组织结构的整合
管理学组织整合知识点总结
管理学组织整合知识点总结一、管理学的主要知识点1. 组织结构组织结构是指组织内部各个部门之间的关系和分工，它决定了组织内部人员的权利和责任。
在组织结构中，有许多不同的形式，包括功能性组织结构、分工制、分权制等。
组织结构的选择对于组织的管理和运行具有重要的影响。
2. 领导与管理领导与管理是组织运作的核心。
领导人需要具备激励员工、制定战略和目标、分配资源等能力，以推动组织朝着目标前进。
管理包括计划、组织、领导和控制等方面，是为了实现组织的目标而进行的活动。
3. 组织文化组织文化是指组织内部的价值观、信念和行为模式。
良好的组织文化可以促进员工的凝聚力和团队协作，而不良的组织文化则会带来消极的影响。
组织文化对员工的行为和态度具有重要的影响。
4. 组织变革组织变革是指组织内部的改变和调整。
在现代社会中，组织需要不断适应外部环境的变化，进行内部的改革和调整。
组织变革需要领导者有清晰的愿景和目标，并且能够有效地领导员工应对变革。
5. 组织绩效组织绩效是指组织实现目标的程度。
优秀的组织绩效可以带来更多的资源和发展机会，而不良的绩效则会导致组织的衰退。
领导者需要对组织绩效进行监测和评估，并及时调整策略和方向。
以上就是管理学的主要知识点，我们将在下面对这些知识点进行整合分析，以便更好地应用于实际的管理实践中。
二、组织整合的重要性组织整合是指将各种不同的资源、人才和能力整合在一起，以实现组织的整体目标。
在一个复杂的组织环境中，不同的知识点和技能需要被整合在一起，才能更好地应对挑战和机遇。
组织整合的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高工作效率通过组织整合，不同的部门和个人可以更好地协同工作，在整个组织中形成有效的信息交流和资源共享，从而提高工作效率和质量。
2. 优化资源配置在一个整合良好的组织中，资源可以得到更加有效地利用和配置，避免了资源的浪费和重复。
组织整合可以使组织实现资源得以最大化的利用。
3. 增强组织凝聚力通过组织整合，可以使组织内部形成共同的目标和愿景，增强员工的凝聚力和团队精神。
以组织结构优化整合促管理效率提升
根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，国网白银公司在统一目标模式的指导下，兼顾5个代管县供电公司实际情况及地域差异，以定编、定岗、定员为抓手，调整组织结构，优化用工策略，用定编管理严格机构设置，实现机构编制的规范统一；用定岗管理规范岗位设置，达到岗位管理的完整科学；用定员管理控制用工总量，提升人力资源的优化配置，实现“三集五大”体系建设向代管县供电公司的全面延伸，为最终实现一县一公司奠定了基础。
工作描述国网白银供电公司代管景泰县供电公司、靖远县供电公司、会宁县供电公司、皋兰县供电公司、白银市平川区供电公司等5个县供电公司，其组织架构、岗位管理和人员配置标准没有进行统一和规范。
为了加快构建“三集五大”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现各层级职能部门和支撑机构的规范统一，国网白银供电公司以坚持“三化”（集约化、扁平化、专业化）为方向，以提升“两效”（效率、效益）为原则，以“三定”（定编、定员、定岗）为抓手，以“六统一”为主线，根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，按照精简高效、从严从紧的原则，对5个代管县供电公司的组织架构进行统一和规范。
主要做法由于多年来代管县供电公司组织架构没有从根本上进行统一和规范，导致职能管理部门不统一，职责横向衔接不严谨，缺乏无缝对接；实施机构不规范，纵向管理存在漏洞和盲点；人员结构和用工类别复杂，配置不合理。
为保证代管县供电公司机构改革务期必成，公司成立了代管县供电公司机构改革领导小组、综合协调办公室，深入开展调查研究，准确把握关键环节，加强沟通协调，特别是在涉及机构变革、岗位设置、人员调配等重大事项上，从实际出发、统筹规划、综合考虑、先谋后动。
组织机构改革是生产关系适应生产力发展的必然要求，意义重大、影响深远。
机构整合重组实施方案
机构整合重组实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战，包括成本压力、市场份额下降、技术创新等方面的挑战。
为了应对这些挑战，许多企业开始考虑通过机构整合重组来提高自身的竞争力。
机构整合重组是指企业通过合并、收购、兼并等方式，重新调整和优化资源配置，实现规模效益和市场优势的提升。
二、目标确定。
在制定机构整合重组实施方案之前，首先需要明确整合的目标。
企业整合的目标可能包括但不限于，提高市场份额、降低成本、优化资源配置、拓展新业务领域等。
在确定目标的过程中，需要充分考虑市场环境、行业竞争状况、企业自身实力等因素，确保目标的合理性和可行性。
三、资源整合。
资源整合是机构整合重组的核心内容之一。
在资源整合过程中，需要充分考虑各方面的资源，包括但不限于人力资源、财务资源、技术资源、市场资源等。
通过资源整合，实现资源的优化配置和互补，提高整体效益和竞争力。
四、组织结构调整。
组织结构调整是机构整合重组的重要环节。
在组织结构调整过程中，需要考虑到企业的战略定位、业务布局、管理模式等因素，合理设计和调整组织结构，确保整合后的组织结构能够更好地适应市场需求和企业发展。
五、文化融合。
文化融合是机构整合重组中的关键问题之一。
企业文化的差异可能会成为整合过程中的障碍，因此需要通过有效的沟通和协调，促进文化的融合和共识的形成，确保整合后的企业能够形成统一的文化氛围和价值观。
