北大纵横绩效考核设计方案
北大纵横-------公司整体目标绩效管理方案(doc 10页).doc
公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。
对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。
各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、包容性。
公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。
并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。
企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
北大纵横KPI考核体系(doc 14页)
公司网络运行的稳定性10％，5％
检查网络建设维护情况
公司网络运行故障次数行
主管副总经理
上市工作的执行情况10％
检查上市工作的活动推进情况
期初确定的里程碑
主管副总经理
重要任务完成情况10％
公司下达的重大活动
期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成
主管副总经理
第一节总经理
考核指标
指标类别
指标项
考评上报/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效80%
销售收入10%
保证公司年度经营目标的实现
是否达到董事会下达的销售收入指标
董事会
利润额10%
满足股东盈利性要求
是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)
董事会
市场占有率10%
保证长期利润的实现
是否达到董事会下达的市场占有率的指标
董事会
全员劳动生产率3%
提高生产效率和经营效率
劳动生产率(=销售收入/全员人数)较上年提高%
董事会
能力0%
能力素质
董事会
副总经理、总工
第二节生产部副经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效
采购及时率10％
及时供货，满足生产需要
采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值×100％不低于％
总经理
资金供应及时性
及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要
因资金短缺导致影响经营活动造成损失
总经理
重要任务完成情况15％，10％
公司下达和重大活动
北大纵横公司整体目标绩效管理方案全套
北大纵横公司整体目标绩效管理方案全套一、引言目标绩效管理是一种管理手段，通过制定目标，对员工的工作过程、工作结果和工作行为进行测评，以达到提高组织绩效和实现战略目标的目的。
本文将为北大纵横公司设计一套完整的目标绩效管理方案。
二、目标设定1.公司整体目标2.部门目标每个部门根据公司整体目标制定相应的部门目标，并与公司整体目标保持一致。
三、评估指标设计1.KPI指标根据不同岗位的职责和工作性质，制定相应的关键绩效指标(KPI)，例如销售额、利润率、客户满意度等。
这些指标应该能够量化员工的工作表现，以便评估和比较。
2.评价标准及权重为每个KPI指标设定评价标准，例如销售额可以分为优秀、良好、一般、需要改进等级别。
同时，根据不同指标的重要性，为各个指标设定相应的权重，以便确定绩效得分。
四、设定目标1.公司目标分解将公司整体目标分解为各个部门的目标，并将之传达给各个员工，确保每个员工都清楚自己的工作任务与公司目标的对应关系。
2.目标协商通过一对一的沟通和讨论，确定每个员工的目标，根据员工的实际情况与能力进行协商，确保目标具有挑战性和可达性。
3.目标反馈和调整设定目标后，定期对员工的工作进展进行反馈，并根据实际情况进行调整和修正。
这种交互式的目标设定和反馈机制可以帮助员工更好地理解和实现目标。
五、绩效评估与激励1.绩效评估周期设定绩效评估周期，例如每季度、半年度或年度。
根据不同岗位的特点和工作要求进行评估。
2.绩效评估方法采用360度评估方法，通过上级、同事、下属和客户的评价，全面了解员工的绩效。
3.绩效反馈和面谈在绩效评估后，与员工进行面谈，对其绩效进行评价和反馈。
一方面表彰优秀绩效，鼓励激励员工继续努力；另一方面对低绩效进行指导和帮助，寻找改进的方法和途径。
4.绩效激励根据绩效评估结果，对表现优秀的员工给予适当的激励，例如奖金、晋升、培训等。
同时，对低绩效的员工采取相应的激励和改进措施，以提高其工作表现。
绩效考核设计计划--北大纵横
绩效考核设计方案北大纵横管理咨询公司二○○二年八月目录第一章总则第二章考核组织管理第三章考核方法第四章月度业绩考核第五章年度业绩考核第六章年度能力考核第七章申诉及其处理第八章附则附录一：考核指标定义表附录二：业绩考核评分表设计及填表说明附录三：能力考核评分表设计及填表说明总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。
其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。
第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
北大纵横-------公司整体目标绩效管理办法(全套
公司整体考核方案目一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4561234核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——(二、公司整体考核采用三级多等制。
职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。
三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。
考核人员为公司在岗所有员工。
四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。
考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。
五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。
对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。
申辩。
复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。
复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。
企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。
