管理学原理战略管理
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（1）识别 优势和劣势
①优势 Strengths
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象，广告攻势强 精通技术奥秘 达到了规模经济，成本优势
②劣势 Weaknesses
设备老化，管理混乱 科研开发工作落后，缺少关键 技术
产品范围太窄 成本过高，缺乏资金
10
（2）发现机 会和威胁
发现机会 Opportunities
瘦狗:出售、清理得到现金,投入 “问题”。
,
利额牺 润的牲 。组短
织期 将产生最利润以获 高的长期取市场份
15
第三节 战略选择
一、公司层战略
（一）增长战略
表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更 大的市场份额。
1、多元化战略
➢ 同心多元化战略：增加与现有产品或服务相类 似的新产品或新服务； ➢ 水平多元化战略：利用新技术在现有市场上开发新 业务。
高。
瘦狗： 低 增长, 低市场 份额。
相对市场份额
现金牛：低增长,高市场份额.给组织 带来大量的现金收入,但增长前景有限。
14
业务组合战略选择
明星：尽量保持和扩展。
现金牛：从他身上挤出尽可能多 的奶,把新投资限制在最必要的水 平上,利用它产生的大量现金投到 STAR业务,来获取高额利润。
问题：一部分要放弃、出售，另一 部分可能会转成“STAR”。
第七章 战 略 管 理
一、概 念
1、战略：组织为生存发展的目的所展开的一系列 带有全局性、根本性和长远性的谋划。
➢战略是计划的一种表现形式。
➢ 战略是一种带有全局性、根本性和长远性并经系统设
计的计划，是一种凌驾于组织一切其他计划之上的计划， 是一种处于支配地位的计划Biblioteka Baidu是一种要求方向正确、重点 突出、大的方面不应该有失误的计划。
和不断发展；终极目的是实现组织的宗旨；
战略管理是对组织发展的全过程和全方位的
整体管理；
战略管理的方法不仅靠理性方法，还要靠
经验、想象、直觉等非理性方法。
战略管理的中心环节是寻求组织资源能力
和外部环境的动态平衡。
战略管理道德是组织主要负责人的战略管
理，但也需广大职工积极参与。
战略管理取得成功的关键是创新。
替代品
8
二、公司资源与竞争能力分析（SWOT）
1、“SWOT”分析法：把组织的优势（S）、 劣势（W）、机会（O）和威胁（T）等的分 析结合在一起，以发掘可能存在的各种细分 市场。
2、SWOT分析的步骤： ➢罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 ➢优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略。 ➢对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
➢ 战略是一种以适应环境和超越对手为主要特征的抗争
性计划。
2、战略的特征
全局性 长远性 抗争性 纲领性 动态性
2
二、战略管理：
战略管理：是决定企业长期表现的一系列重 大管理决策和行动，包括企业战略的制定、 实施、评价和控制。
核心思想----获得并保持竞争优势
怎么理解？
战略管理的直接目的是实现组织的持续生存
2、BCG矩阵的内容： 明确企业有哪些经营领域；
根据市场增长率和相对市场份额来评价经营 领域；
确定采取何种业务组合战略。
13
明星：高 增长, 高市 场份额。
明星 (Star)
猫类 (problem)
现金牛 (cash cow)
瘦狗 (dogs)
问题： 高增长, 低市场份额。投 机性产品,风险较 大,利润率可能很
➢复合多元化战略：增加新的、不相关的产品。
16
产品、收入 相关多样化 技术、市场都相同
技术、市场 电冰箱---空调 同心多样化
相关多样化 同技术、不同市场 汽车---收割机 同心多样化
相关多样化 不同技术、不同市场 汽车-----轮胎 水平多样化
非相关多样 技术、市场都不相同 汽车-----造纸 复合多样化 化
17
相关多样化：向具有相关的技术或相关市场的领域扩 张。 eg: 青岛海信集团将其产品分为7大类：空调、计算机、 电冰箱、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等。
非相关多样化：向与本企业原有行业完全不相关的行 业扩张。 eg: 娃哈哈做起童装生意。
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2、纵向一体化战略
垂直一体化：将生产与原材料供应，或者生产与产
目标
目
资
劣势
标
源
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第二节 战略分析
目的：找出组织内外环境和条件的特点，并且 依据这些特点来寻求组织的各种战略选择。
方法：
“五力模型”
SWOT分析
BCG矩阵
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一、产业竞争环境分析（五力模型）
潜在进入者
新进入者威胁
供应方侃价能力