六、风险控制。
机构整合重组过程中存在着各种风险，包括但不限于市场风险、经营风险、管理风险等。
因此，需要制定有效的风险控制措施，对可能出现的风险进行预判和评估，并采取相应的措施进行应对，确保整合重组的顺利进行。
七、实施方案。
在确定了整合的目标、资源整合、组织结构调整、文化融合和风险控制等方面的内容后，需要制定具体的实施方案。
实施方案应该包括整合的时间表、责任人、具体措施和实施步骤等内容，确保整合重组能够按照计划顺利进行。
八、监测和评估。
并购重组项目的组织结构与管理整合
并购重组项目的组织结构与管理整合随着全球经济的发展和企业竞争的日益激烈，并购重组已成为企业快速增长和扩展市场的重要战略手段。
然而，并购重组项目的成功与否不仅仅取决于金融和业务层面的整合，更重要的是组织结构与管理整合的有效执行。
本文将探讨并购重组项目中的组织结构和管理整合，并提供一些可行的策略和实践。
一、组织结构设计在并购重组项目中，组织结构的设计是确保整合成功的基础。
有效的组织结构能够促进信息流动、决策的迅速执行和资源的最优配置。
因此，在组织结构设计中，需要考虑以下几个方面：1.权责清晰：明确各部门和岗位的职责和权限，避免重叠和冲突。
同时，建立明确的上下级和横向沟通的渠道，实现信息的快速传递和决策的高效执行。
2.合理协调：将并购双方的核心业务、职能和人员进行有效整合，确保资源的最优配置和优势的发挥。
同时，要避免人员冲突和不利于整合的职位重复，减少产生内部竞争的可能性。
3.灵活变通：考虑到并购重组项目的复杂性和不确定性，组织结构需要具备一定的灵活性。
在不同阶段和情况下，能够迅速调整和适应变化，使整合过程更加顺利。
二、管理整合策略除了组织结构的设计外，管理整合也是并购重组项目成功的关键。
管理整合需要在合并双方的管理风格、流程和文化之间寻求平衡，建立统一的管理框架和价值观。
1.统一文化：并购重组项目是不同企业文化的碰撞与融合，因此，统一文化的建设尤为重要。
通过正式和非正式的交流、培训和活动，促进双方员工对新文化的接受和认同，增强整合的凝聚力。
2.领导者的角色：领导者在并购重组项目中具有决定性的作用。
他们要明确整合的目标和方向，同时注重员工的参与和沟通，建立良好的信任关系。
3.沟通与协作：有效的沟通和协作能够消除误解和不信任，促进信息的流动和交流。
建立良好的沟通渠道和协作机制，为员工提供积极的互动平台，可以有效地推动整合的进行。
4.激励体系：激励体系是管理整合的重要手段之一。
通过合理的薪酬体系、晋升机制和培训发展计划，激发员工的积极性和创造力，提高整合的成功率。
企业组织整合报告模板
企业组织整合报告模板1.引言1.1 概述企业组织整合是指将多个部门、团队或企业合并成一个整体，以实现更有效的资源利用、提高工作效率和协同合作。
在当今激烈竞争的市场中，企业面临着不断变化的环境和需求，因此需要不断调整和优化自身的组织结构以适应市场的变化。
企业组织整合作为一种重要的管理手段，已被越来越多的企业采用。
本报告旨在探讨企业组织整合的重要性、实施的关键要点以及挑战与应对策略，希望能够为企业及其管理层提供一些建议和参考，以便更好地应对市场变化和提高竞争力。
通过对企业组织整合的深入研究和分析，本报告旨在为企业制定更具针对性的整合策略，推动企业持续发展和壮大。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章的大致结构和内容进行介绍，以便读者能够更好地理解整个报告的架构和流程。
可以在文章结构部分介绍本报告的各个章节的主要内容和重点，为读者提供一个整体的预览。
同时，也可以简要说明每个章节之间的逻辑关系，以便读者在阅读过程中能够更清晰地理解报告的内容。
1.3 目的目的部分的内容可能包括关于为什么撰写这篇报告以及报告的预期效果。
可以介绍撰写这份报告的目的是为了帮助读者更好地理解企业组织整合的重要性、实施关键要点以及挑战与应对策略，从而为他们在实际工作中做出更加明智的决策。
同时，也可以阐述希望通过这份报告能够为企业组织整合提供有益的参考和指导，促进企业整合工作的顺利进行。
2.正文2.1 企业组织整合的重要性企业组织整合是指将公司内部的各部门、团队和业务流程整合在一起，以实现更高效的运营和更优质的服务。
这项工作对于企业的成功至关重要，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高运营效率企业组织整合可以消除部门之间的信息孤岛，加强沟通和协作，从而提高整体运营效率。
各部门之间的协作更加紧密，业务流程更加顺畅，减少了重复劳动和资源浪费，提高了工作效率。
2. 优化资源配置通过整合公司内部资源，可以更加合理地进行配置和利用。
中国企业管理实际中的组织整合的方式和途径
我国企业管理中的组织整合通常通过以下几种方式和途径：1. 资源整合我国企业管理中的组织整合首先体现在资源整合上。
通过整合人力、物力、财力等资源，企业可以实现资源的最优配置，提高生产效率和经营效益。
一些大型国有企业通过整合各个子公司的资源，统一规划和调配资源，提高资源利用效率，降低成本，增强竞争力。
2. 产业整合产业整合是指不同产业之间的整合，包括产业链上下游的整合、横向产业的整合等。
在我国，随着产业结构调整和产业升级，越来越多的企业进行产业整合，以实现规模经济、资源共享、优势互补等效果。
一些传统制造业企业与科技企业进行联合，共同开发高新技术产品，实现产业结构优化和转型升级。
3. 组织结构调整组织结构调整是企业在管理实践中常见的组织整合方式和途径之一。
