战略选择分析方法
战略管理中的决策方法分析
战略管理中的决策方法分析第一章：引言随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，企业需要采取更加有效的战略管理措施来提高企业竞争优势，保证企业的可持续发展。
决策是战略管理中非常重要的一环，企业需要通过各种决策方法来制定最优的战略，以应对市场的变化和环境的风险。
本文将对战略管理中的决策方法进行分析。
第二章：战略选择决策方法战略选择是企业战略管理中最为重要的环节之一，其决策方法涉及到企业整个生命周期。
战略选择决策方法可以分为以下几种：1. SWOT分析法：通过对企业内部环境和外部环境的分析，识别企业的优势和劣势、机遇和威胁，从而确定最佳战略。
2. 竞争分析法：通过对竞争对手的情况进行分析，了解其优势和弱点，从而制定出最佳战略。
3. 价值链分析法：通过对企业内部资源和流程进行分析，了解企业的核心竞争力，从而确定最佳战略。
4. 五力模型分析法：通过对从业者、潜在进入者、供应商、买家、替代品的分析，了解企业所处的市场竞争情况，从而确定最佳战略。
第三章：风险管理决策方法企业在面对环境的变化时，需要采取相应的风险管理措施，以保证企业的正常经营。
风险管理决策方法可以分为以下几种：1. 风险评估法：通过对企业所面临的各种风险进行评估和分类，从而确定优先处理的风险及其处理措施。
2. 风险监控法：通过对市场环境、政策变化等因素的监测，及时掌握风险情况，从而及时采取相应措施。
3. 风险转移法：通过购买保险等方式将某些风险交给第三方承担，从而降低企业自身的风险。
第四章：投资决策方法企业在面对市场的机会时，需要进行投资决策，投资决策方法可以分为以下几种：1. 投资回报率分析法：通过对投资项目的成本和预期投资回报进行分析，从而判断项目的可行性。
2. 资本预算法：通过对不同投资项目的风险、回报和成本进行综合分析，从而确定最佳投资组合。
3. 敏感度分析法：通过对投资项目的关键因素进行分析，了解其对投资项目的影响，从而对投资项目的风险进行评估。
企业战略选择的决策分析方法
企业战略选择的决策分析方法企业战略是企业在未来一定时期内达成其长远目标并实现其使命所制定的路线图。
企业在制定战略时需要综合考虑市场和行业形势、核心竞争力、内部资源及能力、风险等因素。
因此，确立企业战略是企业发展的基石，任何一个企业的短期决策举措、组织建设和执行计划都依赖于其长远的发展方向。
想要成功制定企业战略，就需要遵循一定的决策分析方法，以下将介绍几种常用的决策分析方法：一、SWOT分析法SWOT分析法是一种以分析企业内、外部环境为主的方法，这种方法将企业的内部因素（Strengths和Weaknesses）和外部环境因素（Opportunities和Threats）结合起来，制定出最适合企业发展的战略。
SWOT分析法强调企业的内部因素和外部环境的匹配性，通过对企业的核心竞争力、资源和能力、市场规模和发展方向等进行综合梳理和分析，找出企业的优势和劣势，并显现出企业的机遇和威胁。
企业在分析完后，结合自身实力和市场发展动向制定出适合企业战略。
二、场景分析法在当前不确定性和变化快速的情况下，场景分析法是一种不错的选择。
这种方法在分析前，会根据不同的概率对未来可能出现的多种场景进行预测，然后分析每种场景的影响，最后制定出适合自身的战略。
场景分析法不仅可以考虑未来的变化和不确定性，而且能辨认企业的最终目标，并提供一个灵活的方法，以妥善处理在业务领域内的外部和内部变化。
在这种方法中，分析人员需要给出一些事件可能变得有价值的概率，并根据这些估计对每个事件的影响。
然后他们可以发展一份特定的战略，来应对可能的事件和变革。
三、成本效益分析法成本效益分析法是一种基于成本和效益的分析方法。
在这种方法中，企业需要比较每种潜在方案的成本和效益来选择最佳方案。
成本效益分析法是比较经济的方法，可以评估不同方案的经济效益，并为企业制定更好的财务决策和风险控制策略。
这种方法需要评估不同方案的成本和收入以及其他利益，并得到一个数字，该数字反映了成本和效益的比例。
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
27
7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
28
7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
12
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
策划方案编写中SWOT分析和战略选择的方法
策划方案编写中SWOT分析和战略选择的方法一、引言在编写策划方案时，SWOT分析和战略选择是不可或缺的重要步骤。
本文将介绍SWOT分析的概念和作用，并探讨在策划过程中如何利用SWOT分析确定最佳战略选择。
二、SWOT分析概述SWOT分析是一种对组织内外环境进行综合评估的方法。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），通过对这四个方面进行分析，可以更好地把握和应对外部环境的变化。