十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。
北大纵横公司整体目标绩效管理方案DOC10页共11页文档
公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。
对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。
各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、包容性。
公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。
并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。
企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
北大纵横-------公司整体目标绩效管理方案(全套)
公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。
对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。
各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、包容性。
公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。
并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。
企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
北大纵横--绩效考核设计方案
绩效考核设计方案二○○二年八月目录第一章总则 (2)第二章考核组织管理 (3)第三章考核方法 (5)第四章月度业绩考核 (9)第五章年度业绩考核 (12)第六章年度能力考核 (15)第七章申诉及其处理 (16)第八章附则 (19)附录一：考核指标定义表 (20)附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (28)附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (43)第一章总则第一条适用范围本办法适用于贵州永红航空机械有限责任公司（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。
其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。
第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
北大纵横公司整体目标绩效管理办法(全套)
公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。
对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。
各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、包容性。
公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。
并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
1234工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。
(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案：施。
核。
三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。
考核人员为公司在岗所有员工。
四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。
考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。
五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。
对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。
六、公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公相应月份考核工资中体现。
十、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。
复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。
复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。
企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。
十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。
北大纵横股份公司核心管理团队绩效管理体系设计
说明：年度考核评分按照附录计算;由于选取的考核指标存在最高值为120分的情况;因此年度考核 评分最高值设定为120分;不设下限；出现特殊情况如重大安全事故考核系数为0
北大纵横
经营领导团队其他成员总经理助理 运营总监考核
考核对象 运营总监
总经理助理
考核重点
任期内履行分管职责 的完成质量和效率
对下属职能部门有关 人员的管理成效
的经营责任书中予以确定;一经确定当年不得进行调整；
北大纵横
3 年度考核评分向年度考核系数的转换与董事会章程规定高管成员相同
导读
经营领导团队考核方案建议 中层管理人员考核方案建议 引进人员考核方案建议
北大纵横
中层管理人员考核一
考核重点
考核形式和 方法
履行部门职能管理 服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门成本费用的控制
北大纵横
第二部分
薪
酬
北大纵横
管理人员薪酬方案设计基本思路
薪酬方案整体设计思路以银河动力未来发展战略为根本依据;侧重对企业高速发展的支持 依据外部市场薪酬水平为参照 加大银河动力中经营领导团队薪酬结构中绩效收入的比重;其中董事会章程规定高管成员中的董事长 总经理 副总经理 财务
总监 董事会秘书 总工程师岗位绩效收入包括绩效年薪及长期激励收入；中层管理人员绩效工资收入约为总收入的40%左右 经营领导团队采取年薪制;薪酬结构为：总收入=基本年薪+绩效年薪+长期激励收入 中层管理人员薪酬结构为：总收入=岗位工资+绩效工资+司龄工资+保险 津补贴 福利 管理人员中经营领导团队成员基本收入部分为相对固定收入;绩效收入与个人年度绩效考核结果挂钩；中层管理人员的岗位
