设计院开展总承包业务面临五大问题分析

设计院开展总承包业务面临五大问题分析：
摆脱桎梏谋求发展
上海复斯管理咨询公司高级咨询师史建玲
总承包业务规模小，层次低，质量、效益差……很多开展总承包业务多年、甚至十几年的设计院，长期处在这种低水平发展状态。

一些设计院将其归因于市场问题，认为中国总承包业务市场还没有形成，业主不愿意采用总承包模式。

事实果真如此吗？上海复斯管理咨询公司在广泛实践基础上，结合部分实证研究认为：虽有市场方面的原因，但主要问题还在设计院自身——开展总承包业务的“当前做法”严重阻碍经营能力和生产能力的有效提升，才是根本原因。

将总承包业务发展不好归因于市场问题是有悖事实的。

整体上看，我国总承包市场虽起步不早，但近五、六年来绝对额一直在快速增长。

研究中国勘察设计协会2002-2007年6年的“勘察设计企业工程总承包百名排序”中的数据，可以在总体上反映由设计院承担的总承包业务最近几年的增长情况。

工程总承包营业额排序前100名勘察设计企业，2007年实现的总承包业务总额为1527亿元，比2002年增加五倍多，年均增长率高达39%；按行业看，22个主要行业中的20个行业都有超过20%的增长速度，更有一半左右的行业年均增幅超过40%。

业务发展水平（规模和质量）是市场和业务能力的函数，若市场在增长而业务发展水平增长缓慢、甚至不增长，则原因必是企业自身业务能力问题——提高缓慢或者没
有提高。

既然近五六年中国总承包业务市场在以较高的速度增长，那么设计院开展总承包业务多年而增长缓慢的原因，就只能是自身业务能力不能有效提高这一因素了。

上述认识应该得到相关设计院的高度关注，这对如何进一步推进总承包业务的发展至关重要。

否则，很多设计院就会向从前和现在一样，继续持消极等待想法——等市场环境变好，而不是投入精力进行切实改进，提高业务能力。

从行业发展和竞争规律看，坐等不可能成为有效的策略，因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟，届时必然有大量具备很强总承包业务能力的设计院，坐等的设计院不仅更拿不到业务，而且还会彻底失去市场进入的机会。

整体上看，很多设计院继续沿用早期起步阶段的简单化做法是一个比较普遍的现象，而正是这些做法，才导致它们总承包业务开展经年而能力仍然不高。

当前做法阻碍设计院提高总承包业务能力，突出表现在以下五个方面：
（1）缺乏职系建设，人员难以培养
职系（职业体系或岗位体系）是人才类型确定、人员资格管理、人力需求分析、培养计划制定与实施以及项目组织的管理基础。

实践中，很多设计院有设计业务的职系而没有总承包业务的职系，不仅导致很难进行针对性和持续性的人员培养，还导致无法进行有效的项目组织——在开展项目时，只能依靠领导个人临时判断选定人员，造成项目参与人员参差不齐、管理难度大、质量风险高。

缺乏有效的职系建设，设计院开展总承包业务很难步入正轨，人才培养低效和人员使用无序必将长期持续下去。

（2）部门设置虚弱，功能难以培育
在业务运行中个人、团队和部门都可作为直接功能单元发挥作用，相应的业务完成水平也依次表现为个人、团队和部门三个能力层级。

其中部门能力层级不仅远大于个人能力层级，且稳定性、抗风险性和积累性更高，因此更多的发挥部门能力层级作用是企业提升业务能力的重要途径之一。

当前很多设计院开展总承包业务还多停留在个人能力层次：对于由各综合所（或分院、子公司）分散进行总承包业务经营和生产的设计院，总承包业务功能通常归并到设计业务体系中，几乎不专设任何总承包部门，有的最多也就设一个非常综合且人员又配备很少的部门而已；对于总承包业务由院集中开展的设计院，有的在院级设有一两个专门性的部门，有的成立综合性的总承包工程部或工程公司，但配置的人员都不多，通常专职人员不足10人。

部门设置综合且虚弱，部门级功能难以形成、也难以发挥，总承包业务运行只能一直停留在个人层级。

结果很多情况下，总承包项目实际由少数几个人在项目部中封闭完成，既缺乏组织支撑也缺乏组织监管，项目完成质量不高、效益差、协调困难，更严重的是对院来说项目实际处于失控状态、组织风险很大。