三、分析优势与劣势在进行SWOT分析时，首先需要评估组织的内部因素，包括其资源、能力和竞争力。
优势是指组织在市场上相对于竞争对手的优越表现，而劣势则是指组织相对于竞争对手的不足之处。
通过深入分析优势和劣势，我们可以了解组织的核心竞争力以及需要改进的方面。
四、探索市场机会除了内部因素，外部环境中存在着各种机会。
机会指的是组织能够利用的有利条件，例如市场需求的增长、新技术的应用等。
在进行SWOT分析时，我们需要寻找并评估市场机会，以确定组织未来的发展方向。
五、应对潜在威胁在外部环境中，威胁可能会给组织的发展带来不利影响。
威胁是指那些可能阻碍组织实现目标的因素，例如竞争加剧、法规政策变化等。
通过识别和评估潜在威胁，我们可以采取相应的措施来规避风险。
六、战略选择的原则在进行SWOT分析之后，我们需要根据分析结果进行战略选择。
战略选择是指选择最佳的行动方案，以实现组织的长期目标。
在进行战略选择时，需要遵循以下原则：符合组织的使命和愿景、与SWOT分析结果相一致、可行性和可持续性。
七、利用优势开展攻势如果SWOT分析结果显示组织有明显的优势，我们可以选择利用这些优势开展攻势。
攻势战略是指通过加强优势领域的竞争，获取更多市场份额，进一步巩固和扩大优势地位。
八、弥补劣势进行防守如果SWOT分析结果显示组织存在劣势，我们应该采取防守策略，努力弥补这些劣势。
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
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第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
5战略选择分析方法波士顿
相对市场占有率 低 0
少变
明星
其
余
放问题Biblioteka 弃现金牛放
弃
（
瘦狗
清
算）
波士顿咨询集团（BCG）矩阵图
二、四种业务类型的战略选择
• BCG矩阵区分出4种业务组合 • 高增长、强竞争的明星业务 • 低增长、强竞争地位的现金牛业务 • 低增长、弱竞争地位的瘦狗型业务 • 高增长、弱竞争地位的幼童（问题类）业务
增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。
波士顿(BCG)矩阵
明星 高
市 场 增 10% 长 率
现金牛
问题
？
瘦狗
低
业务转换方向 资金投向
高
1.0
相对市场占有率
低
波士顿咨询集团（BCG）矩阵
高
明星(star)
问题(question mark)
增加投资，扩大生产规 业务增长快，市场占有 市 模，维持市场地位，是 率低，需要大量资金。
5.5 战略选择分析方法
• [教学目的]
–掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在 战略评价时所使用的某一式某几种战略方法或工 具。
• [教学要点与难点]
–教学重点：BCG矩阵、战略群模型、
–
战略态势选择影响因素
主要内容
一、战略分析和选择方法 1、波士顿矩阵分析法 2、战略群模型
二、战略态势选择的影响因素 三、战略态势选择的误区
• 市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销 费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之， 市场占有率低的公司，资金利润率也低。
BCG矩阵
B 市 高
场 增
A
长
战略分析知识点总结
战略分析知识点总结一、战略分析概念1. 战略分析的定义战略分析是指对一个组织或企业的内外部环境进行综合分析，以确定组织或企业的战略定位、目标和战略选择的过程。
2. 战略分析的重要性战略分析是组织制定战略的基础，对组织的发展和竞争力具有重要影响。
通过战略分析可以帮助组织了解自身的优势和劣势，把握市场机会和挑战，制定合理的发展战略，提高组织的竞争力。
二、战略分析方法1. SWOT分析SWOT分析通过对组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，以确定组织的战略定位和战略选择，是一种常用的战略分析方法。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对宏观环境进行分析的方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，了解组织所处的外部环境和潜在的影响，为组织的战略制定提供参考。
3. 五力分析五力分析是由麦克·波特提出的分析竞争环境的方法，通过对买家的议价能力、供应商的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者之间的竞争进行分析，了解所处行业的竞争格局，为组织的战略选择提供参考。
