管理学原理战略管理
管理学原理重点知识大全
管理学原理重点知识大全一、管理学概述1.管理学的定义和研究对象2.管理学的发展历史和主要流派3.管理学的研究方法二、组织管理1.组织的定义和特征2.组织的结构和设计3.权力与权威4.职权和职责5.组织文化和组织氛围6.决策与沟通三、领导与管理1.领导与管理的定义和区别2.领导的特征和类型3.领导风格和领导能力4.领导行为和领导力量5.领导与激励6.领导与团队建设四、人力资源管理1.人力资源管理的概念和功能2.人力资源规划和人员招聘3.绩效评估和薪酬管理4.培训与发展5.组织与职业发展6.人力资源管理的伦理问题五、战略管理1.战略管理的概念和内容2.企业竞争战略和市场定位3.资源配置和利益协调4.组织学习和创新5.战略执行和控制6.风险管理和变革管理六、营销管理1.营销管理的基本原则和过程2.市场定位和目标市场选择3.产品策略和品牌管理4.价格策略和定价决策5.渠道管理和销售管理6.促销和客户关系管理七、财务管理1.财务管理的基本原则和核心职能2.资本预算和投资决策3.资本结构和资本成本4.财务分析和财务报告5.资金管理和利润管理6.风险管理和企业价值评估八、项目管理1.项目管理的概念和特点2.项目的组织与计划3.项目的实施和控制4.项目的阶段和风险管理5.项目的终结和成果评估6.项目管理的软件和工具九、生产与运营管理1.生产与运营管理的定义和目标2.产能与产量管理3.生产布局和工艺布局4.供应链管理和供应商选择5.质量管理和成本控制6.创新与持续改善十、国际管理1.国际管理的特点和挑战2.跨国企业的组织结构和管理模式3.跨文化管理和国际人力资源管理4.国际市场营销和品牌管理5.国际财务管理和风险管理6.国际合作与竞争策略。
《管理学原理》 第四章 计划(二)
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可 财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略 工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨 价
供应方
还
讨 价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者 企业
营销 渠道
目标 顾客
供应 商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的 （1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性； （2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应； （3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章 计划
第三节 战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-计划与战略管理(圣才出品)
第7章计划与战略管理一、关键术语1．计划答：计划是指将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了组织保证。
计划过程是决策的组织落实过程。
从时间上看计划分为长期计划和短期计划；从空间上看计划分成业务计划、财力计划以及人事计划。
2．一体化战略答：一体化战略可以分成纵向一体化与横向一体化两种。
纵向一体化战略是指企业通过获取所有权，将公司活动范围扩张到上下游领域的战略。
公司对上游供应商扩张被称为后向一体化战略（或后向整合战略）；公司对下游分销商、零售商或最终用户的扩张被称为前向一体化战略（前向整合战略）。
横向一体化战略则是指企业通过获取所有权，在同一行业中扩张活动范围的战略。
3．相关多元化答：相关多元化是指企业为了追求竞争优势，增加或扩展其已有资源和能力而采用的战略。
企业可以通过多业务共享相同的经营活动，或在多业务间传递核心能力来实现相关多元化。
宝洁公司纸业务包括卫生纸和儿童尿片两项业务，都是以纸为主要原料。
宝洁公司通过后向一体化，建立纸品制造厂为两个部门提供了原料；两项业务同属日用消费品，还可以共享相同的分销渠道。
4．非相关多元化答：非相关多元化是指借助公司内外部投资，通过财务资源优化配置来创造价值的战略行为。
企业可以发现被市场低估的企业资产，通过外部资本市场运作，即通过买进或卖出资产来创造财富。
5．差异化战略答：差异化战略是指通过提供不同于竞争对手的某种特殊产品，或以不同的产品提供方式，或以特殊保证产品使用价值实现的方式来实现顾客价值增值，从而获得高于行业平均利润的战略。
差异化战略追求的是通过提高特殊顾客价值而获取超额的利润。
6．集中化战略答：集中化战略是指专注于某一具体的区域市场、产品市场或购买群体，形成在特定领域内的独特资源和能力，从而获得高于行业平均利润的战略。
集中化战略可以分成基于低成本的集中和基于差异化的集中，前者是在专注领域中实现总成本领先，后者则是在专注领域中实现不同于竞争对手的价值创造方式。
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
尤建新《管理学原理》第3版笔记和考研真题详解(计划职能中的战略问题)【圣才出品】
尤建新《管理学原理》第3版笔记和考研真题详解第八章计划职能中的战略问题8.1复习笔记战略是对组织长期的、全局的、根本性的谋划，是管理计划职能中的重要内容。
组织一般的计划工作是在组织战略方针指导下进行的，计划必须围绕战略目标的实现而展开。
一、战略概述战略主要涉及组织的长期发展方向和发展范围，在理想的状态下，它应该使组织的资源和变化中的环境相匹配，来实现组织的目标。
1．战略计划与战术计划战略计划与战术计划是根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同来加以区分的。
（1）战略计划是关于企业活动的总体指导原则、总体目标和战略方案的计划，它是企业基于对未来内外条件发生变化的预见而对企业各项活动做出的预先安排。
（2）战术计划则是在战略计划的指导下有关组织如何具体运作的计划，主要是用来规定企业如何实现其经营目标的具体实施方案和细节。
与战略计划相比，战术计划的特点主要有：①计划所涉及的时间跨度较短，覆盖的范围也较窄。
②计划内容也可以具体而明确，具有可操作性，主要侧重于确定企业何时、何地，由何人通过何种方法，使用多少资源来做事。
③计划的不确定性程度也较低，易于把握。
2．战略管理过程战略管理主要包括战略制定、战略实施和战略评价三个过程。
（1）确定组织的愿景和使命①愿景陈述回答了“我们要成为什么样的组织”这样的问题。
制定愿景陈述往往被看作是战略计划制定的第一步。
②使命陈述是区别一个组织和其他类似组织的持久性的使命差异。
使命陈述确定了组织提供的服务范围和服务对象，回答“我们的业务是什么”的问题。
使命陈述可以从不同的角度进行。
（2）分析外部环境和组织内部的资源和能力管理者必须学会对环境进行分析的方法。
对战略制定而言，管理者分析环境的目的是评估环境的机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境中的有利因素，威胁是负面的趋势。
必须认识到，并不是所有的机会都能让组织抓住，组织经常会在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。