北大纵横——中信华南(集团)东莞公司绩效考核方案完整版
----------------------------中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月----------------------------中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月----------------------------第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。
第二条原则(一）考核尽可能支持战略和文化；(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。
（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。
）----------------------------1----------------------------第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工。
第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。
包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。
态度考核包括：1. 2. 3. 4.积极性协作性责任心纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
北大纵横KPI考核体系
第一节总经理考核指标指标类别指标项考评上报/ 内容考评方法考评主体销售收入10% 保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额10% 满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标( 否决性指标)董事会任务绩效80% 市场占有率10% 保证长期利润的实现是否达到董事会下达的董事会市场占有率的指标应收账款10%绩效重要任务完成率10% 保证合理的现金流量，防止财务危机董事会下达的其他任务，如上市等应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款：大于次任务目标与完成情况对比董事会董事会预算控制4% 保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会管理绩效10% 关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率(= 销售收入/ 全员人数) 较上年提高%董事会能力0% 能力素质董事会副总经理、总工第二节生产部副经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法采购及时率=按时交货的考评主体任务绩效绩效管理绩效采购及时率10％产品供货及时率10％开箱合格率10％废品率10 ％半成品库存周转天数10％重要任务完成情况20％预算制定、执行情况全厂有无重大安全事故3％关键人员流失率3％及时供货，满足生产需要及时供货，提高客户满意度保证产品质量降低生产过程中的原材料浪费降低材料、半成品库存成本公司下达的工艺改造等重大活动控制费用，降低成本保证生产过程中的安全保证公司的人才稳定性总值/ 计划采购的总值×100％不低于％产品供货及时率=按时交货的总值/ 计划交货的总值×100 ％不低于％( 否决性指标) 开箱合格产品数量/ 交付客户的产品总量×100％不低于％废品率=( 生产投入—生产产出)/ 生产投入×100％不低于％库存周转天数=360 天/( 材料/ 半成品/ 平均库存) 不高于天期初确定里程碑( 包括截止时间、阶段性成果、质量标准) 期末检查是否按期完成是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核( 否决性指标)大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理周边绩效5％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理其他副总经理下属行为管理严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规总经理( 人力资4％况事件数量源统计数据)能力10 ％能力素质专业知识及技能4％总经理其他副总经理第三节行政副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体建立建设完善性4％公司网站内容的更新频率4％公司在媒体上报道的次数4％公司网络运行的稳制度建设的情况考核公司对外形象宣传的执行情况公司对外形象宣传的结果检查网络建设更新、制定管理制度达到预定目标要求内容更新的周期符合预定要求以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量总经理总经理总经理任务绩效70％定性4％上市工作的执行情况4％公司环境卫生情况4％维护情况检查上市工作的活动推进情况检查公司环境保护情况检查公司消防、公司网络运行故障次数行总经理期初确定的里程碑总经理卫生检查、抽查不合格记录数总经理发生为灾、盗窃等事伯的损失公司安全情况4％绩效员工满意度10％固定资产状况4％信息批露工作完成保卫、出车等安全情况检查员工对后勤的满意度公司资产的使用发问情况，有无消防部门发现的重大安全隐患( 否决性指标)员工满意度调查与上年对比情况年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响总经理总经理( 人力资源部组织问卷调查)总经理情况4％重要任务完成情况执行董秘工作是否发生信息不真实后果董事会期初确定的里程碑( 包括确定公司下达的重管理绩效20％预算控制情况4％下属行为管理3％关键人员流失率大活动控制费用，降低成本严格管理下属情况保证公司人才的稳定性截止时间、阶段性成果、质量标准) 期末检查是否完成是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况所管辖部门出勤率、违规事件数量大学以上学历人，同、中级以上职称人员主管职务以上人员流失率低于％总经理总经理总经理( 人力资源部统计数量)总经理能力10％周边绩效10％能力素质专业知识及技能部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行总经理其他副总经理总经理办公室主任行政部经理第四节技术副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体开发任务里程碑( 