企业可以通过重组部门、调整岗位设置、优化管理流程等方式，实现组织结构的合理性和有效性。
一些传统企业通过精简组织结构、取消中层管理、实行平铺化管理等方式，提高决策效率和执行效率，适应市场快速变化的需求。
4. 合作联盟合作联盟是企业间在特定领域或项目上联合合作的一种方式。
在我国，越来越多的企业意识到合作联盟的重要性，通过与其他企业建立合作关系，共同投资、共同开发、共同推广产品或服务，实现资源共享、风险分担、互利共赢。
一些实力较小的企业可以通过与行业领军企业建立合作联盟，借助其品牌、渠道、技术等资源，实现快速发展。
5. 跨界并购跨界并购是一种通过收购其他行业或跨行业企业来实现组织整合的方式。
在我国，随着产业融合和全球化竞争的加剧，越来越多的企业选择通过跨界并购来拓展业务范围、壮大企业规模。
一些传统行业企业通过收购互联网企业、科技企业等来实现转型升级、开拓新市场。
总体而言，我国企业管理实际中的组织整合方式和途径多种多样，企业可以根据自身情况和发展需要选择合适的整合方式和途径，以实现组织优化、资源整合、竞争力提升等目标。
在我国企业管理实际中，组织整合不仅仅是简单地整合资源或者调整结构，更多的是需要考虑企业的长远发展战略、行业发展趋势、市场竞争环境等因素。
组织结构整合教案模板范文
教学目标：1. 让学生了解组织结构整合的概念和意义。
2. 培养学生分析组织结构整合的方法和技巧。
3. 提高学生解决实际组织结构问题的能力。
教学对象：企业管理专业学生教学时间：2课时教学准备：1. 教师准备相关教材、案例和多媒体教学资源。
2. 学生准备预习相关理论知识。
教学过程：第一课时一、导入1. 教师简要介绍组织结构整合的概念和背景。
2. 引导学生思考组织结构整合的重要性。
二、教学内容1. 组织结构整合的概念和意义- 组织结构整合的定义- 组织结构整合的意义2. 组织结构整合的类型- 横向整合- 纵向整合- 混合整合3. 组织结构整合的方法- 分析组织结构现状- 制定整合方案- 实施整合方案- 评估整合效果三、案例分析1. 教师选取一个实际案例，让学生分析案例中的组织结构整合问题。
2. 学生分组讨论，提出解决方案。
3. 各组分享讨论成果，教师点评。
四、课堂小结1. 教师总结本节课所学内容。
2. 强调组织结构整合的重要性。
第二课时一、复习导入1. 教师提问：上节课我们学习了什么内容？2. 学生回答，教师点评。
二、实践环节1. 教师给出一个实际组织结构问题，让学生分组进行讨论。
2. 学生分析问题，提出解决方案。
3. 各组分享讨论成果，教师点评。
三、总结与反思1. 教师引导学生总结本节课所学内容。
2. 学生反思自己在组织结构整合过程中的收获和不足。
四、布置作业1. 教师布置课后作业，要求学生结合所学知识，分析一个实际组织结构问题，并撰写一份整合方案。
教学评价：1. 学生对组织结构整合概念和意义的理解程度。
2. 学生分析组织结构整合问题的能力。
3. 学生解决实际组织结构问题的能力。
4. 学生对课后作业的完成情况。
企业并购中的合并后整合与管理挑战
企业并购中的合并后整合与管理挑战在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为许多公司扩大规模、提高竞争力的重要手段之一。
然而，并购不仅仅是简单的合并，而是需要进行合并后的整合与管理。
本文将探讨企业并购中的合并后整合与管理挑战，并提供一些建议以应对这些挑战。
一、文化差异融合在企业并购过程中，合并双方往往具有不同的企业文化。
这种文化差异可能会导致员工之间的不和谐，影响到合并后企业的运作。
因此，有效地融合不同文化是合并后整合与管理的一个重要挑战。
为了解决文化差异，管理层可以采取以下措施。
首先，建立一个文化融合团队，由合并双方的代表组成，负责促进双方之间的沟通与理解。
其次，透过培训与交流活动，加强员工的文化意识，促进相互理解与包容。
最后，建立共同的价值观与核心价值观，让合并后的企业拥有共同的文化认同。
二、组织结构整合在企业并购后，合并双方通常需要整合其组织结构。
然而，组织结构整合可能会面临许多挑战，如职位冲突、权力分配以及工作流程的协调等。
为了应对这些挑战，管理层可以有意识地进行组织结构规划与设计。
首先，进行岗位评估，确定合适的职责分工和工作流程。
其次，建立一个明确的职位层级体系，并进行权力分配和优化，确保每个岗位的责任和权限明确。
最后，通过沟通和培训，确保员工对新的组织结构有清晰的认识，并在整合过程中提供支持和辅导。
三、员工合作与沟通合并后的企业需要员工之间的合作和沟通才能顺利运作，但员工可能面临合并不确定性、角色冲突和沟通障碍等问题。
为了提高员工合作与沟通，管理层可以采取以下措施。
首先，建立跨部门的团队，促进不同部门之间的密切合作和信息共享。
其次，提供定期的沟通渠道，使员工能够了解合并后企业的目标、策略和进展。
最后，开展团队建设活动和培训，增强员工之间的信任和合作意识。
四、知识和技术整合在企业并购后，合并双方可能具有不同的知识和技术体系。
对于这种知识和技术的整合，企业需要面临知识转移、技术升级以及员工培训等挑战。
浅谈组织结构整合在企业并购中的应用
浅谈组织结构整合在企业并购中的应用（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）论文关键词：企业并购整合组织结构整合战略论文摘要：本文通过分析中国电信系统集成公司并购国讯科技有限公司案例，探讨在并购后企业应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中产生的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，最终实现企业战略目标。