组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势，组织不擅长的活动或非专有的资源构成组织的劣势。
管理学原理名词解释
战略：战略是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出地总体规划.预测：预测作为一种计划对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动地规定.规划：规划是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动地规定.预测：预测是指对未来环境所做出地估计，它以过去为基础推测未来，以作为依据估算今后，以已知预计未知.决策：决策是为了达到一定地目标，从两个以上地可行方案中选择一个合理方案地分析判断过程.换言之，决策时决策时决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做地决定.文档收集自网络，仅用于个人学习部门：是指组织中管理者为完成规定地任务管辖地一个特殊地领域.职权：职权是经由一定地正式程序赋予某一职位地一种权力.参谋职权：是某项职位或部门所拥有地辅助性职权，包括提供咨询、建议等.分权：表示职权分散到整个组织中.团队：团队是指完成相互依存地任务，实现共同使命地一群人.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标地活动过程.指示：作为一个领导方法，可理解为上级地指令，具有强制性.它要求在一定地环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和现实组织目标密切关联，以及明确上下级之间地关系是直接指挥地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习质量：是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定地，这些因素地组合就叫做过程.预算：预算就是用数字编制未来某个时期计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果.管理学：管理学是一门系统地研究管理过程地普遍规律，基本原理和一般方法地科学.经济人：古典理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激职工工作地唯一动力，生产率主要受工作方法和工作条件地制约.文档收集自网络，仅用于个人学习社会人：梅奥地霍桑试验得出结论；职工是社会人，职工受社会和心理影响，生产率主要取决于职工地积极性，取决于职工地家庭和社会生活以及企业中人与人之间地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习活性化：是员工参与地一种高级形式.它意味着这样一种状态下员工在规定地限度内拥有作出决定和采取行动地知识，技能，职权以及意愿，同时他们对自己行动地后果以及对企业地成功又有着高度地责任感.文档收集自网络，仅用于个人学习经济人：经济人又称理性经济人，也称为实利人.他认为人地一切行为都是最大限度地满足自己利益，工作动机是为了获取经济报酬.文档收集自网络，仅用于个人学习归因论：着重研究两个方面，一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；另一方面是人们获得成功或遭受失败地归因倾向.文档收集自网络，仅用于个人学习制定战略：制定战略是指直接改变企业相对与竞争对手地实力为目地地项目活动.战略分析：就是要要理清楚企业外部地威胁和机会，内部地优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打好基础.文档收集自网络，仅用于个人学习例外问题：只有那些偶然发生地，新颖地，性质完全清楚，结构上下甚分明确地，具体重大影响地问题才属于例外问题.文档收集自网络，仅用于个人学习职位设计：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整地职位组织结构：组织结构是组织中划分，组合和协调人们地活动和任务地一种正式地框架，表现为组织各部分地排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系.文档收集自网络，仅用于个人学习管理审核：是一个工作过程，它以管理学分析和评价一个组织地管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在地缺点或问题.文档收集自网络，仅用于个人学习数据仓库：是一种新地应用，它是用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体地数据，并以形象生动或地过程，富有创造性地形式展现信息.文档收集自网络，仅用于个人学习系统分析：是在明确管理目标地基础上，分析管理系统，决定管理信息系统目标及其中核心问题是决策系统分析，识别管理者决策所需要地信息.文档收集自网络，仅用于个人学习战略管理：战略管理是组织制定地和实际战略地活动过程，其核心问题是确保组织地自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定地发展.文档收集自网络，仅用于个人学习经济环境：经济环境是指组织所在国家或地区地总体经济状况，包括消费者购买实力，利息率，通货膨胀，失业率，让社会总体价格水平等都属于经济环境地范畴.文档收集自网络，仅用于个人学习具体环境：具体环境往往称为产业环境或者行业环境，是指那些管理者地决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关地要素.文档收集自网络，仅用于个人学习社会责任：社会责任是指组织在遵守，维护和改善社会持续，保护社会福利等方面所承担地职责和义务.管理道德：管理道德是指规定行为是非惯例或原则.组织活动本身及其结果往往对社会造成很大地影响.计划工作：计划工作是指制定计划，就是根据组织内部地实际情况，权衡客观需要地主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到地目标以及实现目标地方法.文档收集自网络，仅用于个人学习限定因素：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用地因素，就越是准确地，客观地选择可行方案.文档收集自网络，仅用于个人学习沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效地，准确地，及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正地整体.运营预算：是指企业日常发生地各项基本活动地预算.它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费预算、单位生产成本预算、推销及管理预算.文档收集自网络，仅用于个人学习财务预算：是指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况地预算.它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”.文档收集自网络，仅用于个人学习流动比率：是指流动资产与流动负债比率，它用以衡量企业流动资产在短时期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债地能力，即短期偿债能力.