4. 成本领先和差异化战略成本领先和差异化战略是波特提出的两种基本的竞争战略，成本领先战略是通过规模经济效应、技术和创新等手段降低成本，实现价格竞争优势，差异化战略则是通过产品和服务的独特性和品质来吸引顾客，实现溢价销售。
5. 核心竞争力分析核心竞争力分析是以波特提出的价值链分析为基础，通过对组织内部的资源和能力进行分析，确定组织的核心竞争力，为战略制定提供依据。
三、战略分析的内容1. 组织内部环境对组织内部环境进行分析，包括组织的资源和能力、管理水平和企业文化等方面，了解组织的优势和劣势。
2. 组织外部环境对组织所处的外部环境进行分析，包括行业竞争环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境和技术环境等方面，了解所处市场的机会和挑战。
3. 竞争对手分析对竞争对手进行分析，包括其竞争策略、产品和服务、市场份额和品牌影响力等方面，了解市场竞争格局和竞争对手的优劣势。
企业战略决策中的分析方法
企业战略决策中的分析方法企业战略决策中的分析方法有很多，这些分析方法被用于帮助企业分析竞争者行为，识别发展机遇，了解潜在客户，评估战略机遇，确定未来的走向等等。
这些分析方法包括：1. 市场分析：通过对产品，行业，市场环境和消费者行为等多方面的分析，对当前市场和未来市场做出合理的预测，以便正确把握市场机遇，调整企业战略。
2. SWOT分析：SWOT 是一种分析技术，它分析公司的优势、劣势、机会和威胁，以便根据内部及外部环境条件，正确调整公司基本战略。
3. 竞争分析：通过对公司本身产品、定位、营销对策和对手等几个方面的分析，了解竞争者有什么特点，及如何应对竞争对手，从而完善企业战略决策。
4. 文化分析：文化分析主要是研究企业文化，关注企业文化中的组织规范、社会责任、管理经验等因素，确定企业文化战略，并改善企业的运营管理。
5. BCG矩阵分析：BCG矩阵是一种重要的商业分析工具，它使企业可以有效地分析投资组合中不同产品组成的整体利益，从而制定更有针对性的战略决策。
6. PESTEL分析：PESTEL分析是政治、经济、社会、技术、环境和法律等六大方面的综合分析技术，它可以帮助企业识别未来竞争环境，从而及时实施恰当的战略决策。
7. 综合分析：综合分析既包括对内部项目和战略的审查，也包括对外部环境和未来发展变化的审查，以便识别发展方向，为企业战略决策提供基础性依据。
以上是企业战略决策中常见的分析方法，企业实施战略决策时，根据不同的情况，应结合实际，结合各项分析方法，客观、准确地分析当前市场环境，识别发展机遇，为企业决策提供参考依据，从而获得企业发展的最具竞争力的利益。
企业战略规划方法
企业战略规划方法
1. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的战略方向和目标，制定相应的战略计划。
2. PEST分析法：通过对政治、经济、社会和技术等方面的分析，了解外部环境对企业的影响，为制定战略方案提供参考。
3. 竞争对手分析法：通过分析竞争对手的优势和劣势、策略和趋势，寻找竞争优势并制定竞争对策。
4. 核心竞争力分析法：通过分析企业的产品、市场、管理等方面的竞争优势，确定企业核心竞争力和定位，从而制定战略计划和实施措施。
5. 技术路线图法：通过对关键技术的研究和市场趋势的预测，制定长期技术发展路线图和相应战略规划。
6. 成本分析法：通过对企业各项成本的分析，确定企业降低成本的策略和实施措施，提高企业竞争力。
7. 市场营销规划法：通过对市场需求和竞争环境的分析，制定有针对性的市场营销策略和实施计划，提高营销效益和市场份额。
报告中的SWOT分析与战略选择
报告中的SWOT分析与战略选择引言：在企业经营过程中，一份全面准确的报告是制定合理战略的基础。
而其中最为重要的一环就是SWOT分析与战略选择。
SWOT分析是评估企业内外部环境的有力工具，而战略选择则是基于SWOT分析的情况下，制定明确发展方向和目标的重要步骤。
本文将围绕SWOT分析与战略选择这一主题，重点从以下六个方面展开详细论述。
一、内部优势的分析在SWOT分析中，内部优势即企业的优势要素。
企业内部优势包括但不限于：技术实力、品牌声誉、生产能力和研发创新等。
通过对内部优势的分析，企业可以全面了解自身的实力，为战略选择提供了依据。
二、内部劣势的分析无论企业规模大小，都不可避免地存在一些劣势要素。
内部劣势体现在企业的不足之处，如管理层缺乏经验、产品质量有待提升等。
深入剖析内部劣势有助于企业明确所面临的问题，并在战略选择时做出相应调整。
三、外部机会的分析外部机会是指企业可以利用的有利因素，可能来源于市场需求变化、新兴产业的崛起等。
对于外部机会的准确把握和分析，对企业的战略制定非常关键。
通过结合内部优势，企业可在外部机会上获取更大利益。
四、外部威胁的分析外部威胁是指企业所面临的不利因素，如竞争加剧和政策法规变动等。
对外部威胁的分析旨在使企业能够及早意识到可能的风险，从而针对性地制定相应策略应对。
五、战略选择的原则在SWOT分析的基础上，企业需要根据自身情况制定相应的战略方向。
战略选择的原则包括：与企业核心竞争力相匹配、与市场需求相契合、具有可行性和可持续性等。