包括截任务绩效绩70％效管理绩效开发任务完成情况20％新产品立项数量5％研发产品的产品化率5％新产品投入市场的稳定性5％技术信息搜集有效性3％技术文档整理规范性4％ISO9000 系列认证及年检的情况3％开箱合格率5％重要任务完成情况20％预算控制情况4％产品及时完成检查技能创新情况引导研发部门根据生产可行性进行性研发提高研发质量，追求技术先进性完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持加强公司技术管理基础工作，为今后好支持确保公司通过ISO9000 系列认证和得到持续的执行确保产品质量公司下达的重大活动控制费用，降低成本止时间、阶段性成果、完成质量) 期末通过技能管理委员会评审情况新产品与立项数量与预定目标比较根据研发产品的产品化率，研发产品的可行性进行性考评新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数量或因为技术质量问题导致技术更改次数技术信息系统建立与资料搜集完整情况软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求以期初确定的里程碑和是否通过年检来评价产品现场开箱合格率不你于％期初确定里程碑( 包括截止时间、阶段性成果、质量标准) 期末检查是否按期完成是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理( 人力资源部统计数据)下属行为管理4％关键人员流失率3％周边部门合作满绩效意度4％能力素质能力专业知识及技能严格管理下属情况保证公司的人才稳定性促进部门配合，保证公司业务正常运行所管辖部门出勤率、违规事件数量大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％相关部门评价总经理总经理总经理其他副总经理总经理技术开发二部、技术发展部、质量管理部第五节总经理助理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩任务效绩效70％产业化建设的执行情况40％重要任务完成情况30％保证产业化建设的保质保量完成公司下达的重要活动期初确定里程碑的完成情况期初确定里程碑( 包括截止时间、阶段性成果、质量标准) 期末检查是否按期完成总经理总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理周边绩效10％部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副能力10％能力素质专业知识技能总经理第六节总经理办公室主任考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩任务绩效效70％制度建设完善性0％，10 ％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要注主管副总经理公司网站内容更新的频率10％，5％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求主管副总经理公司在媒体上报道的次数15％，10 ％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量主管副总经理公司网络运行的稳定性检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行主管副总经理10％，5％上市工作的执检查上市工作期初确定的里程碑主管副行情况10％的活动推进情总经理况重要任务完成公司下达的重期初确定的里程碑( 包括确定主管副情况10％大活动截止时间、阶段性成果、质量总经理标准) 期末检查是否完成管理绩预算控制情况控制费用，降是否按预算制度来使用资金，主管副效10％4％低成本是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失保证公司人才大学以上学历人，同、中级以主管副率的稳定性上职称人员主管职务以上人总经理员流失率低于％其他部门周边绩部门合作满意促进部门配相关部门评价主管副效季度合，保证公司总经理第七节行政部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩任务绩效效70％公司环境卫生情况10％，5％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数主管副总经理公司安全情况10％，10％员工满意度0％，5％固定资产状况4％后勤支持投诉率5％，5％检查公司消防、保卫、出车等安全情况检查员工对后勤的满意度公司资产的使用发问为工作开展提供后勤保障发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患( 否决性指标) 员工满意度调查与上年对比情况年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响其他部门对后勤支持不力导致工作影响的投诉数主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理20％年20％业务正常运行其门他部能力10％能力素质专业知识技能行总政副直接下属管理绩效10％情况15％，0％预算制定、执行情况下属行为管理3％关键人员流失率3％活动控制费用，降低成本严格管理下属情况保证公司的人才稳定性间、阶段性成果、质量标准) 期末检查是否按期完成是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况所管辖部门出勤率、违规事件数量大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下级第八节财务部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩任务绩效效70％财务报表完成及时性 5 ％，5％保证财务报表按时完成每月、每年的报表及时完成总经理财务信息有效性10％，5％财务监督情况5％，5％为管理决策提供依据定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告进行财务控制日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏总经理总经理财务工作准确性5％，5％合理使用资金，降低资金成本会计核算，财务报表未出现差错总经理财务费用控制5％，5％税务处理效果5％，5％进行全公司费用控制严格审核各部门预算执行，未发生审核错误合理税务筹划充分利用国家政策享受的税收优惠数( 未发生税务纠纷)总经理总经理资金供应及时性及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要因资金短缺导致影响经营活动造成损失总经理管理绩效季10％年10％情况15 ％，10％预算控制情况4％下属行为管理3％止时间、阶段性成果、质量标准) 