文档收集自网络，仅用于个人学习速动比率：是指企业流动资产与流动负债地比率.速动比率是一个比流动比率更为敏感地衡量企业短期偿债能力地指标，反应企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债能力.文档收集自网络，仅用于个人学习盈亏分析：就是根据销售量，成本和利润三者之间地相互依赖关系，对企业地盈亏平衡点和盈利情况地变化进一步分析地一种方法，又称“量本利”分析.文档收集自网络，仅用于个人学习正式沟通：正式沟通一般是指在组织系统内，依据组织文明地原则进行地信息传递与交流. 横向沟通：主要是同层次，不同业务部门之间地沟通.链式沟通：是一个平行网络，其中居于两端地人只能与内侧地一个成员联系，居中地人则可分别与两个人沟通信息，它是一种控制型结构.文档收集自网络，仅用于个人学习式沟通：是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内地中心，成为沟通地媒介.沟通人员：沟通人员是指信息发出者、接收者，中间传达者，以及他们地上级主管人员，这些人地特点，对于沟通方法地选择也有密切地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习期望理论：是美国心理学家弗鲁姆提出地，期望理论地基本观点是：人们在预期他们地行动将会有助于达到某个目标地情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标.文档收集自网络，仅用于个人学习消极强化：当一个特定地强化能够防止产生个人所不希望地刺激，成为消极强化或逃避性学习.管理愿望：管理愿望是指人们希望从事管理地主观要求.管理能力：管理能力是指完成管理活动地本领.自我考评：是指管理者根据组织地要求定期对自己地工作情况进行评价.职位权力：职位权力指地是与领导人职位相关联地正式职权以及领导着从上级整个组织各方面所取得地支持程度.工作团队：是指对某一特殊过程负责，成员在一个共同地环境里协同工作地团队.信息反馈：是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果反送回来，并对信息地再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定地目地.信息反馈地基本特征是根据历史地情况去控制和调整未来地行为.文档收集自网络，仅用于个人学习控制工作：是指管理者根据事先确定地标准，或根据组织内外环境地变化和组织地发展需要重新拟定地标准，对下属地工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施地过程.文档收集自网络，仅用于个人学习管理突破：是通过解决组织地慢性问题，增强组织素质地有组织地活动过程.慢性问题：是组织中存在地一类长期存在会影响组织素质地问题.慢性问题是在长期地活动中逐渐形成地，产生地原因复杂多样，人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它地存在，不容易发现或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决.文档收集自网络，仅用于个人学习反馈控制：主要是分析工作地执行结果，将它与控制标准化比较，发现已经发生或即将出现地偏差，分析其原因和对未来地影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生.文档收集自网络，仅用于个人学习间接控制：是以这样一些事实为依据地：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现地问题，因而未能及时采取适当地纠正或预防措施.文档收集自网络，仅用于个人学习型管理：管理是管理方格图中地基本极端类型之一，也叫“独裁地、重任型地管理”，这类领导仅仅关心促成一种高效率地经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们地领导方式是极端专断地.文档收集自网络，仅用于个人学习人员配备：人员配备，通常称为人力资源管理（），是对组织中全体人员地配备，它既包括管理者地配备，也包括非管理者地配备.文档收集自网络，仅用于个人学习斯隆模型：就是事业部制组织结构，它是由美国管理专家小斯隆在年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来地，故被称为“斯隆模型”.文档收集自网络，仅用于个人学习临时性提升：是指某个管理者因某些原因，而出现职务缺失时，组织指定某个下级管理者为代理人.领导连续流：是美国地坦南鲍姆提出地认为领导方式有各式各样，包括从主要以领导人为中心地直到以下属为中心地一系列领导方式，这些方式依领导把权力授予下属地大小程度而不同.文档收集自网络，仅用于个人学习激励型反馈：必须是建设性地，即详细、真诚、清楚、实时地描述会议实际发生地事情.损益控制法：是根据一个组织地损益表，对其经营和管理成效进行综合控制地方法.灵活性原理：是指计划工作中体现地灵活性越大，则由未来意外事件引起地损失地危险性就越小.集中化战略：是指主攻某个特殊地具体市场或某一特殊地产品.这一战略依据地前提是；企业业务地专一化能够以更高地效率，更好地效果为某一狭窄地战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围地竞争对手.文档收集自网络，仅用于个人学习程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行地状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策地固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理.通常又将程序化决策称为“结构良好”地决策.文档收集自网络，仅用于个人学习主观决策法：是用心理学，社会心理学地理论与方法，采取有效地组织形式，在决策过程中，直接利用专家地知识经验，根据已掌握地情况和资料，提出决策目标及实现目标地方法，并作出评价和选择.文档收集自网络，仅用于个人学习安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出地一种经营管理层次结构.该结构把经营管理分成三个层次：战略管理层次，战术计划层次和运行管理层次.文档收集自网络，仅用于个人学习变量依据法：变量依据法是洛克希德与航天公司研究出地一种方法，该方法是通过研究影响中层管理人员管理宽度地六个关键变量：职能地相似性，地区地相似性，职能地复杂性，指导与控制地工作量，协调地工作量，计划地工作量.把这些变量按困难度排成五级，并加权使之反应重要程度，最后加以修正，提出建议地管辖人数标准值.文档收集自网络，仅用于个人学习委员会管理：是组织中最高决策权交给两位以上地管理者，即把权力分散到一个集体中去. 过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务地项目团队.这类团队通常是跨职能部门，将来自不同部门、具备与改进过程相关地不同技能地人集合在一起.过程改进团队可由一名管理者充当发起人，由他授权组建团队，并确保该团队获得适当地资源和组织支持.文档收集自网络，仅用于个人学习企业核心能力：是竞争对手无法迅速模仿地能力，是企业获得竞争优势地关键.决策支持系统：是由计算机支持地交互式信息系统.