通过遵循这些原则，企业可以选择出最适合自身发展的战略路径。
六、战略执行的重要性战略选择仅仅是一个起点，真正的挑战在于战略的执行。
企业在执行战略过程中需要考虑资源配置、组织架构调整和团队激励等问题。
只有将战略有效与执行相结合，才能实现企业的战略目标。
结语：SWOT分析与战略选择是企业制定发展战略过程中的重要环节，对企业未来的发展至关重要。
通过准确把握内外部环境，充分发挥企业的优势，有效应对劣势和威胁，制定合理的战略方向并有效执行，才能使企业在激烈的市场竞争中取得持续发展。
企业战略分析方法与选择
分析环境因素
构造SWOT矩阵
制订行动计划
4
某学生认为：波特五力分析并不全面。例如：银行业中存在至少同等重要的其他
因素：政府管制、人口趋势和文化因素。而他的同学不赞同上面同学的看法，认为：只有 这三个因素影响五力之一时，他们才是重要的。
请讨论上述三个因素如何影响银行业的五大力量？
5
SWOT的典型格式如图
① 波士顿矩阵的内容
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个，即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高 低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品 结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决 定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
1、低成本战略 低成本战略是积极地建立起达到有效生产规模的生产设施，全力以赴 降低成本，严格控制各项费用支出，使其在总成本水平方面低于同行业企 业的水平。
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2、差异化战略 差异化战略是指提供的产品或服务差异化，形成在全行业范围中具有 独特性的优势。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持 技术性能特点、顾客服务、商业网络及其方面的独特性等。
现金牛产品
明星产品
问号产品
瘦狗产品
处于高增长率、 低市场占有率象 限内的产品群。
也称衰退类 产品，它是 处在低增长 率、低市场 占有率象限 内的产品群。
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为什么在没有吸引力的产业中仍然存在盈利水平很高的企业？而在吸引力很高的产业 又存在经营状况很差的企业？ 受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最 终这些企业为何大多以失败告终？ 战略问题
战略分析方法
战略分析方法战略分析是企业制定发展方向和目标的重要工具，通过对内外部环境的分析，找出企业的优势和劣势，抓住机遇，应对挑战，制定出符合企业实际情况的发展战略。
在实际操作中，有许多不同的方法可以用来进行战略分析，本文将介绍几种常用的战略分析方法。
首先，SWOT分析法是一种常用的战略分析方法，它通过对企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，帮助企业找出自身的核心竞争力和面临的挑战。
SWOT分析法可以帮助企业制定出符合自身情况的战略，提升竞争力。
其次，五力分析法是由波特提出的一种战略分析方法，它主要从竞争者、供应商、顾客、替代品和新进入者五个方面对行业进行分析，帮助企业了解行业的竞争格局和潜在利润空间，从而制定出相应的发展战略。
再者，PESTEL分析法是一种对外部环境进行分析的方法，它主要从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）六个方面对企业所处的环境进行全面分析，帮助企业了解外部环境的变化对企业发展的影响，从而做出相应的决策。
最后，价值链分析法是一种从价值链的角度对企业进行分析的方法，它通过对企业内部的主要活动进行分析，找出企业的核心竞争力所在，帮助企业优化内部流程，提升效率和降低成本，从而提高企业的竞争力。
综上所述，战略分析是企业制定发展战略的重要基础，而选择合适的战略分析方法对企业的发展也至关重要。
不同的战略分析方法可以从不同的角度对企业进行全面深入的分析，帮助企业找出适合自身情况的发展战略，提升竞争力，实现可持续发展。
因此，企业在进行战略分析时，应根据自身情况选择合适的战略分析方法，并结合实际情况进行灵活运用，以达到最佳的战略效果。
企业战略分析方法
企业战略分析方法引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和实施变得至关重要。
为了实现长期可持续的竞争优势，企业需要进行全面的战略分析。
本文将介绍几种常用的企业战略分析方法，以帮助企业在制定战略时做出更明智的决策。
