentation, precision farming, and continuously from the end of the market to find new sales region. NICE paper on the frontline in opening up the market, and market segmentation to its own analysis, through marketing methods to study, identify problems and the problems identified depth analysis, and find more reasons to solve the problem , A more appropriate pricing strategies andsolutions.Keyword: marketing, channel breakdown, pricing strategy目录内容摘要、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、1 Abstract、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、1 目录、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、3一、前言、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、4二、公司介绍、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、5三、纳爱斯渠道的分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、53、1 纳爱斯的营销渠道、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、63、2 纳爱斯的市场细分、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、7四、纳爱斯渠道细分遇到的问题及原因、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、84、1 流通渠道的管理不是很完善、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、84、2 纳爱斯零售终端的问题、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、94、3 纳爱斯在特殊通路中的问题、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、94、4 纳爱斯传统渠道与现代渠道的矛盾、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、104、5 渠道管理面临超市管理的新挑战、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、10五、对纳爱斯渠道问题的对策研究、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、105、1 纳爱斯对流通渠道的完善、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、105、2 纳爱斯对零售终端问题的对策、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、115、3 对纳爱斯特殊渠道的建议、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、125、4 纳爱斯应该妥善处理新旧渠道的矛盾、、、、、、、、、、、、、、、、、、125、5 纳爱斯对超市这个终端的策略、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、12六、结束语、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、13致谢、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、13参考文献、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、14一、前言菲利普·科特勒认为：营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
纳爱斯市场策划全程
纳爱斯市场策划全程现在，没有人再敢小看雕牌了，火箭般的上升速度和实实在在的销量，已经足以让它笑傲江湖。
这个奇迹般崛起的后起之秀，以强劲的势头继续一路高歌。
日化行业的惊涛骇浪，由于雕牌的加入显得更加惊心动魄，一方面，它有力的狙击了外资品牌在中国的地位，以物美价廉的实惠，让老百姓“只选对的，不买贵的”，另一方面，雕牌的价格狂潮已经有效的肃清了一些让正规企业无比头疼的“杂牌军”。
雕牌让消费者欢迎，让经销商追捧，却让竞争对手的心里涌起一股无法言表的苦涩。
随着雕牌放出洗衣粉百万吨销量的豪言，日化行业更是一石击起千层浪。
盛名之下，流言四起。
一个用着最原始销售方法操作的企业，竟然取得惊人战绩，雕牌如何能让竞争对手心服口服？一个算下来根本没有多少利润（洗衣粉）的企业，又怎么能持续稳定地发展？雕牌，究竟是在哗众取宠，以搏短暂威名，还是暗藏玄机，有着更远大的目标？这一切，都像谜一样萦绕在行业每个人的心头。
面对这一切，雕牌熟视无睹，而是继续它“价格屠夫”和“广告杀手”的本色，血洗日化战场，并高喊出民族工业代言人的口号。
雕牌显然是孤独的，既要面对外资品牌的反弹进攻，还有自家门口众多兄弟的威胁。
每一个对手都虎视眈眈，雕牌的民族大旗扛得有力而单薄。
雕牌是快乐的，因为这几年的发展已经让它当之无愧的成为中国洗涤行业的龙头老大；雕牌也是痛苦的，特立独行让它的路走的异常艰辛……一、快乐的独行侠这是一份被广大媒体采用以证明纳爱斯成功的数据：2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元。
洗衣皂一枝独秀，洗衣粉更是只用了一年时间就登上第一的宝座，连续三年销量全国第一的奇强，也不得不换掉洗衣粉包装袋上这一自豪的广告。
雕牌的快乐与亢奋就在2001年达到了极致：“在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了”，庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪的说。
是的，除了洗衣皂遥遥领先，洗衣粉突飞猛进，新鲜出炉的雕牌牙膏销量也有望超过1亿支。
敢在中国洗发水市场亮剑
代表 品牌 ：清扬 剑之特性： 主动进攻 ，目标 明确 ，剑剑伤 人。
２０ 年 ２ ２ ０７ 月 ８日，清扬在全 国震撼上市 。联合利华此番亮剑 ，剑尖直 指海飞丝。清扬宣称 产品突破 在于 “ 他矿物群 ”去屑 ，拥有全球专利及 临床 测试验证 ，同时为 “ 他矿物群 ”进行 了商标 注册 （ Ｈ） Ｔ 。产品宣传 “ 深入去
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发产品的市 场销售额 达到 ２ ０ ２ 亿元左右 ， 并呈现出高度集中垄断的特 点 ， 如