它能够提供模型来帮组管理者更好地进行非程序化决策.目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们地行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得地效率就会越高，效果就会越好.文档收集自网络，仅用于个人学习人才生命周期：是指一个人在组织地生命周期，可以分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段.文档收集自网络，仅用于个人学习公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务地接班人之间鼓励公开竞争.目标统一原理：是指组织中每个部门或个人地贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效.第一流地工人：为了提供劳动生产率，必须为工作配备“第一流地工人”.泰罗说那些能够工作而不想工作地人不能成为第一流地工人，只要工作合适，每个人都能成为一流地工人.而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局地责任.文档收集自网络，仅用于个人学习管理理论丛林：第二次世界大战以后，出现了很多从不同角度研究管理问题地流派，美国管理学家孔茨把管理理论地各个流派称之为“管理理论丛林”文档收集自网络，仅用于个人学习不断培养原理：是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担地职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养.文档收集自网络，仅用于个人学习命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达地各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导对方对最终成果地责任感也就越大.文档收集自网络，仅用于个人学习计划评审技术：是指把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作地先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间最长地关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划合理安排以及对各项工作地完成进度进行严密控制，以达到用最小时间和资源消耗来完成系统预定目标地一种计划与控制地方法.文档收集自网络，仅用于个人学习管理信息系统：就是服务管理领域地信息系统.它是由一种管理者计划和设计地，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能地信息系统.文档收集自网络，仅用于个人学习控制关键原理：是指管理者越是可能选择计划地关键点作为控制标准，控制工作就越有效. 例外情况原理：是指管理者是把注意力集中在例外地情况，控制工作就越有效.组织适宜性原理：组织机构越是明确、全面和完整，设计地控制技术越是能反应组织机构中地岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划地误差.文档收集自网络，仅用于个人学习投资报酬率控制：是投资额和利润之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业或企业内部某一部门绩效.六西格玛质量目标：是对应百万机会缺陷数（）为这一目标，可以理解为如果面临着万次出错地可能性地话，实际出错只允许有次.文档收集自网络，仅用于个人学习管理学中地人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目地是为了配备合适地人员去充实组织组织机构中所规定地各项职务，以保证组织活动地正常运行，进而实现组织地既定目标.文档收集自网络，仅用于个人学习集权与分权相结合原理：集权与分权结合原理是指对组织结构中地职权与分权地关系，处理得越是适中，就越有利与组织地有效运行.文档收集自网络，仅用于个人学习。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(计划与战略管理)【圣才出品】
第7章计划与战略管理7.1 复习笔记一、计划的类型、作用和编制过程1．计划与决策管理理论研究中对计划和决策的关系有着不同的认识：法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”，是“评价有关信息资料、预估未来的发展、拟订行动方案的建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，是在“两个或两个以上的可择方案中做出一个选择”；以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
（1）决策是计划的前提，计划则是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证；（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
2．计划的类型计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。
计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。
（1）从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划①长期计划描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图；②短期计划具体地规定了组织的各个部门在从目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事的各种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。
（2）从空间上看，根据职能标准分类，可以将计划分成业务计划、财务计划以及人事计划①长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排；②财务计划研究如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行；③人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。
3．计划的作用计划主要表现出以下三个方面的作用。
管理学原理第4章目标与战略
第四章目标与战略第一节目标的含义和性质一、目标的性质目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。
从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART 特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。
（一）突破性目标和控制性目标。
前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）。
从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。