近几年，在欧美并购市场疲软的情况下，中国市场活跃的并购活动成为全球企业并购的亮点。
尽管受到新一轮金融危机的影响，我国经济的发展放缓。
但是在未来的数年里，我国仍然会是一个活跃的企业并购市场。
另外，企业并购的记录却并非可观。
国际一些知名研究机构和咨询公司不约而同地得出令人不安的结论:企业并购中有六成以上是失败的。
美国《商业周刊》的研究表明，75%的企业并购是失败的。
根据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，《财富》500强、《金融时报))250强中的并购案例中失败率高达61%。
并购后6至8个月的时间里，50%的企业生产率下降，并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。
我国市场企业并购战绩如何，还缺乏系统的研究数据，但诸如联想并购IBM PC部门的例子比比皆是，相比国外，成功率有可能更低。
企业并购失败存在各种原因，诸如管理不善、大环境不好、购买价格太高以及整合不力等。
这其中整合失败是导致整个战略失败或者部分失败的重要原因之一。
从某种意义上，并购容易整合难，并购企业要进行及时有效的财务整合、组织结构整合、战略整合、人力资源整合和文化整合，它们不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。
本文以2005年底中国电信系统集成公司并购国讯有限公司案例为基础，探讨在并购后应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，以最终实现企业战略目标。
组织结构设计与整合
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本章安排
第一节 组织、组织结构概述 第二节 影响组织结构的因素分析 第三节 组织结构类型及力量整合 第四节 组织变革
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组织设计概 第一节 组织、组织结构概述
述 ✓问题的提出
一、组织及其类型
✓组织设计原则 （一）什么是组织（organization）
组织设计的 影响因素分析
第六章 组织设计、整合与变革
组织是保证决策目标和计划有效落实的一种 管理职能。哈罗德·孔茨指出，组织是实现 计划和目标一个载体，没有一个良好的载体， 任何目标和计划都不可能实现。因此，管理 者在确定了组织目标和计划之后，就必须设 计出合理的、能高效运行的组织结构与体系， 合理安排和调动各种资源，以保证计划和组 织目标的顺利实现。
在管理学中，组织可以从静态与动态两个
方面来理解：从静态方面看（组织结构），
部门化
是指反映人、职位、任务以及它们之间的
特定关系的网络。从动态方面看（管理职
集权与分权
能），是指通过人员与物质的配置以完成 组织目标的过程。即将生产经营活动的各
个要素、各个环节，从时间和空间上科学
地组织起来，从而产生新的、大于个人和
小集体功能简单加的整体职能。
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（二）组织的类型（组织方式的规范性程度）
❖ 正式组织与非正式组织。
❖ 正式组织是指组织中体现组织目标，并明确 规定成员之间职、权、责关系的组织结构。 在正式组织中，其成员之间保持工作上的协 作关系，以期完成企业目标为出发点和归宿 点。其活动以成本和效率为主要标准，在维 系上遵循理性原则。
❖ 组织设计是对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。组织设计的任务是设计清晰 的组织结构，规划和设计组织中各部门的职 能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围并编制职务说明书。
刘莉第五章组织 第三节 组织结构的整合
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
3、这家下属企业在管理中存在什么问题？ 4、如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在 的问题向总经理提出你的建议以改善现状？
三、集权与分权与授权
1、集权与分权 三国演义：“话说天下大事，分久必合，合久必分。” 一个永恒的管理困境！ 集权是指决策权在组织较高层次上的集中；
然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己 能否控制住局势。 他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改 革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和 工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下 第一位的还是抓生产、开拓市场。 更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类 似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。 倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。 有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔 进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所 有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改 变。”