面才得 到控制。 然而 ， 这个 曾经勇猛非凡的 “ 角 斗 士”在宝 洁公 司为首 的洋 品牌军 团 的打压 下， 再也找不 回原来的感觉 了。 今年 ２ 初 ， 月 市
剑说法 ，我们可 以生动地 阐述 ２ ０ 年 中国洗发 水市 场的竞争状况 。 ０７
场上传 出 “ 牵手德国拜尔斯道夫 ” 丝宝 的重大
消息： 丝宝与妮维雅正在恋爱—— 丝宝试 图通 过股权置换的方式推 动其股票 上市 。 不久 的将 来 ， 们应该会看到 丝宝 “ 我 日月 剑”再度 闪露 锋 芒的景象。
公司展 开终端大 战。 凭借全新的营销主张和终 端销售 ， 丝宝集 团挤进 中国洗
１ ０ 多万 巨资请李连杰代言 “ ０ ０ 现代汉方 ”防
脱 。索芙特 与霸王展 开防脱 “ 龙虎大战 ” ，用
发市场前三强。 然而， 庞大的销售队伍和高昂的终端销售费用， 加上管理的
不到位 ， 最终使 丝宝 消沉 下去 ， 直到其推 出 “ 小麦蛋 白” 的新舒蕾 ， 下滑局
达 １ ０ 元／ ／ ，另外再加 ３ ０ 人 ／ 的奖励 。据说清扬在 中国市场的 ８０ 人 月 ０ 元／ 月 推广费用为几亿 元 ，看来 其大有志在必得 的雄心 与壮志 。
拿什么pk宝洁？
第 一剑 ，蜻蜓 点水 。 以消费 者需求为核心 ， 洁６ 在宝 月出现 “ 汰 渍” 危机后 ～周内 ， 过新闻传播 通
０ ５年央 国 内一 批 老 品牌 元气 大 伤 ，一 蹶 个是 具有传奇色彩 的中国名牌。 誓 图一 统 江湖 。尤其 是 ２ ０
最终 ，纳爱斯利 用宝浩 的危机及 视 招标 会上 ， 浩 凭惜 ３８亿 的天 不振。残酷的竞争在淘汰弱者的 宝
时 发 起 了 一 轮 强 大 的事 件 公 关 攻 价， 一举拿下中央 电视台 ” 标王” 同时 也 在 造就 强 者。 浙 江 的 纳 爱 。
法 日渐成熟 与犀利 ，这使很 多对 射雕行动致使纳爱斯长达一年之久 洁 Ｉ ｔ得不可开交 ，焦头烂额。
手都感 到 不安 ，尤其是 长期 身居 存 活 于 重 剑 剑 气 之 下 ，饱 受 压 高手 对 决 ，胜 败 一 念 之 问 ，
行业 霸 主地 位 的宝 洁 。２ ０ ０ ３年 抑 ，很 大 程 度 上 抑 制 了 它 的 发 最 忌暴 露 自己的弱 点。宝 洁的大
门抽检 不合格 ，被 消费 者告上 法
致认 为当宝洁产品在消费者 中出
面 对宝洁 的公然挑衅与攻击 ， 庭： ５月 “ 洁士”牙贴被媒体 现信任危机时 ， 到 佳 既使最 忠诚 的顾客
纳爱斯雕牌没有被动地坐 以待毙 ， 曝出外包装中英 文标签内容不一致 也会产生购买犹豫 ， 这时谁 能抢先 而是主动迎战、 主动 出击 ， 手中 丑闻： ６月初汰渍 洗衣粉 在中国 顺势推荐 自己的产品为他们的最佳 将 到 快剑 的价格利刃变得锋利 ， 先后在 洗涤用品协会质量检查中被查出质 替代品 ， 谁就将掌握着整个市场的
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锋 趑Ｉ 冬
商 场 如 战场 ，表 面 上 看 似 波 世 界 ５ ０ 宝 洁作 为 行业 领 袖 ． ０强 长 ２ 、奇 强 、立 白、纳 爱斯 、雕 牌 等 ８ 澜 不 惊 ， 际 却暗 流 涌动 ， 实 甚至 暗 期把持着 日 化行业半壁江山．戚
“射雕”恩仇录
在逆境中，既没有任何背景可以依 手 ，民族企业苦苦开拓得来的洗涤用品
０ 浙 日 商 叼＾９ ｅ２９ ＾ａ ０３ ａ南 ０
纳爱斯
ＰＫ
宝 洁 —■—一
品的纳爱斯益阳有限公司在湖南益阳正 式投产之后 ，纳爱斯迅速加快在全国生
产基地 的建 设脚步 ，实施 销地 产的布
中 、低端产品市场 的竞争优势 。在死守 中低端市场阵地之后 ，面对 宝洁 向中低 端市场俯冲 ，纳爱斯 以攻代守 向高端产 品突破 ，并走 向国际市场 。 爱斯 攻 占洗衣粉 高端 市场 的标志 性产
的纳爱 斯 ，也 打价格 战 了，这似乎是 “ 以其人之道还治其人之身”，这下有
数年前与宝洁的那场硬战，纳爱斯 抛在其后 ，坐上了全 国洗衣粉市场第一 ０２ 噬 战越 勇 。在 与世界ｓ ｏｉ 业的博弈 把交椅 。２０ 年 ，纳爱斯 的雕牌洗衣粉 ｏ￣企
中，纳爱斯的成长之道越发清晰 。 销售逾百万吨 ，是在华国际公司销售总
纳爱斯在赢得 了市场 的同时，也赢
英 名品牌大部分销 声匿迹 。外资贝 在 知 ｑ 卢 国市场势如破竹 ，长驱直入 ，几乎 占 页 了大半江山 ，也塑造 了外资强大得不 ｉ 丁 一世的神话 。中国洗涤用 品行业几乎 壬 谈虎色变 、风声鹤唳 。 萑 ，也不拥有任何资源的一批民营企业 然崛起 ，纳爱斯便是其 中之一 。纳爱 开 瞅准了外资在二三线城市 的软肋，在 毛 衣粉市场发起进攻 ，靠质优价廉 ，规
直铺超市 。 代价会更大 。”
产 ；２ ， １月 年产２万吨洗涤剂的纳爱斯 ０
正定有限公司在河北正定县正式投产 ； ２０ 年 １月 ，纳爱斯乌鲁木齐有限公司 ０６ ｏ
建成投产 。 由此 ，纳爱斯在华东地区一一浙江 丽水市 、华南地 区一一湖 南省益阳市 、
宝洁联合利华中国区市场份额缩减
宝洁联合利华中国区市场份额缩减宝洁正在丢掉市场份额。
今年7月，宝洁新财年刚开始6天，中国区客户生意发展部的一位高管向其部门全体员工发送了一封邮件，列数了过去一个财年几大指标的达成情况。
在增长份额的一栏中，这位高管写到：“大家的努力使得销售量占比提高了1％，但是市场份额占比降低了0.4％，对我们的挑战非常大。
”不止宝洁，同为中国日化行业巨头的联合利华也在不断地丢失市场份额。
单以外资品牌主导的牙膏品类为例，欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率从20.8％下降到19.7％。
联合利华在中国牙膏市场的份额已从12％下降到9.9％。
而在洗衣粉和肥皂的品类中，广州立白和纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已达到27.6％，而宝洁的份额为7.6％，联合利华为6.6％。
是什么使得曾经在中国日化行业创造过神话的巨头们在商战中节节退败，转攻为守？渠道融合是原因之一。
外资品牌和本土品牌已在某些领域展开直接竞争。
而在此之前，即便同属一个品类，两者通常也处于不同的细分市场。
外资品牌一般瞄准高端消费者，专注于现代通路和一二线城市，而本土品牌则迎合低端或大众消费者，并通过传统渠道发展了强大的销售网络。
现在，外资品牌开始渐渐走出高端市场，向三至五线城市扩张直接挑战本土企业。
本土品牌亦是雄心勃勃，开始进入高端市场。
“目前立白集团销售已经进入大城市，开始拓展全方位渠道。
”立白集团副总裁徐晓东告诉《环球企业家》。
贝恩咨询全球合伙人布鲁诺也向《环球企业家》指出，“渠道的融合使得各个品牌厂商之间的竞争会比以前任何时候都更加激烈，谁能胜出取决于谁的技巧和能力更胜一筹。
”操作上更为灵活。
然而，随着日化市场的日益饱和，品牌带来的忠诚度正在日益减少。
贝恩与Kantar Worldpanel近期联合发布的一份购物者研究报告中指出，在大多数快速消费品品类中，消费者是“三心二意”的，他们通常在购物时倾向于尝试更多品牌，呈现出“多品牌偏好”行为，而这恰恰和一些品牌营销人员的想法相左。
宝洁4P分析