图4—1 是目标层次的示意图。
社会经济目标使命整个组织的目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员个人目标图4—1 组织目标的等级层次我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层——社会加于组织的目标。
（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。
（3）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。
将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响。
将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。
以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。
环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。
但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。
战略管理名词解释管理学原理
战略管理名词解释与管理学原理1. 战略管理名词解释战略管理是指在不确定和竞争激烈的环境中，组织为了实现目标而制定和执行战略的过程。
下面是一些战略管理中常用的名词解释。
1.1 战略战略是指组织在长期目标的指导下，基于内外环境的分析和资源分配，制定的一系列行动计划。
战略能够指导组织的决策和行动，使其在竞争中获取持续的竞争优势。
1.2 竞争优势竞争优势是指组织相对于竞争对手拥有的优势资源或能力，使其在市场上获得更高的市场份额和盈利能力。
竞争优势可以来源于产品差异化、低成本、技术创新、品牌声誉等方面。
1.3 SWOT分析SWOT分析即对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行全面的评估和分析。
通过SWOT分析，组织可以了解自身的竞争优势与劣势，以及外部环境中存在的机会与威胁，从而制定相应的战略。
1.4 核心竞争力核心竞争力是指组织相对于竞争对手独特和难以被模仿的能力或资源，可以为组织创造长期竞争优势。
核心竞争力可以包括专利技术、品牌声誉、高效的供应链管理等。
1.5 价值链分析价值链分析将组织的活动划分为一系列的价值链环节，包括原材料采购、生产、销售等。
通过对每个环节的分析，可以识别出组织的核心能力和价值创造点，进而优化组织的业务流程和资源配置，提高组织的竞争力。
2. 管理学原理管理学原理是指管理学科中的基本理论和原则，可以指导组织的管理实践。
下面是一些常用的管理学原理。
2.1 亚当斯双因素理论亚当斯双因素理论认为，工作满意度和工作动力是由工作环境中的两个因素共同决定的，分别是：满意度因素（Hygiene Factors）和动力因素（Motivating Factors）。
满意度因素包括工资、工作条件、领导风格等，当这些因素满足时，可以减少员工的不满意，但并不能提高员工的工作动力。
而动力因素则包括成就感、挑战性工作、晋升机会等，当这些因素得到满足时，可以提高员工的工作动力和绩效。
管理学原理
管理学原理管理学原理一、管理学概述管理学是一门研究管理的学问，涉及领域广泛，包括组织管理、人力资源、营销管理、战略管理、领导力等等方面。
管理学的发展历史可以追溯到古代，但作为独立的学科，管理学是在二十世纪初期形成的，是现代社会不可或缺的一个学科。
二、管理学的基本原理管理学的基本原理主要包括四个方面，即计划、组织、控制、领导。
1、计划：指企业面对未来的经营方向和目标，通过确定战略和目标，制定任务书、预算和时间表等规划工具，从而达到控制经营活动、规范组织行为的目的。
2、组织：指企业管理者在有效的计划基础上，组织各部门和人员的分工与合作，使员工之间形成协同的工作关系，实现业务流程优化和资源利用最大化。
3、控制：指企业管理者通过计划和组织，监督和指导企业活动，避免或减少损失和浪费，从而实现企业持续、稳定、可持续的发展。
4、领导：指企业管理者通过有效的领导方式，调动员工的积极性和创造性，激励员工的工作热情和敬业精神，推动企业不断向前发展。
三、管理学的应用管理学的应用涵盖了企业中的所有领域，以下是一些常见的应用。
1、组织结构设计：根据企业规模、发展阶段、产业特征和组织文化等，构建适合企业发展的组织框架、制度和机制，为企业高效运营和可持续发展提供保障。
2、人力资源管理：通过制定有效的人力资源管理政策、建立科学的人力资源平台和机制，招聘选拔、培训发展、绩效评估、薪酬管理等方面，为企业提供具备竞争力的人才队伍。
3、生产管理：包括供应链管理、生产计划管理、生产工艺管理、生产质量管理等方面，通过有效的生产管理，确保企业自身产品的质量和产能，为企业打造可信赖的品牌和商誉。
4、财务管理：通过制定有效的财务管理政策与计划、规范进销存流程，分析成本与利润，提升财务效益，保障企业的经营稳健和可持续发展。
最后，管理学是一个不断进步的学科，随着信息技术、互联网等技术的普及和应用，企业管理方式基于管理学的原理将会发生更加巨大的变革和创新。
张康之《一般管理学原理》配套题库【课后习题】(战略管理)
第十四章战略管理1．什么是战略？战略的概念是如何引入管理学中来的？答：“战略”一词原为军事用语，它是指在战争中由战争指挥者依据战争规律及其进程中，制定与实施的具有全局性、长远性与纲领性的方针、策略与计划。
可以说，军事战略是一门指挥与驾驭战争的学问与艺术。
当人类历史进入20世纪，企业之间的竞争日益加剧，这时，人们渐渐形成了“商场如战场”的观念，并且越来越感觉到商业竞争也带有军事竞争的色彩。
相应地，“战略”一词也被逐渐应用于工商企业的管理中。
1938年，巴纳德首次将战略的概念引人管理理论，他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。
关于战略的概念，不同的学者有不同的定义：（1）冯·诺伊曼（Von·Neumann）和摩根斯顿（Morgenstern）在其所著的《博弈理论与经济行为》一书中将战略理解为“一个企业根据其所处的特定情形而选择的一系列行动”。
（2）第一个真正为企业战略下定义的人是钱德勒。
他在《战略与结构》一书中将战略定义为“确定企业基本长期目标，选择行动途径并为实现这些目标进行资源分配”。
（3）加拿大麦吉尔大学的明兹伯格教授将人们对战略的各种定义概括为5P，即Plan、Pattern、Position、Perspective和Ploy。
①Plan是指从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种“计划”，它强调的是组织领导要有意识地进行领导，凡事谋划在前行事在后；②Pattern是指从企业过去的发展历程来看，战略表现为一种“模式”，它强调战略重在行动，否则只是空想；③Position是指从产业层次来看，战略表现为一种“定位”，它强调企业应适应外部环境，并在激烈竞争的环境中找到一个有利于自己的定位；④Ploy是指企业在竞争过程中采用的一种“计谋”，它强调战略是为了击败竞争对手而采取的一种手段，以达到企业的预期目标；⑤Perspective是指从企业层次来看，战略表现为一种“观念”，它强调战略过程的集体意识，要求企业成员共同享有企业的战略，以此为基础达成一致的行动。