1. SWOT分析法SWOT分析法是一种经典的企业战略分析方法，通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，帮助企业了解其内外部环境，并制定相应的战略。
•优势（Strengths）：企业的核心竞争力和资源优势，可用于构建差异化优势和市场地位。
•劣势（Weaknesses）：企业的短板和不足之处，需要进行改进和解决，以减少竞争劣势。
•机会（Opportunities）：外部环境中的有利因素和商机，可以为企业带来增长和发展。
•威胁（Threats）：外部环境中的潜在风险和竞争威胁，需要预测和对策。
通过SWOT分析，企业可以将内外部因素一一对应，形成四个战略对策，即SO策略（利用优势应对机会）、WO策略（克服劣势抓住机会）、ST策略（利用优势应对威胁）和WT策略（克服劣势应对威胁）。
2. 竞争对手分析法竞争对手分析法可帮助企业全面了解竞争对手的战略、产品、市场份额和竞争优势，以制定相应的战略。
•竞争对手战略：对竞争对手的推测和分析，了解其定位、核心竞争力和发展方向。
•竞争对手产品：对竞争对手产品的特点、优势和劣势进行比较和评估，为企业产品竞争提供依据。
•市场份额：通过市场调研和数据分析，评估竞争对手的市场份额和市场占有率，以便制定合理的市场策略。
•竞争优势：通过对竞争对手核心竞争力的剖析，为企业制定相应的竞争策略和差异化优势。
通过竞争对手分析，企业可以了解竞争对手的行动和趋势，从而更好地适应市场竞争环境，提升自身的竞争力。
3. PESTEL分析法PESTEL分析法用于评估企业外部环境的宏观因素，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面。
战略规划中的SWOT分析方法
战略规划中的SWOT分析方法1. 引言战略规划是组织或企业为实现其长期目标而制定的一系列决策和行动计划。
在制定战略规划时，SWOT分析是一种常用的方法。
SWOT分析通过对组织或企业的内部优势、劣势以及外部机会和威胁进行评估，帮助制定出更具竞争力的战略规划。
本文将探讨SWOT分析方法在战略规划中的应用。
2. SWOT分析的概念和原理SWOT分析即Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的缩写。
通过对这四个方面的评估，可以全面了解组织或企业的内外环境，并确定出合适的战略方向。
2.1 优势（Strengths）优势是指组织或企业在内部具备的相对于竞争对手的优势条件。
这些优势可以包括技术领先、品牌知名度、专利权等。
通过分析优势，可以确定出组织或企业的核心竞争力，从而在战略规划中充分利用这些优势。
2.2 劣势（Weaknesses）劣势是指组织或企业在内部相对于竞争对手的劣势条件。
这些劣势可能包括财务状况不佳、管理层能力不足等。
通过分析劣势，可以找出组织或企业存在的问题和短板，并制定相应的改进措施。
2.3 机会（Opportunities）机会是指组织或企业在外部环境中可以利用的有利条件。
这些机会可能来自市场需求的增长、新兴技术的应用等。
通过分析机会，可以确定出组织或企业可以抓住的发展机遇，并制定相应的市场拓展策略。
2.4 威胁（Threats）威胁是指组织或企业在外部环境中可能面临的不利条件。
这些威胁可能来自竞争对手的进入、法律法规的变化等。
通过分析威胁，可以预测到组织或企业可能面临的风险，并制定相应的风险应对策略。
3. SWOT分析在战略规划中的应用SWOT分析是一种简单而有效的工具，可以帮助组织或企业全面了解自身的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更具竞争力的战略规划。
3.1 制定战略目标通过对优势、劣势、机会和威胁的分析，可以确定出组织或企业的战略目标。
战略分析方法
案例：
沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、 货物繁多和一站式购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它 的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制 力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他 国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定 市场。
培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的 信心
因为选择范围小而削 弱了大买家的谈 判能力
更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 方
顾客习惯于一种独特 的产品或服务因 而降低了替代品 的威胁
品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争 对手
通过集中战略建立核心能力 以阻止潜在对手的进入
因为没有选择范围是大买家 丧失谈判能力