期末检查是否按期完成控制费用，降低成本是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情况严格管理下属情况所管辖部门出勤率违章事件总量总经理总经理关键人员流失率 3 ％保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理直接下级第九节人力资源部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩任务绩效效季60％保员供应10％，5％招聘效果保证人员供给保证招聘质主管以、技术、营销等关键岗位空缺亲不高于％新员工试用不合格的比例不超总经理总经理年50％10％，5％培训效果量培训计划执过％培训效果满意度调查总经理10％，10 ％行情况人员教育结构促进员工自全体员工受教育平均年限提高总经理提高程度我教育、引进数0.5 ％高素质人员考核、薪酬工作差错次数提高计算准确率考核、薪酬计算错误次数总经理15％，10 ％员工流失率0.5 ％降低人员流失率年员工流失率不超过％总经理重要任务完成公司下达的期初确定里程碑( 包括截止时总经理情况15 ％，重大活动间、阶段性成果、质量标准) 期10％末检查是否按期完成管理绩预算控制情况控制费用，降是否按预算制度来使用资金，是效季4％低成本否有超预算的情况10％年10％下属行为管理4％严格管理下所管辖部门出勤率、违规事件数属情况量关键人员流失保证公司的大学以上学历人员、中级以上职率3％人才稳定性称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边绩部门合作满意促进部门配相关部门评价主管副效季度合，保证公司总经理20％业务正常运其他部年20％行门能力能力素质专业能力素质专业知识及技能总经理季10％知识及技能人力资年20％源员部人第十节营销部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩效任务效绩季销售收入25％，15 ％保证公司年低销售目标的实现是否达到预定销售收入指标的( 否决性指标)总经理60％市场占有率保证长期利润的是否完成市场占有率指标总经理年50％0.5 ％实现应收账款保持合理的现金应收账款周转率=销售收入/ 总经理0.10 ％流量，防止财务当年平均应收账款：次( 财务统危机计数据) 客户满意度保证公司业务正由于营销人员服务原因的客总经理15％，5％常运行户投诉次数预生产需求预保证满足市场需供货及时率不低于％成品总经理测准确性5％，求，降低库存成库存周转天娄不超过天10％本重要任务完成公司下达的工艺期初确定里程碑( 包括截止时总经理情况15 ％，改造等重大活动间、阶段性成果、质量标准)10％期末检查是否按期完成管理绩预算控制情况控制费用，降低是否按预算制度来使用资金，总经理效季4％成本是否有超预算的情况10％年10％下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、数量违规事件总经理( 人力资源部统计数据) 关键人员流失保证公司的人才大学以上学历人员、中级以上总经理率3％稳定性职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边绩部门合作满意促进部门配合，相关部门评价总经理效季度保证公司业务正其他部20％常运行门年20％能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十一节技术开发部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩任务绩效效季60％年50％管理绩效季10％年10％开发任务完成情况20 ％，15％新产品立项数量0 ％，2％研发产品的产品化率0 ％，3％产品的技术稳定性20 ％，15％技术文档整理规范性 5 ％，5％重要任务完成情况15 ％，10％预算控制情况4％下属行为管理4％关键人员流失率3％产品开发任务的及时完成检查技术创新情况引导研发部门根据生产可行性进行研发提高研发质量，追求技术先进性加强部门技术管理基础工作公司下达的工艺改造等重大活动控制费用，降低成本严格管理下属情况保证公司的人才稳定性开发任务里程碑( 包括截止日期、阶段性成果、完成质量) ，期末通过技术管理委员会评审情况新产品立项数量与预定目标比较根据研发产品产品化率，研发产品生产可行性考评产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或因为技术质量总是导致技术更改次数技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求期初确定里程碑( 包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况所管辖部门出勤率、违规事件数量大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十二节技术发展部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩效任务绩效季新产品立项数量0.2 ％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经60％理年50％培训计划完成检查内部技术培预定的培训计划完成情况主管情况10 ％，训交流活动组织副总经5％完成情况理技术信息搜集完善公司信息搜软件各种版本保存完整，各主管有效性10％，集基础工作，为新种文档完整有效归档，符合副总经5％产品开发提供信息支持质量管理要求理技术文档整理加强部门技术管技术文档完整有序归档，符主管规范性 5 ％，5％理基础工作合质量管理规范要求副总理经实验设备保管保证实验设备正实验设备完好，管理有序，主管完好性10％，常使用无丢失损坏副总经5％理重要任务完成公司下达的工艺期初确定里程碑( 包括截止主管情况15 ％，改造等重大活动时间、阶段性成果、质量标副总经10％准) 期末检查是否按期完成理管理绩预算控制情况控制费用，降低成是否按预算制度来使用资主管效季4％本金，是否有超预算的情况副总经10％年10％下属行为管理3％关键人员流失率3％严格管理下属情况保证公司的人才稳定性所管辖部门出勤率、违规事件数量大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％理主管副总经理主管副总经理周边绩效季20％年20％能力部门合作满意度能力素质专业促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门总经理季10％年20％知识及技能营销部员工第十三节质量管理部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评体主绩任务绩ISO9000 认证通确保公司通过以其实确定的认证里程碑或主管效效季60％过情况0％,10 ％ISO9000 认证和年检是否通过年检来评价( 