供应者
行业内现在企 业之间的竞争
买方侃价能力
购买者
替代产品或服务的威胁
品销售联合在一起的战略形式。
后向一体化战略：获得对供销商的所有权或控制 力、或者是自己供应生产现有产品或服务所需要 的全部或部分原材料或半成品。
前向一体化战略：获得对分销商的所有权或控制
权或者是自己建立销售渠道来销售产品或提供服 务。
水平一体化战略：获得对竞争者的所有权或控制
权或者是公司兼并、收购若干竞争者，以提高自
外 SO：极大－极大
部
增长型策略
良 机
优点 ，利用机会:将来 最成功的策略
(O)
WO：极小－极大
扭转型策略
为利用机会，要克服弱 点
外 ST:极大－极小
WT：极小－极小
界
多种经营型策略
防御型策略
恶 兆
利用自身优点，去克服 紧缩开支，清理或合资
或避免恶兆
企业
(T)
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三、公司业务组合分析（BCG）
1、BCG矩阵：由波士顿咨询公司在20世纪70年 代开发出来的，其实质是通过优化资源配置来 实现经营结构调整的方法。
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三、战略管理的层次
公司层战略
事业层战略
事业层战略
事业层战略
生产战略 研发战略 市场战略 采购战略 销售战略
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四、战略管理流程（过程）
确
分
定
析
发现
组 织 当 前 的 宗 旨 和
外 部 环 境 分 析 组 织
机会 威胁
识别 优势
重新
评价 制 实 评 组织 定 施 价 的宗 战 战 结 旨和 略 略 果
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快
威胁 Threats
低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退
竞争对手是一面镜子，与其相比可
看出本企业的优势和劣势。
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SWOT分析图
内部优点（S）
内部弱点（W）
（1）识别 优势和劣势
①优势 Strengths
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象，广告攻势强 精通技术奥秘 达到了规模经济，成本优势
②劣势 Weaknesses
设备老化，管理混乱 科研开发工作落后，缺少关键 技术
产品范围太窄 成本过高，缺乏资金
10
（2）发现机 会和威胁
发现机会 Opportunities
瘦狗:出售、清理得到现金,投入 “问题”。
,
利额牺 润的牲 。组短
织期 将产生最利润以获 高的长期取市场份
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第三节 战略选择
一、公司层战略
（一）增长战略
表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更 大的市场份额。
1、多元化战略
➢ 同心多元化战略：增加与现有产品或服务相类 似的新产品或新服务； ➢ 水平多元化战略：利用新技术在现有市场上开发新 业务。
高。
瘦狗： 低 增长, 低市场 份额。
相对市场份额
现金牛：低增长,高市场份额.给组织 带来大量的现金收入,但增长前景有限。
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业务组合战略选择
明星：尽量保持和扩展。
现金牛：从他身上挤出尽可能多 的奶,把新投资限制在最必要的水 平上,利用它产生的大量现金投到 STAR业务,来获取高额利润。
问题：一部分要放弃、出售，另一 部分可能会转成“STAR”。
第七章 战 略 管 理
一、概 念
1、战略：组织为生存发展的目的所展开的一系列 带有全局性、根本性和长远性的谋划。
➢战略是计划的一种表现形式。
➢ 战略是一种带有全局性、根本性和长远性并经系统设
计的计划，是一种凌驾于组织一切其他计划之上的计划， 是一种处于支配地位的计划Biblioteka Baidu是一种要求方向正确、重点 突出、大的方面不应该有失误的计划。
和不断发展；终极目的是实现组织的宗旨；
战略管理是对组织发展的全过程和全方位的
整体管理；
战略管理的方法不仅靠理性方法，还要靠
经验、想象、直觉等非理性方法。
战略管理的中心环节是寻求组织资源能力
和外部环境的动态平衡。
战略管理道德是组织主要负责人的战略管
理，但也需广大职工积极参与。
战略管理取得成功的关键是创新。
替代品
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二、公司资源与竞争能力分析（SWOT）
1、“SWOT”分析法：把组织的优势（S）、 劣势（W）、机会（O）和威胁（T）等的分 析结合在一起，以发掘可能存在的各种细分 市场。