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威 胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比 较分析可提供重要的内部战略信息。
二、内部环境分析工具
IFE矩阵（内部因素评价矩阵）
4.竞争态势矩阵（CPM）
竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相 对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱 点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。 编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括 外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
建立竞争态势矩阵的步骤：
战略管理分析方法
一、外部环境分析方法
1.PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观 环境又称一般环境，是指影响一切行业和 企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作 分析，不同行业和企业根据自身特点和经 营需要，分析的具体内容会有差异，但一 般都应对政治（Political）、经济 （Economic）、技术（Technological）和 社会（Social）这四大类影响企业的主要 外部环境因素进行分析。
SWOT分析和战略选择分析
SWOT分析和战略选择分析S----优势 1.知名品牌：知名国际品牌，在业内有一定的知名度，专业的珠宝钻石制作和销售商。
2.网络健全：布局早，分布合理，覆盖区域广，运作良好。
3.产品丰富：自主设计生产或采购，产品式样新颖独特，产品结构合理，产线丰富。
4．专业团队：多年经营，形成一定有效的经营管理机制和经营团队。
5.资本优势：国际企业背景，资本运作和势力比较雄厚。
6.市场巨大：国内经济持续稳步发展，人口众多，一部分先富起来，市场容量和增幅较大。
W----劣势 1.产品定位：低档产品出样偏多，产品定位应以中高档产品为主，减少低档产品的出样数量。
2.价格策略：应参考定价，同类同档次商品70%的产品定价高于同档次品牌5-20%体现形象。
3.质量控制：企业质量体系部完善，对内对外的质量控制有疏漏，对质量事故处理不彻底迅速。
4.服务质量：无完善和对销售具有推动力的服务体系，服务内容少，服务水平有待提高。
5.品牌传播：没有体系的品牌塑造体系，对品牌的提升不重视，知名度美誉度建设着力不足。
6.渠道运作：以直营连锁为主，自有资金压力大，规模扩张受限制，经营风险偏大，成本偏高。
O----机会 1.市场高速增长：国内经济发展态势良好，部分群体注重生活品质，对高档珠宝首饰消费需求旺盛。
2.市场潜力巨大：大陆人口众多，市场消费基数大，随着城镇居民收入的稳步增长，高档消费比重趋大。
3.政府鼓励消费：政府实行积极的财政政策，积极引导鼓励消费，逐步健全放宽信贷政策。
4.消费结构复杂：不同年龄和收入层次的需求明显差异化产品高中低档均有相应消费群体。
5.品牌逐步集中：知名品牌具有良好的产品、服务、品牌、资金、人才、管理和经营等优势，必然将逐步整合国内大中城市珠宝首饰市场，实现规模连锁经营，小品牌市场范围将更小。
T-----威胁 1.同类行业竞争：仿水晶行业及水晶饰品行业的市场竞争力较大。
2.与真钻的差异：随着人们不断的开采，剩下的钻石资源也越来越少，越来越珍贵，这一点，施华洛世奇无论如何也替代不了。
战略分析的三种基本方法
战略分析的三种基本方法
一、SWOT分析法：SWOT分析即企业内外环境因素分析法，是根据企业内部实力与外部环境来识别发展机遇和潜在威胁，提出运用内外环境优势资源，削弱劣势资源等对策的一种系统思维方法。
二、五力分析：五力模型是由美国管理学家戈登•鲍尔森于1979年提出，是用来分析一个行业或市场竞争环境的一种策略分析模型，分析产品或服务市场供需关系、行业组织关系、政府政策及消费者行为等影响行业发展的力量。
三、竞争对手分析：竞争对手分析是对行业的竞争者以及它们之间产生的动态竞争关系进行定性及定量分析，分析行业结构、市场行为，以及把握存在的机会和潜在的风险的分析方法。
如何分析战略选择,并做出明智的决定
如何分析战略选择，并做出明智的决定随着市场竞争的日益激烈，公司的战略选择越来越关键。
在制定战略之前，需要进行一系列的分析以确保做出明智的决定。
本文将介绍如何分析战略选择，并做出明智的决定。
一、市场分析市场分析是决定战略选择的重要因素之一。
通过分析市场状况，我们可以确定当前的竞争对手、市场份额、市场增长率等重要信息。
在分析时应该考虑的因素包括掌握市场状况，分析当前的趋势和未来的机会和风险。
因为市场的不断变化，所以市场分析也应该是一项持续的过程。
二、竞争情况分析除了市场分析，了解竞争力也是制定战略的关键。