（3）项目封闭运行，知识难以形成
知识是能力形成之源，业务能力在业务知识的积累和反复运用中形成。

构建以深入业务实践、广泛经验交流、及时运用与反馈为基础的良好循环可促进知识形成。

然而实践中，设计院开展总承包业务的具体做法，严重阻碍知识的形成：其一，个人实践不直接，不利于个人总承包业务知识的形成。

因部门功能没有形成，在具体项目中通常采用“临时搭班子、封闭式操作”的做法，导致项目管理部门的人员很难有效参与项目实际过程，项目管理和控制方面的知识只能一直停留在书本上。

类似的，总承包项目经营决策知识的形成也有这方面的问题；其二，知识的组织化积累缺乏。

以总承包报价知识形成为例，在最常见的分散经营模式下这类知识在综合所的经营人员身上逐渐积累，但
因分属不同行政体，这些人员的经验交流很少，加之没有专门化的部门去整理和积累，所以即便形成了一些个人知识也不能上升为有用的组织知识，导致各综合所（分院）报价水平整体不高并差异很大。

至于生产上“临时搭班子”做法不利于项目管理知识组织化形成，则更是显而易见的。

知识停留在个人层面，不仅作用有限，而且还会出现对个人依赖过大的组织风险。

（4）缺乏建设基础，制度的个性化知识含量难以提高
制度是强制性使用的组织知识，业务知识通过制度才能在企业中得到更广泛、更稳定的运用。

“好制度”应该是个性化的（即适合自身）和动态的（不断更新，使得具有适合自身的最高知识含量），而这样的制度是需要有一套切实的、建设所必需的组织基础和管理基础的。

当前，很多设计院部门虚弱、操作个人化，不仅不能有效地总结总承包业务知识，而且也不可能将总结而成的知识及时制度化。

实践中，部分设计院制定的一些总承包业务制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多设计院集中编制的项目管理手册。

事实上，制度的特性决定了它的形成不可能离开企业自身持续性的知识积累和制度转化过程，简单依靠集中制订、向外学习等方式都只能是辅助性的。

由于完备、适合的制度不能逐渐形成，所以很多设计院总承包业务的运行过程就只能一直处在个人化成份多、随意性程度强的状态。

（5）激励约束机制过于简单，业务能力缺乏提高的原动力
企业通过激励约束手段影响能动主体（指人和由人组成的群体）意愿，进而影响所有其它工作的实际执行效果。

从需要上看，一方面总承包业务和设计业务管理目标不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激励方向和重点有所不同；另一方面，业务能力形成中很多是建设性工作，在短期业绩中难以反映，因此在激励约
束上需要特别关注。

当前多数设计院的做法很简单，对设计单位和设计个人的考评分配中，总承包项目被简单折算成设计项目产值或收入，然后同设计业务一起进行考评分配。

导致很多总承包的设计工作被当作一般设计项目完成，设计优化被常规的定额设计所取代。

加之当前总承包的设计工作规模小、要求多、责任大，设计单位和人员往往很不愿意参与这类工作，完成质量通常更差、投入额外精力进行总承包业务建设更是不可能。

而在对业务管理部门和业务管理人员的考评分配中，缺乏绩效关联则是另外一个普遍问题。

结果，激励约束上的简单化、短期化直接导致了总承包业务能力提高缺乏原动力，严重影响了其它能力提升工作的完成质量。

依靠简单化做法，很多设计院迅速实现了总承包业务的起步，但起步之后未能及时向发展提升阶段转换，仍沿用原简单化做法，导致总承包业务水平被锁定在起步阶段的状态。

当然，在设计业务基础上开展总承业务、尤其是在设计院体制下开展总承包业务，有很多难点，如业务量不大时健全功能可能会导致资源闲置，加强对总承包项目激励则可能会破坏原有激励约束平衡，等等。

但这些难点并非只能用当前的简单化做法去解决，也并非一定要向工程公司彻底转型，根据上海复斯管理咨询公司的咨询经验，其实在二者之间有很多渐变性的方法可供选择。