3、广告策略 宝洁的每一个新产品上市，都会依靠广告提升品 牌知名度，带动消费热潮。此后，将广告维持在 一个合理的水平，起到品牌提示作用。宝洁的每 种产品都有不同的品牌，但这并没有影响他们各 自的销售，原因就在于宝洁对各品牌的广告策略 各不相同。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去屑 “去屑当然海飞丝”，飘柔突出的”飘逸柔顺”， 潘婷强调”营养头发，更健康更亮泽“，为消费 者提供的利益点各不相同，满足了不同消费者的 需求。
渠道分析
1、合理分工 宝洁和其他渠道成员之间，根据各自的长处来确定职能合 理的分工，这样可以避免因职能上的重复而造成的资源浪 费，降低渠道成本。渠道成员之间，以各自核心能力的差 异性或者说互补性为基础，来营造一种协作关系，使得各 方合作更具有价值。 2、一体化营销 一体化营销改造计划是指宝洁帮助经销商进行宝洁式的改 造，改造后，与营销有关的职能部门拥有与宝洁相似的组 织机构和运作方式。这样宝洁与经销商很容易对面临的问 题达成共识，即便发生冲突，双方也容易沟通、解决。这 样，通过渠道成员之间部分职能跨组织的合作，经过互动 式的调整，大大降低了渠道成员之间的冲突，不但节约了 各渠道成员的单个成本，而且降低了渠道系统的总成本， 提高了渠道系统的效率。
3、零售商教育政策 宝洁在各个销售区域雇用当地人作为促销员，负责定期拜 访零售商，利用宝洁的促销品向零售商宣传宝洁产品特点， 传授销售和产品陈列技巧，并向零售商搜集宝洁产品的消 费信息。为渠道系统节约了大量的成本，同时收集了大量 的有关消费者的信息。这些信息增强了渠道系统对市场的 判断和反应能力，从而降低渠道系统的储存成本，以及市 场需求变化带来的风险。 4、共享信息 宝洁营销渠道的合作方式，倾向于渠道成员之间的信息共 享。宝洁对其零售商实施教育策略，一方面有利于获得有 关消费者的资料；另一方面，通过与零售商保持密切的联 系，从而共同分享信息。如：为加强与沃玛特的信息沟通， 宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特连接，通 过数据传送，宝洁将收到来自众多独立的沃玛特商场中各 种不同规格产品的即时销量、需求数量， 并自动传送订 单、整个交易循环使用的发票和电子货币。这种信息联动 策略，使得宝洁公司能及时、快速了解市场信息，对市场 需求变化反应和调整及时准确，大大降低了宝洁和经销商 的储存成本，并能根据市场信息及时进行订货决策。
宝洁案例分析
洞察市场
一、本土化的推进困难重重
二、竞争对手的崛起
宝洁作为全球业务架构非常庞大的一家企业，信奉的 一、“本土化”的推进困难重重 是“全球化，大品牌”策略。公司不会愿意单纯为了中国 或者其他任何一个市场的新需求来做开发并推出量身定制 的本土化产品，这也造成了宝洁对一些市场的新需求存在 无意疏忽或有意放弃，没有对中国市场需求有效评估自然 对中国市场定制化产品的缺失，一直被认为是宝洁的最大短板。 也就无法最大程度的开发市场的潜力。
• 宝洁在其高端产品的定价方面对中国消费者购买力的估
计不足，随着中国购买力的提升，使原来只能购买
OLAY品牌的消费者转向雅诗兰黛、兰蔻这些中高端品
牌了。消费者的选择更加多元化，在中国女性购买力大
幅提升的背景下，中高端价位的产品反而会越来越好销 售。“而OLAY产品线价位整体偏低，大趋势变化下其 获益的部分相对较少。
为不同区域量身定做产品。
交付价值
设计与管理整合营销渠道
营销渠道和价值网络
渠道发展 了解消费者的需要
渠道管理决策
培训渠道成员
渠道发展
• 选择最好的渠道可能不是问题，问题是如何说服 现有中间商为公司服务。宝洁在与经销商合作时 曾出现过问题。“国内经销商反水的另一个诱因 是，宝洁此前曾有劣迹。在一个地区布局完成后 ，宝洁就抛弃原有经销商直接向沃尔玛等大型商 超供货。拓展初期，靠经销商来快速打开市场， 一旦成功后就拿掉经销商。所以经销商对宝洁的 不满情绪一直都比较大。”该人士指出，“这也 是宝洁在下沉渠道容易造成的矛盾，至今这个问 题都还在困扰着宝洁。”
市场细分及目标市场
• 按消费者特点对市场细分，为企业挖掘新的市场机会和开拓市 场很重要。近几年，宝洁没有与时俱进进行有效地市场细分， 在市场上缺乏竞争优势。
纳爱斯集团竞争优势地位带给我国日化行业的启示
纳爱斯集团竞争优势地位带给我国日化行业的启示改革开放以来，我国企业与国外公司之间存在一定的差距，中国的日化企业是脆弱的，但中国日化企业又是坚强的，在十几年的市场竟争中不断发展，使中国日化企业走出了一定的特色发展之路。
如纳爱斯这样的日化产业的巨头，在激烈的市场博弈中逐渐崛起壮大。
本文通过纳爱斯集团竞争优势的分析，剖析成功之道，从而为更好的发展我国的日化相关产业提供有益的借鉴和启示，不断增强我国日化企业的市场竞争力。
标签：纳爱斯；竞争；中国日化；启示一、纳爱斯集团的竞争优势纳爱斯公司算得上是中国洗涤行业发展道路上一辆行驶的战车，不断推动着中国日化行业的发展。
当前我国日化行业竞争逐渐激烈，而纳爱斯公司的发展一跃成为行业的霸主，使日化产业的竞争结构产生了变化，也使得日化产业进入洗牌时代。
纳爱斯的成功绝非偶然，关键在于根据市场竞争状况，精准的采取行之有效的竞争策略，进而不断取得相对竞争优势：（1）技术创新：纳爱斯创业产品——雕牌超能皂，通过技术创新，对原来市场主流黄肥皂进行彻底的改性、改良，增强去污力，抓住了市场需求，掀起了一次蓝色风暴。
（2）成本领先：纳爱斯通过了引进世界先进的自动化生产设备，提高生产效率，大宗原材料实行招投标制度，降低采购成本，进行全国生产基地布局，根据消费市场半径实行“销地产”，降低物流成本。
通过一系列举措，做到同样的质量成本最低，同样的成本质量最好。
（3）实施“品牌战略”，创立了“纳爱斯”、“雕牌”两大全国知名品牌，其市场影响力，认同度得到了极大的提升，品牌成为了企业核心竞争力的重要组成部分。
纳爱斯能够逼迫竞争企业做出强烈的反应，从而改变竞争策略，使日化产业的竞争环境更加复杂、激烈，而这种情况也会给纳爱斯带来不一样的挑战：（1）资本竞争资本是我国洗涤企业竞争上不可缺少的。
资本竞争的必然性，一方面是我国日化产业中企业间相互竞争的结果，在竞争发展到一定阶段之后，国内的日化行业进入重新洗牌阶段，需要以资本为基础，对市场进行重新分配；另一方面也是竞争国际化的结果。
庄启传兵法
庄启传崛 起
日化行 业的 明争暗 斗 ． 如《 诚 功夫 》 中言 ：这 是一 个动 荡 的年代 ． 一 寸土 地都 上演 了惨 烈 的 每 搏杀 ． 只有在 一 些偏远 的小 山村 才能够 找到 些许 的 宁静… … 翻开中国日化行业的历史 ． 宝洁注定是一个无 法 回避的对 象。 这家有 １０ 年历史 的巨无霸企业 ． ７ 自 １８ 年进入 中国以来 ． ８ ９ 以其排 山倒海的广告 攻势轰
大 小本 土 品牌 的重 围 之 中。 至 １ ９ 年 ． 洁在 中国市 场的业 绩仅３ ９ 宝 ９ ９ １ ７ 亿 ． 是 历史上 的最低 点 ． 实 行独立核 算 的宝 这 对于
宝洁根 本就不 屑一顾 格也依 旧 居高不下 。 实 价 事 上 ． 中国的百姓 而言 ． 量得到保证 、 对 有质 价格便 宜 的产品才是广大百姓最乐意接受的 ． 然 ， 很显 这是一
人物。９ ９ ， １９ 年 雄霸肥皂市场多年的纳
爱斯正式进军洗衣粉市场， 庄启传放出的话是一 纳爱斯根本不考虑 一
国产品牌的竞争 ， 主要的对手就是宝洁 ， 高等知名品牌 。 汉 似乎为了 把这股霸气具体化 ， 庄启传为自己的洗衣粉选择了一个傲气十足的
名字 ：雕牌” “ 。
在不 同的场合宣称 我们最大 的对手不是任何 人 ， 而是我们 自己！对那些在挑战中倒下并被踩在脚下 ” 的成百上千家 日化企业而言 ． 这话听起来很是刺耳