2、SWOT分析的步骤： ➢罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 ➢优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略。 ➢对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
➢ 战略是一种以适应环境和超越对手为主要特征的抗争
性计划。
2、战略的特征
全局性 长远性 抗争性 纲领性 动态性
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二、战略管理：
战略管理：是决定企业长期表现的一系列重 大管理决策和行动，包括企业战略的制定、 实施、评价和控制。
核心思想----获得并保持竞争优势
怎么理解？
战略管理的直接目的是实现组织的持续生存
2、BCG矩阵的内容： 明确企业有哪些经营领域；
根据市场增长率和相对市场份额来评价经营 领域；
确定采取何种业务组合战略。
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明星：高 增长, 高市 场份额。
明星 (Star)
猫类 (problem)
现金牛 (cash cow)
瘦狗 (dogs)
问题： 高增长, 低市场份额。投 机性产品,风险较 大,利润率可能很
➢复合多元化战略：增加新的、不相关的产品。
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产品、收入 相关多样化 技术、市场都相同
技术、市场 电冰箱---空调 同心多样化
相关多样化 同技术、不同市场 汽车---收割机 同心多样化
相关多样化 不同技术、不同市场 汽车-----轮胎 水平多样化
非相关多样 技术、市场都不相同 汽车-----造纸 复合多样化 化
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相关多样化：向具有相关的技术或相关市场的领域扩 张。 eg: 青岛海信集团将其产品分为7大类：空调、计算机、 电冰箱、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等。
非相关多样化：向与本企业原有行业完全不相关的行 业扩张。 eg: 娃哈哈做起童装生意。
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2、纵向一体化战略
垂直一体化：将生产与原材料供应，或者生产与产
目标
目
资
劣势
标
源
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第二节 战略分析
目的：找出组织内外环境和条件的特点，并且 依据这些特点来寻求组织的各种战略选择。
方法：
“五力模型”
SWOT分析
BCG矩阵
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一、产业竞争环境分析（五力模型）
潜在进入者
新进入者威胁
供应方侃价能力
供应者
行业内现在企 业之间的竞争
买方侃价能力
购买者
替代产品或服务的威胁
品销售联合在一起的战略形式。
后向一体化战略：获得对供销商的所有权或控制 力、或者是自己供应生产现有产品或服务所需要 的全部或部分原材料或半成品。
前向一体化战略：获得对分销商的所有权或控制
权或者是自己建立销售渠道来销售产品或提供服 务。
水平一体化战略：获得对竞争者的所有权或控制
权或者是公司兼并、收购若干竞争者，以提高自
外 SO：极大－极大
部
增长型策略
良 机
优点 ，利用机会:将来 最成功的策略
(O)
WO：极小－极大
扭转型策略
为利用机会，要克服弱 点
外 ST:极大－极小
WT：极小－极小
界
多种经营型策略
防御型策略
恶 兆
利用自身优点，去克服 紧缩开支，清理或合资
或避免恶兆
企业
(T)
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三、公司业务组合分析（BCG）
1、BCG矩阵：由波士顿咨询公司在20世纪70年 代开发出来的，其实质是通过优化资源配置来 实现经营结构调整的方法。
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三、战略管理的层次
公司层战略
事业层战略
事业层战略
事业层战略
生产战略 研发战略 市场战略 采购战略 销售战略
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四、战略管理流程（过程）
确
分
定
析
发现
组 织 当 前 的 宗 旨 和
外 部 环 境 分 析 组 织
机会 威胁
识别 优势
重新
评价 制 实 评 组织 定 施 价 的宗 战 战 结 旨和 略 略 果
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快
威胁 Threats
低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退
竞争对手是一面镜子，与其相比可
看出本企业的优势和劣势。
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SWOT分析图
内部优点（S）
内部弱点（W）