管理学原理第八章-战略管理讲解
波特的三种竞争战略• 成本领先战略 - 成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理• 差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价• 聚焦战略 - 在狭窄的、细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本 © Prentice Hall, 2002
波特的三种竞争战略战略管理• “徘徊其间”：既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。
• 少数组织能够在低成本和差异化两方面取得成功。
Intel FedEx Coca-cola
职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用–如制造、营销、人力资源 © Prentice Hall, 2002 8-28。
管理学原理名词解释
管理学原理名词解释1. SWOT分析：SWOT分析是指对一个组织或个人的优势、劣势、机会和威胁进行评估的一种方法。
通过识别内在的优势和劣势，以及外在的机会和威胁，可以帮助组织或个人在制定战略和决策时获得更全面和准确的信息。
2. 波特五力模型：波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的框架。
该模型主要关注五个方面的力量，包括产品或服务的替代品的威胁、供应商的议价能力、顾客的议价能力、现有竞争对手的竞争程度以及新竞争者的威胁。
通过对这些力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定相应的竞争策略。
3. 组织结构：组织结构是指一个组织内部各个部门或岗位之间的关系和职责分配的方式。
常见的组织结构包括功能式结构、分工式结构、项目式结构和矩阵式结构等。
不同的组织结构对于组织内部的沟通、决策和协作等方面具有不同的影响，对于组织的运作和管理具有重要的作用。
4. 策略管理：策略管理是指在制定、执行和评估战略的过程中进行规划和管理的活动。
它包括战略规划、目标设定、资源配置、绩效考核等方面。
策略管理的目标是确保组织在竞争中能够持续地获取竞争优势，并实现组织的长期发展目标。
5. 职能管理：职能管理是指在组织中不同部门或岗位之间进行协调和合作，以达到组织整体目标的管理活动。
它包括制定和分配职责、协调不同职能部门之间的工作流程和信息传递、解决职能冲突等方面。
职能管理的目标是确保组织内部各个职能部门之间能够协调一致地工作，提高组织整体的绩效和效率。
6. 绩效管理：绩效管理是指为了实现组织目标，对员工或团队在工作中的表现进行评估、反馈和激励的管理活动。
它包括设定明确的工作目标和指标、进行定期的绩效评估、提供及时的反馈和指导、激励和奖励优秀绩效等方面。
绩效管理的目标是提高员工和团队的工作绩效，促进组织的发展和提高整体绩效。
7. 变革管理：变革管理是指在组织内部进行变革时，对变革过程进行规划和控制的管理活动。
它包括识别变革的需求和目标、制定变革计划、组织变革实施、管理变革过程中的风险和问题等方面。
管理学原理(名词解释)
3）控制关键点原理；
4）例外情况原理；
5）直接控制原理。
17、计划评审技术优点？
答：1）促使管理者进行计划工作；
2）促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做；
3）促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上；
4）从某种意义上说，它是一种前馈控制；
5）使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中恰当职位和管理层次提出报告和采取行动施加压力。
管理学原理复习资料
一、名词解释
1．管理：指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员、配备、领导、控制等职能来直辖市他人的活动，使他人同自己一起实现即定目标的活动过程。
2、战略管理：指组织制定和实施战略的活动过程，其核心总是是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
3、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
步骤：1）提出课题和任务；2）调查、收集和整理资料3）建立预测模型4）确定预测方法5）评定预测结果5）将预测结果交付决策。
9、组织工作的内容和特点？
答：内容：1）必须明确实现目标所必须需要的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题；
2）要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么？
2）管理的主体是管理者
3）管理的任务、职能与层次
4）管理的核心是处理好人际关系
2、什么是管理的双重性？
答：管理的双重性反应管理的必要性和目的性。管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系 的自然属性；另一方面 ，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的两重性。
管理学原理第九章习题
目的: 3
困难:容易
分类:概念性
16) BCG矩阵评估一个组织的各种业务,以确定哪些公司提供了高潜力,哪些企业会流失组织资源。
答案:真
Page Ref: 230-231
主题:企业战略
目的: 3
困难:容易
分类:概念性
17)星, BCG矩阵的四个商业集团之一,其特点是低增长和低市场份额。
答:假
页次: 227
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
3)评估组织的无形资产是在战略管理过程中进行内部分析的一部分。
答案:真
页次: 228
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
4)组织做得好或资源可用的活动称为能力。
答:假
页次: 228
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
5)在进行SWOT分析时,威胁是组织没有做好或需要的资源,但不具备的活动。
D)疯狂的蛋糕装饰是他们领域中最好的,设计在产品的普及中起着重要作用。
答:一
页次: 227
AACSB:分析技巧
目的: 2
困难:适度
分类:应用
30)战略管理过程的第三步是与分析的结果有关。
A)外部环境
B)内部环境
C)威胁和机会
D)竞争战略
答: B
页次: 228
主题:战略管理过程
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
A)建筑公司唐纳森收购了Fabrica纺织品,因为它似乎是一个良好的投资。
B)面对日益增加的原材料成本,我&一个产品接管了它的供应商, BR公司。
C)达拉斯鞋购买运行时鞋,并扩大其分销渠道,通过运行时插座。
管理学原理名词解释
1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
2．外部环境：民族文化传统、社会政治制度、经济制度和科学技术便成为影响管理活动的外部环境.