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一
庄启传兵法
文 ／大 风 周献容
雅塑 黪筒骥
让皮 汤 饮
鍪瓶精华
集中衡备青春能量
在 中 国的土地上 宝洁是 日化领域 绝对 的霸 主． 容不得任俐 》 不过一个后起之秀纳爱斯偏偏 ｂ 衅： 不信 邪 ． 硬生生地 切走了宝洁最为庞大的一块蛋糕。 于是 ． 一场可预 见 不可遏止的争斗在 日化行业打得
纳爱斯 图谋大日化霸主
X U TIV 11月18日，来自浙江丽水的日化企业纳爱斯再掷亿金，以总价3.05亿元的天价战胜蒙牛，一举拿下2009年央视上、下半年电视剧特约剧场的广告标段，这也堪称全场最贵的广告中标价格。
2007年，纳爱斯也花费2.29亿拿下央视2008年全年的电视剧特约剧场冠名权。
纳爱斯为什么志在必得？纳爱斯集团执行董事、市场发展部总监董丽瑛曾对媒体表示，尽管中标价高出去年很多，但是肯定在计划之内。
纳爱斯将要投放广告的将是高中端不同价位线上的产品。
多年以来，“只选对的，不买贵的”成了人们对纳爱斯品牌的认知。
但是，从今年7月开始，由刘德华代言的“百年润发”洗发水延续周润发版本的广告爱情情节和特色，在央视特约剧场上开始密集播放广告，终端价格甚至高过宝洁的“海飞丝”，广纳爱斯央视广告招标砸下3亿，如此大手笔并非头脑发热。
纳爱斯似乎在告诉人们，打造大日化业霸主形象的时机已经到来。
纳爱斯图谋大日化霸主产业风向告语也变成“只为提升您的生活品质”。
在此之前，纳爱斯在国人的心中是以“雕牌”洗衣皂、洗衣粉闻名的洗涤业巨头。
在今年纳爱斯创业40周年庆典上，集团总裁庄启传曾表示，“我希望再过30年，纳爱斯能够实现销售收入1000亿，利税100亿，我们将看到一个崭新的纳爱斯。
”经过10余年的高速发展，纳爱斯虽然已经拥有了涉及家居清洗、织物洗护、口腔护理等业务领域，但是整体市场表现却是乏善可陈的；纳爱斯的肥皂、洗衣粉、洗洁精三大产品在全国同行业销量第一，但是“广告+低价”策略却也无可避免将企业引向“薄利”境地。
如今，“百年润发”正成为纳爱斯转型中最重要的棋子。
在今年月的纳爱斯股东大会上，纳爱斯总裁庄启传正式宣布，2008年将主攻个人护理用品市场，将集中主要精力开拓洗发水、沐浴露市场。
2005年至2007年，3届央视的标王归属者一直为宝洁蝉联，今天看来，正是当年央视频频播放的“海飞丝广告”才让宝洁真正开启中国日化市场的大门。
过去，纳爱斯让消费者以小的付出，获得大的实惠，这已是家喻户晓，人人皆知。
纳爱斯精心布局天下,再战江湖“五子棋”
５ Ｃ ＩＡ Ｃ ＭＥ ＩＳ Ｒ ＶＥ ６ ＨＮ ＯＳ Ｃ Ｅ Ｉ Ｔ Ｗ
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纳 爱斯 ”呢７
２ ０ 年 纳 爱 斯 洗 发 水 、沐 浴 露 又 因 操 作 方 法 不 当 很 ０２
势 向 中低 端 市 场 狂 冲 ．誓 报 江 山 失 地 之 痛 。
对 手 （ 洁 、联合 利 华 、奇 强等 品牌 ） 宝 。 当纳 爱斯成 为全 国肥 皂和洗 衣粉 的 双 龙头 ” ． 后 也
许 是 树 大 招 风 ．纳 爱 斯 受 到 了来 自 国 内 外 同 行 对 手 前 所 未 有 的 压 力 ．迅 猛 发 展 的 势 头 一 度 停 滞 ．而 且 形 势 还 变
１９ 年 雕牌对 外宣告 其建成 了世界 上为数 不多的 ９９ 全 自动喷粉设 备 此外还 在全 国各地 进行外 加工 ，包括
当 时德 国 汉 高 在 华 的 四个 洗 涤 剂 生 产 厂 、宝 洁 的 两 个 工 厂 在 内 的 遍 布 全 国 １ 个 省 市 ３ 家 企 业 它们 的 生 产 线 每 ９ Ｏ
掷 千 金 。其 次 是 纳 爱 斯 在 东 北 、华 北 、华 南 、西 南 、 北 西
大 量 低 收 入 的 农 村 人 口 ，这 是 一 个 庞 大 的消 费 市 场 ．非 常 需 要 生 产 企 业 家 们 的 关 注 和 帮 助 。 纳 爱 斯 的 低 价 产 品 恰 好 迎 合 了这 一 点 。由 此 可 见 低 价 是 纳 爱 斯 的 市 场
五大 区域 进行 投资设 厂 ． 占用 了大量 的周 转资 金。最 后
是 走 低 端 卖 低 价 的 雕 牌 产 品 遇 到 了能 源 紧缺 、各 种 原 材
核心 ，而低价 的前 提是纳 爱斯 规模 化 生产 、流水线 作业
细数历届央视标王命运
细数历届央视标王命运作为中国经济发展的见证者，“标王”和他们的故事已经成为一个“符号”烙在时代的记忆里。
从1995年到2012年，在央视的广告招标大战中已经有18届“标王”称雄。
他们所折射的行业变迁、传递的经济信号以及自身发展的戏剧性演变，使得“标王”的称呼在诸多的关注与争议声中，被赋予了超过其经济行为本身的内容。
回望昔日的“英雄谱”，“标王”们跌宕起伏的命运让人感慨。
无论后人对这些“当年之勇”怎样评说，作为中国经济发展的见证者，“标王”和他们的故事已经成为一个“符号”烙在时代的记忆里。
央视历届标王与中标价年份招标额最高企业中标金额(元) 央视招标总额(元)1995 孔府宴酒 0.31亿1996 秦池酒 0.67亿1997 秦池酒 3.2亿1998 爱多VCD 2.1亿1999 步步高 1.59亿2000 步步高 1.26亿2001 娃哈哈0.22亿2002 娃哈哈 0.20亿 26.26亿2003 熊猫手机 1.08亿 33.15亿2004 蒙牛 3.1亿 44.12亿2005 宝洁 3.8亿 52.48亿2006 宝洁 3.94亿58.69亿2007 宝洁 4.2亿 67.96亿2008 伊利 3.78亿 80.28亿2009 纳爱斯 3.05亿 92.56亿2010 蒙牛 2.039亿109.66亿2011 蒙牛 2.305亿126.68亿2012 茅台 4.43亿142亿2013 剑南春 6.09亿158.8亿1995年孔府宴酒：命途多舛1994年11月2日，在首届中央电视台广告竞标中，后起之秀孔府宴酒一举击败自家兄弟孔府家酒，以3079万元夺得1995年“标王”桂冠。
几乎是在一夜之间，“喝孔府宴酒，做天下文章”的央视广告，让这家名不见经传的企业家喻户晓。
夺标当年，“孔府宴”就实现销售收入9.18亿元，利税3.8亿元，主要经济指标跨入全国白酒行业三甲，成为国内知名品牌。
但“孔府宴”并没有做好自己的文章。
纳爱斯董事长庄启传：一辈子能做成一件事也就了不起
“虽然一块肥皂、一袋洗衣粉太普通了。
但人的一生是短暂的，一辈子能做成一件事也就了不起了。
”纳爱斯的前身是国营丽水五七化工厂，1971年，年仅19岁的庄启传刚进入这家工厂时，他一定想象不到自己和这家小工厂的命运将绑定一生。
1984年底，庄启传被工人们民主选举为厂长。
当时的丽水化工厂在国内118家肥皂行业定点企业中排倒数第二，被上级部门列为了关、停、并、转的对象，工厂因肥皂积压工已经停工。
庄启传一上任，就担负着拯救工厂的使命。
上任第一天，他提出了一个难以实现的目标：“我绝不当守摊子的厂长，而要使工厂的产值、利润、文明办厂、产品质量在全地区名列第一。
”工人们评价他：这青年有股犟脾气，干啥都想争第一。
为了寻求企业生存的机会，庄启传纳爱斯董事长庄启传：一辈子能做成一件事也就了不起7月11日，纳爱斯集团党委书记、董事长庄启传因病辞世，享年66岁。
作为浙江第一代企业家，庄启传带领纳爱斯在竞争惨烈的日化行业杀出重围，从一家6万元起家只生产肥皂的国营小厂发展为年销售额突破190亿的日化巨头，一度被宝洁视为“真正的对手”。
找到上海制皂厂合作，一边为其代工，一边学习制造香皂的技术。