了解竞争对手的强项和弱项，确定公司在市场上的位置和竞争力，可以有助于确定公司的目标和战略。
确定目标时，不仅要考虑与竞争对手的关系，还要考虑市场潜力，以及未来的需求。
三、公司自身分析在制定战略时，公司自身的分析也是必要的。
通过分析自身的内部状况，了解自身的优劣势，有助于制定出适合自身的战略。
自身分析的内容包括组织文化，员工资质，技术实力，客户群体等等，这些因素决定了公司的潜力和最终的成功以及失败。
四、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，是指通过分析自身的优势、劣势、机会和威胁等因素来制定战略。
在进行SWOT分析时，应该从各个方面进行分析，确定公司的优势和劣势，制定措施提高竞争力。
同时，也要考虑市场机会和潜在威胁。
五、目标设定和制定战略在进行以上分析后，可以确定公司的目标并制定相应的战略。
制定的战略应该包括一系列的措施，以实现目标，也需要制定相应的预算和实施计划。
在战略制定时，应该充分考虑商业环境和市场变化。
最后，我们需要关注战略执行的实际情况，持续地进行分析和修改，以确保公司的目标能够顺利实现。
在市场竞争激烈的现代经济中，制定战略就像是指南针，能够帮助公司明确方向，有效地进行商业决策，从而赢得市场成功。
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• BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为 “公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额 各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的 平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优 化组合实现企业的现金流量平衡。
• 60年代中后期，美国经济进入了一个低速、缓慢增 长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋 于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；资 金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定 性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中 对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。
• 为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公 司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现 一个普遍规律，即：
第一节
增长率—市场占有率矩阵法 BCG矩阵
➢ 又称波士顿矩阵法（ BCG法）、波士顿咨询集团 法、四象限分析法、产品系列结构管理法等 。
➢ BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。
• 波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理 咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司 的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创 立的高级管理咨询工具和理论。
• 市场增长率对一个企业的战略选择具有双重影响。
– 首先，市场增长率影响着企业获得市场份额的难 易程度。
– 其次，市场增长率决定了一个企业进行投资的机 会水平。通常企业多把现金投资于那些增长较快 的业务领域，这些投资回报较快。但是某项业务 领域增长越快，为支撑这一增长所需要的现金量 就越多。
波士顿(BCG)矩阵
• 矩阵的横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经 营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来 表示。
–相对市场占有率代表了企业某项业务在相关市 场上的实力。
–相对竞争地位(市场份额)决定一项业务产生现金 流量的速率。
–一个与其竞争对手相比占有相对较高的市场份 额的企业一般拥有较高的利润幅度，并产生较高 的现金流量。
• 纵轴代表市场增长率。即企业的某项业务前后两年行业市场销 售额增长的百分比。
市场增长率（当当年年）市 去场 年需 市 去求 场 年需 市求 场需 1求 00%
• 市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小。 • 通常用10%的增长率作为市场增长高低的界限。最近两年平均