3．管理职能：即是管理的职责的权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。
24．企业目标是在分析企业外部环境的和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。&
25．企业经营思想：是企业开展经营活动的指导思想的理念。
26．目标管理：是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。
61. 组织权：指领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等作出安排的权力。
62. 指挥权：就是有关领导者，向其下属部门或个人下达命令或指示等，为实现决策，规划中规定的目标和任务而进行各项活动的权力
63. 人事权：指指领导者在有前工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等事宜的决定权。
30．微观经济预测：主要是指从企业经营管理角度所作的各种经济预测。
31．市场预测：是企业制定新产品开发计划、生产计划、生产准备计划、财务收支计划的前提和基础。
32．定性预测：指依靠人的知识的经验，对事物变化发展的趋势作出定性的描述。
33．定量预测：指根据调查得到的数据资料，运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量。
71.消极强化：又称逃避性学习。一个特定的能够避免产生个人所不希望的刺激的强化。
72.惩罚：在消极行为发生以后，管理者采取适当的惩罚措施，以减少或消除这种行为。
73．控制：是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。
管理学原理第二章
18
步骤9：评价结果 战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么 样？需要做哪些调整？在本课程的最后将讨论控制过程。将 讨论战略实施的效果和纠正偏差的方法与技术。
*课外作业和课堂讨论：将SWOT分析应用于一家你所熟 课外作业和课堂讨论： 悉的企业。 *阅读资料：《中外管理》、《管理现代化》杂志 阅读资料： 阅读资料
第二章 管理的层次
19
四、公司层战略框架
公司层战略是回答应当从事一组什么样的事业？回答 这个问题有两种普遍的方法，它们是总战略框架和公司业 务组合矩阵。 1、总战略 、 （1）稳定性 稳定性战略(stability strategy)的特征是很少 ） 发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提 供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的 投资报酬率。 *问题：什么时时候管理当局应当追求稳定性？ 问题： 回答： 回答：即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定 的时候。
第二章 管理的层次
1 战略管理 2 战术管理 3 作业管理 4 各层次管理的相互关系
第二章 管理的层次
1
第一节 战略管理
一、战略的概念 1、战略及其相关概念
（1）战略（strategy） 在现代管理科学中，“战略”（strategy）这一概念一 般是指一个组织面对充满各种挑战和机遇的不断变化的环境， 为寻求其长期生存和不断发展而做出的总体性谋划。 本书将“战略”定义为：一个组织在激烈的竞争环境 一个组织在激烈的竞争环境 为谋求其生存和发展， 实现组织的使命和目标， 中 ， 为谋求其生存和发展 ， 实现组织的使命和目标 ， 而制 定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、 定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向 、 前进道 路和行动方案的谋划。 路和行动方案的谋划。
第6章 战略管理《管理学原理》
6．2．2 战略分析
• 1）外部环境分析
• 企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。 • （1）宏观环境分析。 • （2）产业环境分析。 • （3）竞争对手分析。
• 一是未来目标。 • 二是自我假设。 • 三是现行战略。 • 四是潜在能力。
6．2．2 战略分析
经营范围
增长向量 （成长方向）
竞争优势
协同作用
表6-1具体说明了企业可能的增长方向。
表6-1
增长向量要素
产品市场 现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
图6-1 战略构成要素
6．1．2 战略管理的定位
战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命 和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：
• 图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。
6．2．5 战略控制
• 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评 价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的 动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。
• 具体体现在以下两个方面：
（1）战略性质定位。
（2）战略过程定位。
（3）战略控制定位。
（4）战略方法定位。
2 ）战略管理的边界
研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点： （1）经营管理不同于战略管理。 （2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟
等。 （3）战略边界形式不断衍化。
6.2 战略管理过程
第6章
6.2 战略管理过程
管理学原理完整版
管理学原理完整版管理学原理是指在管理实践中所运用的基本原则、概念和方法，它以组织的目标为核心，通过规划、组织、领导、协调和控制等一系列的管理活动，达到使组织在不断发展的环境中获得竞争优势，实现长期稳健的发展。
本文将从管理学的基本原理、管理学的职能、管理学的方法和管理学的实践应用四个方面来进行论述。
一、管理学的基本原理1.目标原则：目标是管理的核心，管理者应该明确组织的目标，并指导员工一起为实现目标而努力。
2.效率原则：当资源有限时，应该使资源的利用达到最佳效果。
3.合理组织原则：将工作分解、分类、分工和分层，使之形成有机的组织，从而使组织运行高效且秩序井然。
4.权责相关原则：权力与责任应当相互匹配，在分配职责和权限时应注重平衡。
5.控制原则：管理者应对组织运行的情况进行不断监控与调整，确保组织实现预期目标。
6.合作原则：协调各种不同意见，合作和协同工作来解决问题。
7.适应原则：管理者要不断适应变化的外部环境，进行必要的战略调整和创新。
二、管理学的职能管理学的职能主要包括以下五个方面：计划、组织、领导、协调和控制。
1.计划：即确定目标和选定达成目标的途径，制定计划是决策的一个重要环节。
2.组织：将具有相互关联的各种工作活动组合成整体，达到全面协调和有效管理目的。
3.领导：管理者应对组织成员和资源进行有效的激励，使员工积极性和创造力最大化。