1991年又引进瑞士先进技术，研发出了第一款产品“纳爱斯”香皂，并被国际商业组织鉴定为“世界一流精品”。
1992年，纳爱斯公司成立，随后推出的“雕牌”超能皂、透明皂一改传统黄肥皂的弊病，迅速走入千家万户。
到1994年，纳爱斯跃居国内肥皂行业第一，此后其市场地位更是无人撼动。
1999年，庄启传决定杀入早已被宝洁、联合利华和汉高三大巨头占领的洗衣粉市场。
纳爱斯建了当时全国最大的全自动喷粉塔生产洗衣粉，再加上低价战略和“妈妈，我能帮你干活了”的感性广告，雕牌洗衣粉一年时间就成了全国第一。
巅峰时期，2002年，雕牌洗衣粉销量超过百万吨，是所有跨国公司在华销量总和的5倍。
包括宝洁、汉高等世界500强在华工厂在内的20多家加工厂，都在为纳爱斯贴牌生产。
蓝月亮，一场终点又回到起点的渠道变革战
蓝月亮，一场终点又回到起点的渠道变革战蓝月亮升起的十年2003年，非典期间全民对个人抑菌的需求爆发，蓝月亮洗手液产品市场一夜爆发。
紧随蓝月亮的，是立白、纳爱斯、威露士等品牌。
成长起来的蓝月亮，不再满足于20亿洗手液市场，全力挺进连国际巨头宝洁、联合利华都不愿充当先锋官的洗衣液市场。
这场冒险换来七年丰收，蓝月亮成为洗衣液第一品牌，市场份额最高时达53.8%。
蓝月亮的成功，来自战略上的精准判断和策略上依靠大卖场的有效投入。
战略上，蓝月亮准确判断并抓住了洗手液、洗衣液两次产品趋势；策略上，蓝月亮依托大卖场，靠着数万名驻场促销推广，7年间将蓝月亮推到了100亿。
蓝月亮成长于线下大卖场，但它与大卖场之间的“蜜月”却在2015年遭遇了难解之“劫”。
与大卖场决裂，蓝月亮没有退路进入2015年，风光了7年的蓝月亮，逐渐处于四面杀机之中。
首先，同行已将洗衣液市场杀成红海。
联合利华的奥妙率先跟入洗衣液市场，以低于蓝月亮30%的价格祭旗。
紧随其后，威露士的卫新、立白的去渍霸、纳爱斯的雕牌与超能、美日的芭菲、宝洁麾下汰渍与碧浪、花王的洁霸、安利优生活等近50个品牌以及其它林林总总的杂牌，也争先恐后地鱼贯而入，纷纷侵蚀着蓝月亮的市场份额。
据当时中国洗涤用品工业协会公布的统计数据显示，2015年1-9月，379家洗涤用品企业的应收账款同比增长14.23%，总体利润下滑15.18%。
其次，传统洗涤用品的销售渠道基本都以KA为主，竞争之下，卖场之争演变成拼“流血投入”。
作为第一品牌，蓝月亮也不例外，不得不在陈列、堆头、促销及导购上不断加码。
蓝月亮终端拦截的三板斧——“特价、买赠、叫卖”，已成为沉重的负担。
据负责KA渠道谈判的内部员工所说，蓝月亮在终端销售额达到2万元的门店即配置一名促销员，蓝月亮大约有1.2万家合作终端，顶峰时期有1.6万名促销员驻场。
典型的样板店——家乐福上海古北店，有24名蓝月亮导购员三班倒。
但洗衣液价格却一路走低，从15元每斤变成特价不到5元每斤，利润率只有10%-15%，但KA渠道依然像原来一样拿走将近30%的利润。
中国宝洁的SWOT分析
中国宝洁的SWOT分析优势良好的企业形象宝洁把自己强的地方做得更强，而不盲目比拼中国宝洁使强势品牌获得更多的政策支持向国内消费者提供更具性价比的产品中国宝洁对消费者需求进行了科学了解重视科研技术开发，加速原材料本地化的进程用制度的力量聚集协调动作合力以个性化拉长产品的生命周期以目标管理丰富顾客的价值劣势宝洁对国内日化市场价格战，主要依赖成本控制宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验宝洁公司的文化对新思想非常抵触，并且只从内部提拔员工机会“物有所值”的产品空间很大二三级（或区域市场）销售空间宽广威胁除联合利华这样的跨国公司对手外，中国本土上刚刚长成的一批企业，成为狙击宝洁的主要力量宝洁的高价格产品给了竞争对手以契机宝洁产品的利润创造能力是未来最大的一个挑战产品策略１．多品牌策略首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。
然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素Ｂ５”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。
通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。
以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。
其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。
总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。
因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。
由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。
宝洁保洁案例分析
2、宝洁近年来在中国市场上受到 的挑战，从根本上讲就是从新生的 中国本土企业在经历了长期的观察 与学习后，运用现代营销的理念和 策略，以集中化的市场营销战略对 宝洁的差异化营销战略，掀了新 一轮日化市场竞争：
（1）奇强运用的是市场挑战者常用的侧翼进 攻战略。在宝洁无力顾及的广大农村市场运用 富有中国农村乡土气息的促销和销售策略，以 先占领农村市场为基点，走了一条农村包围城 市的战略路线。
入世以来，中国市场更加国际化，竞争也更 加激烈，为了与来自全球的跨国企业在中国市场乃 至全球市场竞争，我们迫切需要学习、创新和运用 现代营销理论、知识和策略。
以上企业的成功挑战，不 仅使自己获得了成长的机会， 也打破了宝洁与联合利华二巨 头的市场分割默契，并促使联 合利华采用了更加友好的公关 策略来亲近中国市场上的消费 者，强化其品牌形象。
3、 通过对这一案例的研究，使我们认识到，跨 国公司在中国的成功，得益于其对现代营销理念和 策略的深刻理解和把握。而通过对现代营销理论和 知识的学习、吸收，即使相对弱小的中国企业，也 能够找到合适的策略对跨国公司发起挑战，如果在 策略运用中能够基于地缘差异以及对中国各阶层消 费者的透彻理解而进行创新的话，广大的中国企业 有机会在激烈的市场竞争中取得有利的市场位置。
你是否从硝烟弥漫的中国日化市 场竞争中看到了营销？感受到了 学习和运用营销知识以及营销创 新的迫切性？试分析之。
1、宝洁前十年在中国市场的巨大成功就是得益于 其有效的市场营销策略，主要表现在市场细分基 础上的多品牌策略、深度分销计划、渠道培养、 物流配送等，这展示了宝洁公司对现代营销理念 和营销策略的娴熟运用。在长达十余年的时间中， 宝洁的营销运作成为了不仅是日化行业、甚至是 整个消费品市场上的商家们争相学习的榜样。
纳爱斯洗涤产品差异化营销策略研究【毕业论文】道
毕业论文（2010 届）纳爱斯洗涤产品差异化营销策研究纳爱斯洗涤产品差异化营销策略研究摘要近年来，有数百家企业的日化洗涤行业竞争激烈，既有外资500 强的宝洁、利华，也有国营背景的上市企业南风集团、白猫集团，还有发展势头良好的民营企业立白、传化等。
但行业内另有一家优秀企业浙江纳爱斯集团公司，在短短十年间即从一个地方国营小厂发展到年产值50 亿元的行业霸主，创造了业内一个奇迹，这其实有很多原因，本文认为，其成功的主要原因是该公司在行业内抢先采用差异化战略，从而使肥皂、洗衣粉均成为行业第一，进而树立起强大的竞争优势。