否决性指标)副总理经年50％年检不合格项质量体系的完善质量认证机构年检报告中不主管0％,5 ％合格项不超过项副总经理质量培训情况加强质量意识、质量培训计划培训效果主管5％,10 ％提高质量水平副总经理质量档案管理加强质量档案管所有定型工艺图纸、质量记主管完整性理录、工艺标准资料保存的完副总经10％,5 ％整性理开箱合格率25％,10 ％保证产品质量开箱合格产品数量/ 交付客户的产品总量×100 ％不低主管副总经于％理重要任务完成公司下达的工艺期初确定里程碑( 包括截止主管情况15 ％，10％改造等重大活动时间、阶段性成果、质量标准) 期末检查是否按期完成副总理经管理绩预算控制情况控制费用，降低是否按预算制度来使用资主管效季4％成本金，是否有超预算的情况副总经10％理年10％下属行为管理严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规事主管3％况件数量副总经理关键人员流失保证公司的人才大学以上学历人员、中级以主管率3％稳定性上职称人员、主管职务以上副总经人员流失率低于％理周边绩部门合作满意促进部门配合，相关部门评价总经理效季度保证公司业务正其他部20％常运行门年20％能力季10％年20％能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十四节生产中心经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩任务绩产品供货及时及时供货，提高产品供货及时率=按时交货的主管效效季率20 ％,10 ％客户满意度总值/ 计划交货的总值×副总经60％100％不低于％( 否决性指理年50％标)开箱合格率保证产品质量开箱合格产品数量/ 交付客户主管管理绩效季10％年10％15%,10％废品率5%,10％半成品库存周转天数5％,5%重要任务完成情况15 ％，10％预算控制情况4％下属行为管理3％关键人员流失率3％降低生产过程中的原材料浪费降低材料、半成品库存成本公司下达的工艺改造等重大活动控制费用，降低成本严格管理下属情况保证公司的人才稳定性的产品总量×100 ％不低于％废品率=( 生产投入—生产产出)/ 生产投入×100％不低于％库存周转天数=360 天/( 材料/ 半成品/ 平均库存) 不高于天期初确定里程碑( 包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况所管辖部门出勤率、违规事件数量大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理周边绩效季20％年20％能力部门合作满意度能力素质专业促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门总经理季10％年20％知识及技能营销部员工第十五节采购部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/ 内容考评方法考评主体绩任务绩效效季60％年50％采购合格率15%,10％采购及时率25%,20％保证采购物资的质量及时供货、满足生产需要合格物资数量/ 采购物资数量不低于％采购及时率=按时交货的总值/ 计划采购总值×100％不低于％主管副总经理主管副总经理。
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北大纵横绩效考核
设计方案
绩效考核设计方案
二○○二年八月
目录
第一章总则 ........................................................... 错误!未定义书签。
第二章考核组织管理............................................. 错误!未定义书签。
第三章考核方法..................................................... 错误!未定义书签。
第四章月度业绩考核............................................. 错误!未定义书签。
第五章年度业绩考核............................................. 错误!未定义书签。
第六章年度能力考核............................................. 错误!未定义书签。
第七章申诉及其处理............................................. 错误!未定义书签。
第八章附则 ........................................................... 错误!未定义书签。
附录一:考核指标定义表........................................ 错误!未定义书签。
附录二:业绩考核评分表设计及填表说明............ 错误!未定义书签。
附录三:能力考核评分表设计及填表说明............ 错误!未定义书签。
第一章总则
第一条适用范围
本办法适用于贵州永红航空机械有限责任公司( 以下简称”公司”) 的所有正式员工, 其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条考核目的
（一）经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（二）经过客观评价员工的工作绩效, 帮助员工提高自身工作水平, 从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则
（一）以提高员工绩效为导向。
（二）定性与定量考核相结合。
（三）多角度考核。
（四）公平、公正、公开。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面:
（一）薪酬分配
（二）职务晋升
（三）岗位调动
（四）员工培训
第二章考核组织管理
第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。
其职责如下:
（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法;
（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果;
（三）对员工考核申诉的最终处理权。
第六条公司人力资源部职责
作为公司考核工作具体组织执行机构, 主要负责:
（一）制订员工考核管理办法;
（二）对各项考核工作进行培训与指导, 并为各事业部提供相关咨询;
（三）对考核过程进行监督与检查;
（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报;
（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;
（六）协调、处理考核申诉的具体工作;。