增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。
• 市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销 费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之， 市场占有率低的公司，资金利润率也低。
1、BCG矩阵法的假设
➢ 这种方法首先假定：除最小的和最简单的公司外，所 有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。
➢ 按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市 场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个 企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优 势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标 的原因所在。
战略选择分析方法
• [教学目的] –掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在战略 评价时所使用的某一式某几种战略方法或工具。
• [教学要点与难点] –教学重点：BCG矩阵、GE矩阵
主要内容
• §1 增长率—占有率矩阵法 • §2 行业吸引力—竞争能力分析法 • §3 生命周期——竞争优势矩阵分析法 • §4 产品市场演化矩阵法 • §5 汤姆森和斯特克兰法 • §6 决策阶段 • §7战略选择过程
• BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业 组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公 司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著 名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。
一、BCG 法概述
• 该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在20世纪60年代初开发的。
1、高增长、高竞争地位的明星业务
➢ 代表最有利润增长率、最佳投资机会 ➢ 这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。这些单
位的相对市场份额高，反映企业竞争能力强，有优势；而市场 增长率高，反映市场前景美好，有进一步发展机会。 ➢ 因此，应当发挥优势去抓住机会，对该产品应采取增长型战略， 需要大量资金投入，维持、改进其有利的竞争地位。 ➢ 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高 速成长市场中的领导者。
• 相对市场占有率计算公式如下：
产品的相对 主 市 本 要 场 企 竞 份 业 争 额 某 对绝 产 手 场 对 品 该 份 市 的 产 额 场 绝 1品 0% 份 对 0的
• 或者 相对市场份主 经 额要 营竞 单争 位者 的的 销销 售 量售 额 1额 0或 % 0或 量
• 而高与低相对市场占有率的分界线是1.5。
➢ BCG认为市场份额能导致利润（即成本领先战略 ）。 BCG一直认为规模优势很重要，市场份额大的公司不 仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润。
BCG矩阵
市高 场
B
A
增
长 率
低
C
D
高
低
相对市场占有率
பைடு நூலகம்
2、基本原理
根据有关产品或经营业务的市场增长率和相 对市场占有率两个指标，把企业生产经营的全部 产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企 业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。
增 利益来源
长 率
金牛(cash cow)
瘦狗(dog)
市场占有率高，增长缓 竞争地位弱，获利能力
慢。有限的扩张机会， 差，可能成为资金陷阱。
需要资金投入少
维持生产或逐步退出
低
高
低
相对市场占有率
二、四种业务类型的战略选择
• BCG矩阵区分出4种业务组合 • 高增长、强竞争的明星业务 • 低增长、强竞争地位的现金牛业务 • 低增长、弱竞争地位的瘦狗型业务 • 高增长、弱竞争地位的幼童（问题类）业务
明星 高
市 场 增 10% 长 率
现金牛
问题（幼童）
？
瘦狗
低
业务转换方向 资金投向
高
1.5
相对市场占有率
低
波士顿咨询集团（BCG）矩阵
高
明星(star)
问题(question mark)
增加投资，扩大生产规 业务增长快，市场占有 市 模，维持市场地位，是 率低，需要大量资金。
场 企业长期发展的机会和 少量成长为“明星”