本文结构设置是：第一部分对竞争战略理论进行了综述和概括，重点对差异化战略进行了分析和阐述；第二部分简述该公司的背景及发展历史；第三部分为本文的重点，分析和论述纳爱斯是如何成功地利用竞争战略理论，尤其是差异化战略理论来大力推动公司的发展；第四部分在上述分析的基础上，指出高速发展中的纳爱斯面临的问题和障碍，并进而提出纳爱斯的发展战略要进行调整和优化其思路。
关键词：洗涤行业；纳爱斯；差异化营销I 纳爱斯洗涤产品差异化营销策略研究Abstract In recent years several hundred enterprises for washing industry competition isintense daily both foreign 500pampg jewels also have the state-run background listedenterprise south wind group white group have good development situation ofprivate enterprises made white transfer etc. But otherwise a excellent enterprise inthe industry of Zhejiang province on Nice company in just 10 years from a placethat state-run small factory development to a 5 billion industry output created theoverlord a miracle this actually have many causes this paper thinks its success isthe main cause of the company in the industry by differentiation strategy tookwhich makes soap and detergent and are as an industry first establish strongcompetitive advantage. This paper structure setup is: the first part of competitive strategy are reviewedand summarized theory focus on the differentiation strategy are analyzed andexpounded The second part of the paper briefly introduces the background anddevelopment history of the company The third part is the this article analyses anddiscusses the key how is love successfully using the competition strategy theoryespecially the differentiation strategy theory to promote the development of thecompany The fourth part in the above analysis and points out that the basisofhigh-speed development on the facing problems and love and then puts forwardobstacles on the development strategy of love should undertake adjustment andoptimization and its optimization of thought. Keywords: wash industries Nice Leonard Differential marketing II 纳爱斯洗涤产品差异化营销策略研究目录1 选题背景和选题意义............................................................................................ 1 1.1 选题背景...................................................................................................... 1 1.2 选题意义...................................................................................................... 22 差异化营销的理论概述......................................................................................... 3 2.1 差异化营销概念.......................................................................................... 3 2.2 实施差异化营销意义.................................................................................. 43 纳爱斯洗涤产品营销现状及存在的问题............................................................. 5 3.1 纳爱斯洗涤产品营销现状.......................................................................... 5 3.2 纳爱斯洗涤产品营销中存在的问题.......................................................... 74 纳爱斯洗涤产品的营销环境分析......................................................................... 8 4.1 洗涤用品市场的基本情况及发展.............................................................. 8 4.1.1 国内洗涤用品市场发展现状.......................................................... 8 4.1.2 中国洗涤剂、肥皂市场及技术发展趋势....................................... 9 4.2 经济环境分析.............................................................................................. 9 4.3 消费者分析................................................................................................ 