质检部 经 理
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
2.直线与参谋的矛盾
冲突：直线对参谋不满。
*削弱直线权力：约束，意见，要商量办事 *参谋是有专业知识，不了解实际情况。 *只建议，不负责任。 参谋对直线不满。 *得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地。 *直线保守，排斥新观念，新思想。 *不权力是影响他人或组织行为的能力，
即一个人影响决策的能力。
权力未必与一个人在组织中的地位完全相关。
组织结构整合教案模板范文
课时：2课时教学目标：1. 了解组织结构整合的概念、原则和重要性。
2. 掌握组织结构整合的方法和步骤。
3. 培养学生分析和解决实际问题的能力。
教学重点：1. 组织结构整合的概念和原则。
2. 组织结构整合的方法和步骤。
教学难点：1. 组织结构整合的实际操作。
2. 如何根据企业实际情况进行组织结构整合。
教学准备：1. 教学课件2. 案例分析材料3. 教学视频教学过程：第一课时一、导入1. 提问：什么是组织结构？组织结构对企业有什么作用？2. 引入组织结构整合的概念，提出本节课的教学目标。
二、组织结构整合概述1. 讲解组织结构整合的概念、原则和重要性。
2. 举例说明组织结构整合在实际企业中的应用。
三、组织结构整合的方法1. 讲解组织结构整合的方法，如：职能分析法、流程分析法、矩阵分析法等。
2. 通过案例分析，让学生了解各种方法的实际应用。
四、组织结构整合的步骤1. 讲解组织结构整合的步骤，如：现状分析、目标设定、方案设计、实施与评估等。
2. 通过案例分析，让学生了解每个步骤的具体操作。
第二课时一、巩固与练习1. 学生分组讨论，分析一个实际案例，提出组织结构整合的方案。
2. 各组汇报讨论结果，教师点评。
二、实际操作1. 观看教学视频，了解组织结构整合的实际操作过程。
2. 学生根据所学知识，尝试进行组织结构整合的实际操作。
三、总结与反思1. 学生总结本节课所学内容，分享学习心得。
2. 教师对本节课进行总结，强调组织结构整合的重要性。
教学评价：1. 学生对组织结构整合的概念、原则和方法的掌握程度。
2. 学生在案例分析中的表现，如：分析问题的能力、解决问题的能力等。
3. 学生在组织结构整合实际操作中的表现。
组织机构的整合与变革
组织机构的整合与变革【管理名言】我认为，在等级制度不适合的情况下进行系统改革，将会使我们在新原理的基础上重新理解领导。
这些挑战不可能只是由那些独立的英雄式的领导人来完成，他们需要处在不同职位，以不同方式来领导的领导者一起来完成。
——彼得·M·圣吉组织机构的协调与整合通过职位设计，并把职位按照一定的方式排列成各种各样的部门，再通过授权，组织就形成了一个有生命的有机体。
但这并没有结束，在很多情况下还需要从纵横两个方面运用信息系统、职权系统对组织进行修整，正如盖大楼的时候所进行的内部装修一样，在组织结构设计完毕之后，这种协调和整合往往也是必不可少的。
通常协调与整合表现在两个方面，一是纵向的，一是横向的。
纵向的协调与整合通常纵向进行协调整合的手段大致有以下几个方面。
1．明确等级链的关系经常强调的一个方面就是组织的等级链，也就是指挥或者命令的链条。
很多情况下，纵向出现问题是由于等级链上下不清楚或发生了分裂造成的，所以通过明确等级链的关系，明确指挥和命令的关系，在一定程度上可以解决一些纵向方面的问题。
2．完善程序、规则等另外经常采用的措施是完善程序、规则等计划形式，也可以有效地解决一些纵向的问题。
这是因为程序、规则规定了人们应当做什么、如何做、如何协调等等，当这些内容比较明确的时候，可以理解组织中的协调。
3．增加职位除此之外，经常采取的一个手段是用增加职位的方式。
有些时候在组织中出现了纵向的协调问题，是由于组织的业务量的增大导致纵向职位的管理宽度超出了它所能承受的范围。
所以这时通过增加职位来减少目前在职的职位的宽度，也可以有效地起到作用。
就是当工作负荷超越了原来职位设计能量的时候，用一个新的职位来进行补充。
4．建立完善的信息系统很多情况下，组织中存在的问题是由于信息的不通畅造成的，上令不能下达，下情不能上达，这时就谈不上什么协调，所以有一个完善的信息系统，是一个组织能够正确运作的保证。
横向的协调与整合纵向的问题尽管常常会出现，但是从现实来看，企业中出现的大量问题通常都表现为横向的协调问题。
组织层级整合的方式和途径
组织层级整合的方式和途径这是一个很大的问题，因为我们是部署企业管理软件的企业，所以只能从企业管理软件的整合入手，给大家讲解组织整合的方式方法。
在我们的认知中，企业组织的的整合方式和途径就是实施一套crm系统，尤其是对于大型企业来说，一个企业是否能够紧密链接，完美整合，靠的都是内部的连结运作。
在中国，只要看看目前企业管理软件的市场情况，就可以清楚地知道，大多数企业更喜欢使用管理系统来实施集成，因为它确实可以给企业带来巨大的作用，帮助企业有效管理，提高企业的管理水平。
如果从实施企业管理系统的方式来说明组织整合的方式和途径，那将会是这样的：顺序1、重视整合战略企业管理软件的实施是一项非常复杂的系统工程，需要整合整体规划、创意创新、技术集成、内容管理等各方面的工作。