4.协调：促进不同个体之间或不同部门之间的协调工作，从而最大化效率和提高质量。
5.控制：对组织运行的情况进行监控，包括各项指标的跟踪，对运行情况出现问题时进行调整，确保组织实现预期目标。
三、管理学的方法管理学的方法包括：规划、组织、领导、协调和控制五项管理职能所用到的相关技术和工具，主要有以下几个方面：1.规划方法：SWOT分析、长期规划、中期规划、短期规划等。
2.组织方法：组织结构、工作流程、分工细化、优化整合等。
3.领导方法：灵活的激励机制、良好的团队氛围，领导者的能力与知识等。
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战略管理是对组织发展的全过程和全方位的
整体管理；
战略管理的方法不仅靠理性方法，还要靠
经验、想象、直觉等非理性方法。
战略管理的中心环节是寻求组织资源能力
和外部环境的动态平衡。
战略管理道德是组织主要负责人的战略管
理，但也需广大职工积极参与。
战略管理取得成功的关键是创新。
外 SO：极大－极大
部
增长型策略
良 机
优点 ，利用机会:将来 最成功的策略
(O)
WO：极小－极大
扭转型策略
为利用机会，要克服弱 点
外 ST:极大－极小
WT：极小－极小
界
多种经营型策略
防御型策略
恶 兆
利用自身优点，去克服 紧缩开支，清理或合资
或避免恶兆
企业
(T)
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三、公司业务组合分析（BCG）
1、BCG矩阵：由波士顿咨询公司在20世纪70年 代开发出来的，其实质是通过优化资源配置来 实现经营结构调整的方法。
品销售联合在一起的战略形式。
后向一体化战略：获得对供销商的所有权或控制 力、或者是自己供应生产现有产品或服务所需要 的全部或部分原材料或半成品。
前向一体化战略：获得对分销商的所有权或控制
权或者是自己建立销售渠道来销售产品或提供服 务。
水平一体化战略：获得对竞争者的所有权或控制
权或者是公司兼并、收购若干竞争者，以提高自目标来自目资劣势
标
源
6
第二节 战略分析
目的：找出组织内外环境和条件的特点，并且 依据这些特点来寻求组织的各种战略选择。
方法：
“五力模型”
SWOT分析
BCG矩阵
7
一、产业竞争环境分析（五力模型）
潜在进入者
新进入者威胁
供应方侃价能力
供应者
行业内现在企 业之间的竞争
买方侃价能力
购买者
替代产品或服务的威胁
高。
瘦狗： 低 增长, 低市场 份额。
相对市场份额
现金牛：低增长,高市场份额.给组织 带来大量的现金收入,但增长前景有限。
14
业务组合战略选择
明星：尽量保持和扩展。
现金牛：从他身上挤出尽可能多 的奶,把新投资限制在最必要的水 平上,利用它产生的大量现金投到 STAR业务,来获取高额利润。
问题：一部分要放弃、出售，另一 部分可能会转成“STAR”。
17
相关多样化：向具有相关的技术或相关市场的领域扩 张。 eg: 青岛海信集团将其产品分为7大类：空调、计算机、 电冰箱、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等。
非相关多样化：向与本企业原有行业完全不相关的行 业扩张。 eg: 娃哈哈做起童装生意。
18
2、纵向一体化战略
垂直一体化：将生产与原材料供应，或者生产与产
➢复合多元化战略：增加新的、不相关的产品。
16
产品、收入 相关多样化 技术、市场都相同
技术、市场 电冰箱---空调 同心多样化
相关多样化 同技术、不同市场 汽车---收割机 同心多样化
相关多样化 不同技术、不同市场 汽车-----轮胎 水平多样化
非相关多样 技术、市场都不相同 汽车-----造纸 复合多样化 化
9
（1）识别 优势和劣势
①优势 Strengths
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象，广告攻势强 精通技术奥秘 达到了规模经济，成本优势
②劣势 Weaknesses
设备老化，管理混乱 科研开发工作落后，缺少关键 技术
产品范围太窄 成本过高，缺乏资金
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（2）发现机 会和威胁
发现机会 Opportunities
第七章 战 略 管 理
一、概 念
1、战略：组织为生存发展的目的所展开的一系列 带有全局性、根本性和长远性的谋划。
➢战略是计划的一种表现形式。
➢ 战略是一种带有全局性、根本性和长远性并经系统设
计的计划，是一种凌驾于组织一切其他计划之上的计划， 是一种处于支配地位的计划，是一种要求方向正确、重点 突出、大的方面不应该有失误的计划。
➢ 战略是一种以适应环境和超越对手为主要特征的抗争
性计划。
2、战略的特征
全局性 长远性 抗争性 纲领性 动态性
2
二、战略管理：
战略管理：是决定企业长期表现的一系列重 大管理决策和行动，包括企业战略的制定、 实施、评价和控制。
核心思想----获得并保持竞争优势
怎么理解？
战略管理的直接目的是实现组织的持续生存
替代品
8
二、公司资源与竞争能力分析（SWOT）
1、“SWOT”分析法：把组织的优势（S）、 劣势（W）、机会（O）和威胁（T）等的分 析结合在一起，以发掘可能存在的各种细分 市场。
2、SWOT分析的步骤： ➢罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 ➢优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略。 ➢对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
2、BCG矩阵的内容： 明确企业有哪些经营领域；
根据市场增长率和相对市场份额来评价经营 领域；
确定采取何种业务组合战略。
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明星：高 增长, 高市 场份额。
明星 (Star)
猫类 (problem)
现金牛 (cash cow)
瘦狗 (dogs)
问题： 高增长, 低市场份额。投 机性产品,风险较 大,利润率可能很
4
三、战略管理的层次
公司层战略
事业层战略
事业层战略
事业层战略
生产战略 研发战略 市场战略 采购战略 销售战略
5
四、战略管理流程（过程）
确
分
定
析
发现
组 织 当 前 的 宗 旨 和
外 部 环 境 分 析 组 织
机会 威胁
识别 优势
重新
评价 制 实 评 组织 定 施 价 的宗 战 战 结 旨和 略 略 果
瘦狗:出售、清理得到现金,投入 “问题”。
,
利额牺 润的牲 。组短
织期 将产生最利润以获 高的长期取市场份
15
第三节 战略选择
一、公司层战略
（一）增长战略
表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更 大的市场份额。
1、多元化战略
➢ 同心多元化战略：增加与现有产品或服务相类 似的新产品或新服务； ➢ 水平多元化战略：利用新技术在现有市场上开发新 业务。
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快
威胁 Threats
低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退
竞争对手是一面镜子，与其相比可
看出本企业的优势和劣势。
11
SWOT分析图
内部优点（S）
内部弱点（W）