11 4.4 竞争对手分析............................................................................................ 12 4.4.1 国外洗涤企业实施竞争战略分析................................................. 12 4.4.2 国内洗涤企业实施竞争战略分析................................................. 135 纳爱斯洗涤产品差异化营销策略设计............................................................... 14 5.1 产品差异化策略........................................................................................ 14 5.2 促销差异化策略........................................................................................ 14 5.3 渠道差异化策略........................................................................................ 15 5.4 品牌差异化策略........................................................................................ 16结论....................................................................................................................... 16参考文献................................................................................................................... 17致谢....................................................................................... 错误！未定义书签。
宝洁射雕行动综合版
宝洁射雕行动综合版刚刚过去的2003年，可以说是日化行业竞争最为激烈的一年。
本土品牌羽翼日丰，浙江纳爱斯的雕牌，丝宝的舒蕾，广东日化的好迪、蒂花之秀、拉芳……对国际日化巨头宝洁公司形成合围之势。
宝洁被迫改变市场策略，寻求突破，拉动“低价”之箭，进攻中低端市场，针对以纳爱斯为首的本土日化企业发起了“射雕行动”。
洗衣粉已经是宝洁近几年来表现不太理想的领域，而在其重兵把守的洗发水市场，宝洁也同样受到挤压。
宝洁的内部人士透露，宝洁在一些大型卖场的策略是：“只要有舒蕾的地方，就要有飘柔。
”舒蕾是丝宝集团旗下的产品，凭借价格优势和强大的铺货能力，迅速占领大型卖场和零售小店，销售业绩直线上升。
随后，以好迪、蒂花之秀、拉芳为首的广东日化兵团也凭借成本优势及强大的终端促销纷纷瓜分宝洁的市场。
从雕牌、舒蕾们的崛起中，不难发现是宝洁的高价位给了竞争对手以契机，而在中国市场，价格是一个非常敏感的竞争因素，许多消费者经常在终端促销面前改变自己的购买决定，因为在他们眼里，宝洁的产品和其他本土品牌的产品并没有什么本质的区别。
意识到价格是关键用9.9元的飘柔洗发液大规模清剿中低价位品牌有趣的是，纳爱斯却在此时推出了换代产品，“雕”飞高层，进军高端市场。
宝洁“低价”之箭能否射下纳爱斯这只“雕”？缘何“射雕”宝洁于1988年开始进入我国，1991年开始盈利，销售额以平均每年50%的速度递增，在日化市场上可谓所向披靡。
但1998年之后，公司销售额一反常态地出现倒退，且幅度惊人。
在最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%，公司产品线整体的销售额也下降了20％～30%。
宝洁在中国已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。
纳爱斯首先瞄准肥皂市场，聚焦洗衣皂，最早推出的雕牌超能皂，以蓝色与中凹造型出现，强调高效去污，以广告攻势和低价位出击，一炮打响。
随后，纳爱斯推出雕牌透明皂，这一次产品的定位是：去污加清香，以中等价位推出，配合了更大量的广告，再次大获成功，纳爱斯一跃成为肥皂业的龙头老大！在这两场肥皂战役中，纳爱斯抓住了关键的两点：市场补缺战略，抓住宝洁等各大品牌忽略的肥皂市场；价格战的威力，虽然雕牌超能皂品质优异，但是价格低廉。
纳爱斯长文案例子
纳爱斯长文案例子2000年是纳爱斯人很值得自豪的一年。
公司的工业总产值比上年增长了72.53%，销售收入增长了147.61%，实现利润增长了207.68%实现税金增长132.72%，利税总额增长178.58%。
这是一组令人心动的数字，而数字是靠实力支撑的。
从1994年开始，在全国肥皂行业排序倒数第二的纳爱斯一路赶超，最终登上“龙头”宝座，引起业内人士的惊叹。
2000年他们在洗衣粉行业内更显强势，仅一年时间又跃上“龙头”地位。
纳爱斯在市场经济中突破自身能力和认识局限，实现了超常规、大跨度发展。
抢占市场三大战役第一个战役：以洗衣粉为载体，重拳出击。
企业要使产品大规模介入新的市场领域，争取消费者的有效办法就是给消费者以看得见的最大利益。
雕牌洗衣粉，一是具备了高品质的先决条件，二是采取将质量最好的产品以最低的价格出售。
高品质的根底、低价位的策略，使雕牌洗衣粉市场很快启动，向原来已经挤得满满的洗衣粉市场拼杀过去。
这一杀就不得了，攻城占地，所向披靡。
第二个战役：以透明皂为龙头，开辟第二战场。
鉴于洗衣粉市场快速启动的压力和透明皂销售季节的来临，纳爱斯人采取了以透明皂为龙头的“优势捆绑”做法，把最具优势的洗衣粉和透明皂捆绑销售，纳爱斯人市场运作的精明表现得淋漓尽致。
去年“五一”期间全国各大商场、超市销售火爆的场面至今使人难忘。
头一年透明皂的销售量虽已跃居全行业之首，但市场占有率仅为31%，而2000年一下飙升至50%以上。
第三个战役：综合产品销售。
借洗衣粉、透明皂打下了一片天下，纳爱斯人更是挥师掩杀，声势之大惊天动地。
香皂、洗洁精等各种产品销售量随之大增，仅去年国庆节促销一项，就卖出综合产品40余万箱，刷新了历史纪录。
为了打好这几个战役，公司在每走一步时都处心积虑，做好市场预测。
如广告投放、组织保证、促销政策、新产品面世等等。
有了好的战略，还具备管理技能使之落到实处的管理者，这就是纳爱斯人成功的秘诀。
一切为了做大做强去年雕牌洗衣粉在市场抢手热卖，是纳爱斯多年积累的能量的释放，是公司整体实力的体现。
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宝洁和纳爱斯终端争夺战
慧聪网 2006年3月31日8时33分信息来源：第一财经日报
一个有纳爱斯特色的营销网络已经悄然成型。
这个已经深入中国腹地和边疆的庞大的分支机构背后是纳爱斯对于终端的极度渴望，希望能将宝洁已经攻克的连锁超市同样揽至旗下。
“宝洁系”的产品留给渠道的利润空间都不大，经销商如果想求利，就只得将销量做大从而获得厂家返利
一个是“城市包围农村”，一个是“农村包围城市”。
但是最后，城里的人想出去，村里的人想进城。
这就是宝洁和纳爱斯现在所遇到的问题。