此外，为了实现集成，该策略需要在整个企业中可用。
因此，为了建立这样一个高效的系统战略，需要根据企业原有的行业流程、部门结构和企业资源配置进行详细的研究。
首先需要从发展战略上得到企业高层的支持，配合原有的部门流程进行研究，然后根据研究情况设定整个企业部门的决策管理权限，在不改变工作流程的同时，为团队大幅度细化业务，让智能提供高效工作的能力，同时链接和整合企业的每一项业务。
顺序2、长期规划如果组织的整合需要长期规划，除了序列1中的那一点是在自身发展战略的框架内进行，要注意战略规划是否是长期的，后续是否可以继续定制和添加业务模块或权限规则。
如果在部署的时候非常迫切的要从需要的领域入手，那么目前的困难或许可以解决，但是在未来的系统集成项目中需要更多的投入，这通常不符合企业稳定运营的原则。
所以，为了长期的整合规划，企业需要在规划好完整的整体计划框架，在其中有条例的规划crm方案，让所有逻辑允许企业根据其业务需求随时调整系统，且不会打断当前用户对这一系统的使用。
比如运用微软dynamics，可以先开发局部应用系统，在特定部门、区域内进行小用户对这一系统的使用；在特定部门、区域内进行小规模实验或者推广，进行局部实施的质量测试，评估阶段成果并加以调整和改进；接着不断如系统添加功能或者向很多部门部署，最后实现和企业应用系统的集成。
团队组织架构融合方案
团队组织架构融合方案1. 背景故事咱们公司呢，最近进行了一些业务拓展或者收购之类的情况，就有了好几个团队。
但是这些团队各干各的，就像好几辆马车朝着不同方向拉，效率不高。
所以咱们得把这些团队的组织架构融合起来，让大家劲儿往一处使，就像把几股小水流汇集成一股大水柱，这样力量就更强大啦。
1.1 计划框架这个融合方案的核心逻辑就像是拼拼图。
咱们先把各个团队现有的架构形状（职能、人员结构等）都搞清楚，这就像把拼图碎片都摊开看看。
然后找到合适的拼接点（共同目标、相似职能等），一块一块地把它们组合起来，最后形成一个完整的、新的组织架构拼图。
2. 实施步骤2.1 启动阶段2.1.1 这一阶段首先要做的是全面的团队架构调研。
安排3个有丰富团队管理经验的人员（可以从各个团队中挑选），用1周的时间，去深入了解每个团队现有的组织架构，包括部门设置、人员分工、工作流程等。
就像探险家去探索未知的领地一样，把每个团队的情况摸得清清楚楚。
2.1.2 这期间，需要准备的资源就是一些调研表格（可以提前设计好，包含团队基本信息、部门职能、人员职位及职责等板块）、记录用的笔记本电脑。
2.1.3 这个步骤要达到的效果就是对各个团队的架构有详细的书面记录，没有遗漏重要信息的情况。
2.2 规划阶段2.2.1 由公司的高层领导（比如总经理和副总经理）和这3个调研人员，用2周的时间，根据调研结果制定融合的初步规划。
这个过程就像设计师根据原材料（调研结果）设计房子的蓝图一样。
2.2.2 资源方面，需要一个会议室，方便大家集中讨论，还需要投影仪和白板来展示思路和想法。
2.2.3 这一步要达到的效果是有一个明确的融合规划，包括新架构的大致框架、部门整合方向、人员调整的初步设想等。
2.3 沟通协调阶段2.3.1 安排各个团队的负责人（一共大概5 - 6人），用3周的时间，和自己团队的成员进行一对一的沟通，解释融合方案的好处和对他们的影响。
这就像传声筒一样，把上面的规划传递给每一个成员。
有效管理组织结构调整与重组
有效管理组织结构调整与重组随着市场环境的变化和业务需求的不断演变，企业往往需要进行组织结构调整与重组，以提高业务效率和提升竞争力。
然而，组织结构调整与重组是一个复杂的过程，需要有效的管理和领导，才能确保顺利实施并取得预期的效果。
一、分析现有问题在进行组织结构调整与重组之前，首先需要对现有的组织结构和运营模式进行全面的分析。
这包括对各部门的功能和职责、组织层级关系、沟通协作方式等方面进行评估。
通过分析，可以发现存在的问题和瓶颈，为后续的调整和改进提供依据。
二、设定目标与策略在明确问题之后，需要设定组织结构调整与重组的目标。
这个目标可以是提高协作效率、优化资源配置、增强创新能力等。
同时，还需要制定相应的策略和步骤，以确保达到设定的目标。
策略可以包括改进沟通渠道、优化团队合作、提升员工培训等。
三、有效的沟通组织结构调整与重组是涉及到整个组织的改变，因此在实施过程中需要与员工进行有效的沟通。
这包括解释调整的原因和目的、说明相关的工作流程和责任安排等。
通过沟通，可以减少员工困惑和抵触，增强员工的参与和支持，提高调整的成功率。
四、培训与发展组织结构调整与重组可能会导致员工的岗位调整和工作内容的变化，因此需要针对员工的实际情况进行培训和发展。
培训可以包括技术培训、管理培训、沟通技巧等方面，以帮助员工适应新的工作角色和责任。
同时，还可以提供发展机会和晋升通道，激励员工积极适应组织变革。
五、灵活调整与优化组织结构调整与重组是一个动态的过程，需要随时根据实际情况进行灵活调整。
这可能包括重新分配工作职责、优化业务流程、增加或减少人员编制等。
通过及时的调整和优化，可以适应市场变化和业务需求的变化，确保组织的竞争力和持续发展。
六、评估与调整组织结构调整与重组的成功与否需要通过评估和反馈进行判断。
可以通过对关键指标的监测和员工的反馈意见等方式，对调整的效果进行评估。
如果发现存在问题或者需要进一步的改进，就需要及时进行调整和优化，以持续改进组织的运营效率和绩效水平。
部门整合方案
部门整合方案摘要：本文旨在提出一种有效的部门整合方案，以加强组织内部的协作和协调。
本方案将介绍整合的必要性，列举各种整合方法，并讨论实施整合过程中可能遇到的挑战以及应对策略。
最后，我们将强调持续监测和评估整合效果的重要性。
引言：随着现代企业的发展，部门之间的协作和协调变得越来越重要。
部门之间的信息共享和资源整合可以提高效率，增强组织应对市场变化的能力。
然而，部门间的壁垒和沟通障碍往往成为阻碍协作的主要因素。
因此，采取一种有效的部门整合方案对于组织的成功至关重要。
一、整合的必要性部门整合的主要目的是提高协作和协调。
通过整合资源、信息和决策，组织能够更好地响应市场需求，提高创新能力和灵活性。
此外，整合还可以消除重复工作和资源的浪费，从而提高效率和降低成本。
二、各种整合方法1. 组织结构整合：重新设计组织架构，使不同部门之间的关系更加紧密。
可以采用平铺式管理结构、矩阵式管理结构等不同的组织形式。
2. 流程整合：优化工作流程，消除冗余环节和瓶颈，使工作流程更加顺畅和高效。
3. 信息共享：建立统一的信息平台和协作工具，促进部门之间的交流和信息共享。
可以采用内部社交平台、协同办公软件等。
4. 跨部门项目：开展跨部门项目，鼓励不同部门之间的合作和协作。
通过共同完成项目，可以促进部门之间的理解和信任。
三、实施整合的挑战和应对策略1. 文化冲突：不同部门之间可能存在不同的文化和价值观。
为了避免文化冲突，可以组织跨部门培训和交流活动，增加部门间的互动和理解。
2. 沟通障碍：部门间的沟通不畅可能成为整合的阻碍。
建立有效的沟通渠道，促进部门之间的信息共享和交流至关重要。
3. 领导力和决策：整合过程中需要有明确的领导力和决策机制。
领导者应该能够平衡各部门的利益和需求，并及时做出决策。
4. 抵触情绪：部门整合可能引发部分员工的抵触情绪。
为了解决这个问题，可以开展员工培训和沟通活动，让员工了解整合的必要性和好处。
四、持续监测和评估整合效果部门整合不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
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• 主要优点：联合开发新产品 • 增加灵活性和适应性 • 公司总经理集中精力 • 有利于培养接班人
矩阵制
• 纵横交叉 复合结构组织 （双道命令系统） • 优点：有利于沟通协作解决问题 、不同技 能的人在一起有利于学习、有效分权工具 • 缺点：领导不确定、临时观念
多维立体
• 矩阵制和事业部制结合 • 三个利润中心: 产品：利润； • 职能：专业成本 • 地区：地区利润中心 • 适合跨国公司和规模巨大的公司
横向协调途径:系统管理\委员会\全局观念
• 有效管理幅度:直接下属的人数要有一定 水平的控制 • 集权与分权相结合: • 稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够 适应环境的变化
组织结构的设计其实是在稳定性与适应性两种极端中寻找到一个平衡点
2018/10/11
余琛
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• 中国有句古话：“将在外，君命有所不受”。你认为 对于这句话当中反映的管理观念应如何评价？（ ） • A.这种提法不符和现代管理思想，因为容易导致 失控 • B.这种提法反映了集权和分权的一个正确的观念 • C.这样作的目的是为了锻炼将军在外作战的能力 • D.这种管理思路是一种放任式的领导方式
人 力 资 源 规 划
余琛
3
• 人力资源需求预测 人力资源供给分析
• • • • • 内容 作用 局限性 具体程序 方法 内部供给 外部供给 预测步骤 预测方法
2018/10/11
余琛
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供求平衡
• 供不应求措施 供过于求措施
2018/10/11
余琛
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以下为具体内容
2018/10/11
余琛
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第一单元 组织结构设计
2018/10/11 余琛 15
稳 定
任务被划分为独立的专业化部分； 职责范围受严格精确限定； 有明确的职权等级和许多程序规则； 有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层； 强调上级对下级的纵向沟通；
协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织
适 应
员工围绕共同的任务开展工作； 职责范围在相互作用中不断修正； 职权等级和程序规则少； 有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中； 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通； 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统
组织结构基本概念
• 组织结构设计
• 组织结构是组织内部分工协作的 基本形式，它规定了管理对象、 工作范围和联络事宜。 • 组织理论
2018/10/11
余琛
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• 组织设计理论与组织理论的关系
组织运行全部问题
组织结构设计
组织理论
组织设计理论
2018/10/11
余琛
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组织理论的发展