原本定位不同的宝洁和纳爱斯都已经不满于之前划分的势力范围。
在这场利益分割战中：宝洁的弱项在于二、三线城市的渠道分销；而纳爱斯的软肋则在于一线城市超市连锁的终端销售。
这种优劣势的对比使得两者的关系必然从“宝洁射雕”发展到双方贴身肉搏。
在纳爱斯，把直接经销的超市称为终端，而通过经销商分销给各个零售店等则被称为渠道。
一场游走于渠道和终端之间的争夺战在2005年体现得格外明显。
“终端办”内藏玄机
一个有纳爱斯特色的营销网络已经悄然成型。
这个已经深入中国腹地和边疆的庞大的分支机构背后是纳爱斯对于终端的极度渴望。
希望能将宝洁已经攻克的连锁超市同样揽至旗下。
从两年前全国40多家分公司(办事处)发展至现在的100多家，并明确了其23个省市的机构和负责人。
这一举措让偏居浙江丽水的纳爱斯基本完成了组织架构的完善。
在这些办事机构中，纳爱斯集团在全国拥有30个左右“终端办”，主要集中在每个省份的省会或是发达地区。
“‘终端办’的主要职责是负责和一些连锁超市的交涉。
”纳爱斯集团北京终端办的相关负责人对本报记者解释说，在纳爱斯的版图中，“终端办”扮演的角色主要是在主要城市打通家乐福、沃尔玛等大型连锁超市的销售网络。
知情人士对本报记者解释说：这些“终端办”接受双重领导，既听令于当地的分公司或是办事处，同时又接受集团总“终端办”的领导。
与之形成配合的，是同属一个区域分公司领导的“郊区办事处”，这个部门负责和代理商交涉，打通与代理商以及经销商的关系，以保证纳爱斯在城市郊区以及乡镇的铺货。
这也是纳爱斯的最大优势。
纳爱斯集团内部员工表示：“对于之前几年都精耕于渠道的纳爱斯来说，‘终端办’正是其实现‘直营’的重要一步，因为直接掌控终端超市起码可以起到两点作用：建设品牌；完善渠道。
”
纳爱斯显然想通过“终端办”解决某些问题。
按照广州宝洁有限公司市场部副总监蒋卫强日前对本报记者的表述：现在汰渍洗衣粉在华东区的超市销售中占1/3的市场份额。
而宝洁在4~5年内还欲将汰渍的销量再度翻番。
而事实上，据纳爱斯内部人士透露：在某些区域宝洁的洗衣粉更是在超市中几乎达到垄断的地位。
记者通过纳爱斯内部人士了解到：在北京，纳爱斯的终端(超市)销售占到销售总量的40%，但是在其他一些地区，终端(超市)销售只能占到这一品牌销售总量的10%。
一个非常简单的例证：在中国北方的一个大型超市，宝洁旗下的洗衣粉几乎垄断了超市洗衣粉销售量的2/3，而雕牌的命运却是和包括立白、奥妙等品牌分食其余的1/3。
由此可见，在超市这一销售环节雕牌可能提升的市场空间十分广阔。
但是，要和宝洁分享超市终端无异于虎口夺食。
例如在家乐福，知情人士对本报记者透露说：“家乐福在宝洁的渠道中扮演着一个经销商，甚至代理商的角色。
就是在现有的宝洁价格体系中，家乐福的售价可能比普通的市场价更低。
”由此可以看出要攻克这些宝洁垄断的阵地并非易事。
而这一重任可能都要通过纳爱斯布局全国的“终端办”来完成。
一场城市和农村之间的争夺
纳爱斯一位员工将宝洁和雕牌此轮的争夺归纳为“点面之争”。
城市以超市卖场为主的“点”为主；二、三线城市和乡镇则以渠道为王的“面”为主。
两者在各取所需。
对于纳爱斯来说，其制胜法宝是掌握了一个范围广阔而又高效的渠道网络。
这是一个可以直接辐射到农村集贸市场的渠道。
因为目前除了北京、上海、广州等大城市之外，纳爱斯在全国各地的主要流通渠道仍然是批发市场。
其对渠道的建设已经基于完善，但是对于“点”的铺设则稍有欠缺。
而宝洁之类的跨国公司，熟知城市市场的运作技巧，但是在对更为广大和分散的农村市场的理解上，却明显不如本地企业来得透彻。
宝洁的行为惯例是“以点带面”，之前雕牌的奋起，也是抓住宝洁在中国市场主打高端产品留下的渠道空白，最终“农村包围城市”。
在认清了各自的利弊之后，显然双方都在2005年力图有新的起色，占领之前不“善舞”的市场。
在这种前提之下，纳爱斯集团的营销网络显然是遵循了“星星之火”的原则。
纳爱斯石家庄分公司的相关人士表示：大面积组建办事处和分公司可以加强市场控制力，而且反应灵活，可以更加快速地达到自建渠道的目的。
营销网络广泛铺设的一个潜在理由是：广大和分散的农村市场潜力巨大，效率很高，产品可以迅速铺到角角落落，但是也很难管理。
所以纳爱斯难免需要耗费高成本来灵活处理很多销售事宜。
同时期，纳爱斯分据各地的“终端办”随之在艰难之中开展工作。
这种扁平式的营销策略正是为了能够走出代理商“港口”，从而不断抢滩超市、便利店等大小卖场，欲达到直掌终端市场命脉的目的。
在记者采访中，纳爱斯的一些工作人员对于终端的抢夺呈乐观态度。
但事实上，很多大型超市并不认纳爱斯的账。
近几年来最难攻克的堡垒便是拓展农村市场。
这个跨国公司的“分区而治”十分利于其拥有成熟的终端销售体系，并和很多大超市也建立了稳固的关系。
为此，宝洁陆续推广“乡镇终端网络建设”和“乡镇菜市场展示计划”。
宝洁希望在各个地方找到潜在的顾客群。
但是其集团高层对本报记者坦陈：二、三线城市的渠道建设并不完美。
显然宝洁在讨好分销商这一环节上似乎也障碍重重。
究竟是什么原因，让双方在冲出“围城”的时候都显得少许力不从心？
最终的利益角逐
“通过大量投入，来了解消费者最细微的需求，然后用产品去满足。
我觉得这是宝洁最大的优势。
”纳爱斯一位员工坦言。
但是，渠道所能获取的利润微薄，导致分销商们对宝洁始终爱恨相杂。
例如新飘柔，要抢夺低端市场，达到其打压本土品牌的最终目的，必须要得到经销商的支持，但是就从去年底的情况来看，分销商对这一品牌依然不甚热情。
一位宝洁经销商对本报记者称：“产品单纯的降价根本无济于抢占市场。
因为相比之下，本土品牌的销售利润高一些，分销中分销商最终可得的利润是其判断是否全力销售该产品的标准。
”
“纳爱斯的庄启传曾坦承每袋300克的洗衣粉，厂家可以获取的利润不及1毛。
但是在洗衣粉流入流通渠道之后，代理商获取的利润可能会是厂家利润的几倍。
这个情形在宝洁的产品中恰巧是相反的。
宝洁的产品价格基本贴着纳爱斯走，甚至有时候低于纳爱斯，但是流通渠道方面可以获取的返点却非常低。
”一位熟知宝洁运作方式的人士对本报记者分析说。
“宝洁系”的产品留给渠道的利润空间都不大，经销商如果想求利，就只得将销量做大从而获得厂家返利。
但二、三线市场的经销商不可能在“量”上有很大的突破。
记者了解到：纳爱斯几年前在全国的分销商就达到3000家之多。
而现在，仅一个河北省便有几十个分销商，即使在一个城市也可能要同时对付几个分销商。
由此看来，每个分销商销售的量并不可能取得很大的突破。
还有一个潜在的原因是：要获得经销商支持，就要擅长与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段相比处于下风。
如果要对付那些乱要费用的小商家，宝洁更显得比较乏术。
2005年宝洁进行了“专销户”的尝试，就是拉拢一些经销商单一运作宝洁的产品。
这种做法很明显要从纳爱斯口中抢食。
在“二选一”的抉择中，宝洁并没有达到预期的效果。
原因还是在于“利润”。
但是宝洁的成熟规范的操作方式却是一些比较成熟的连锁超市所青睐的。
许多全国连锁的大超市既可以达到销量的突破，又可以因为销售宝洁的产品从而获得一个较规范的市场运作环境。
因而钟情宝洁。
所以当分销商对雕牌投入了无比的热情之时，大牌超市却对雕牌相对轻视。
因为销售体制的原因，这种尴尬局面一时间很难改变。
由此看来，“点”和“面”原本就是两种完全不同的操作模式。
要纳爱斯几年内达到宝洁的成熟规范管理并非易事；要宝洁短期内练就“经营农村”的七十二般武艺也不现
实。
所以现在，二虎争斗只能在短兵相接中僵持不下，只有当其中一方有了经营策略的本质改变时才会产生最终结果。
作者：郝倩。