古典 代表人物 法约尔 马克思· 韦 伯 泰罗 行政组织理 行为科学 论
• 理解,能适当发挥 目标任务:组织结构是战略实现的手段,两 者是目标和手段的关系,衡量组织结构的 优劣就看是否有利于组织战略目标的实 现 分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因 此必须进行合理分工,但是在分工的基础 上,必须加强协作与配合,才能保证管理工 作的顺利开展 2018/10/11 11 余琛
2018/10/11
余琛
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超事业部制
• • • 事业部基础上演变而来 划分事业部的标志物有 产品 地区 顾客 当事业部数量过多时，为了更好地协调他 们之间的活动，若干个业务相近的、地理位置 相对集中、顾客对象相同事业部形成超事业部 。超事业部对相关的若干事业部实行统一领导 ，以便协调与利用有关的几个事业部的力量， 搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性 的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的 不经济或低效率现象。
稳定与适应的比较
例子：矩阵型、网络型和任 务小组及委员会结构 低复杂性、低正规化和分权 化；松散、灵活的 具有高度 适应性 例子：职能制
高复杂性、高正规化和集权 化；坚持统一指挥——每个 人只受一个上级的控制和监 督。
低程度的集权化，使职业人 窄的管理幅度，并随着组织 员能对问题作出迅速的反应； 层次的提高缩小管理幅度； 高耸的、非人格化 不能期望高层管理者拥有作 出必要决策所需的各种技能。
余琛
近代
现代
理论依据
权变理论
没有最好，一成 不变的管理 ; 灵活 运用
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2018/10/11
组织设计的基本原则（5条）
• • • • • 目标任务 分工协作 管理幅度 集权分权 稳定适应
为了完成任务,大家分工, 有人管理领导 但不能一个人说了算 否则 不能稳定
2018/10/11
余琛
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5原则的要求
2018/10/11 余琛 14
稳定还是适应？
• • • • • • • 任务被划分为独立的专业化部分； 有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中； 有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层； 强调上级对下级的纵向沟通； 员工围绕共同的任务开展工作； 职责范围在相互作用中不断修正； 职权等级和程序规则少； 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通； 有明确的职权等级和许多程序规则； • 职责范围受严格精确限定； • 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组 织系统 • 协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织
2018/10/11
余琛
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模拟分权制
• 连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生 产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业 部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来 的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这 当中无需停顿和中转。 • 模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单 独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个 个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能 机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性” 的盈亏责任 。 • 它们之间的经济核算， 依据企业内部的价格。
2018/10/11 余琛 21
流程型组织
• • • • • • 以顾客或市场为导向 提高了组织的运行效率 组织结构的扁平化 团队是基本构成单位 灵活性适应性增强
第一章总体框架
组织结构设计 人力资源规划
2018/10/11 余琛
两者内容的 相关性？
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组织
• 组织设计 • 设计理论 • 设计原则 组织变革
企业战略与组织结构之间的关系
变革程序
• 组织结构类型 变革的计划式方式:组织结构的整合
2018/10/11
余琛
2
2018/10/11
• • • • • • • 各 类 人 员 计 划 编 制 基 制 基 环 作 内 本 定 本 境 用 容 程 序 程 原 序 则