人力资源管理培训绩效管理PPT课件
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绩效管理：
➢ 管理者与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作技能、工作活动和 工作产出进行持续地沟通与评价，进而保证组织目标有效实现的管理方法 与过程。
绩效管理的历史
• 1、最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜色等级来评 估员工产出。
• 1813年美国军队开始用文字来描述各军官的绩效。 • 2、早期的绩效管理着重个别员工的产出，19世纪未
1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表《经理 们真正需要的信息》中提到了“向信息要绩效”的概 念。这是对现代企业绩效管理理念最富有前瞻性的阐 述。他认为：管理企业是为了使它创造财富。
信息包括：基础信息、生产效率信息、竞争力信 息和稀缺资源的分配信息。这四者构成了经理人员管 理企业日常业务的工具箱。
调整、持续不断的 反馈与辅导
短周期考评 关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平
绩效管理 vs.绩效评价
绩效管理
绩效评价
完整的管理过程 局部环节，手段
侧重于信息沟通与 侧重于判断和评估 绩效提高
伴随管理活动的全 特定的时期 过程 事先的沟通与承诺 事后的评价
关注未来绩效 关注过去的绩效
有关绩效管理需要强调的
绩效管理中的公平
公平类型
措施
程序公平
百度文库
·给予管理者与员工参与机会 ·对不同员工采取一致性标准
·使得评价者误差和偏见减少到
人际公平
最低程度 ·及时全面的绩效反馈
·允许提出质疑
·就评价标准与报酬问题与员工 结果公平 交换意见，告诉其公司对其期
望。
绩效管理循环：过程+目标
组织发展目标 个人绩效发展目标
长周期考评
绩效考核的目的
工作 分析
绩效 考核
薪酬 奖励
考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过 了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效 的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、 奖惩和各种利益的分配。 （提升员工能力）
乔-卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保 持关键性的平衡”，他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自 我实现两方面的因素”
纪律性
管理绩效
决策与授权 计划与组织
指挥与监控 人员和团队管理
绩效考核中的分工
1．人力资源部 • 负责考核系统的设计 • 培训参与评估的人员 • 监督和保证考核系统的实施 • 员工的发展计划
绩效考核中的分工
2．部门主管 • 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 • 向员工提供绩效反馈 • 评估与面谈（每人是上级，也是下级） • 参与规划员工生涯发展 • 对系统提出意见
绩效考核的理论基础
需 求 层 次
尊重需求 社交需求 安全需求 生存需求
通过有效激励实现企业三种人的绩效转化
投入＝回报
损人利己
无私奉献
合法利己
投入>回报
投入<回报
假设
逃离
分配 合理时
无私奉献者 损人利己者
合法利己者
转化
看齐
进入
分配不 合理时
无私奉献者 损人利己者
看齐
合法利己者
转化
绩效考核的原则
1．明确、公开、客观公正原则 2．逐级考核原则 3．贡献为主、效率优先原则 4．奖优罚劣，奖惩分明原则 5．结果反馈原则
五种级别的管理者
一流
二流
三流 四流 五流管理者
自己不干,下属玩命干 自己不干,下属干 自己干,下属跟着干 自己干,下属无事干
绩效管理的历史
• 7、70年代中期，行为锚定评级量表开始被采用。主 管针对某工作职务的部属，将其工作中的好与不好行 为予以记录评级，作为员工评级的依据。仍属主观认 定较多。
• 8、80年代，将结果导向与行为导向的优点结合，形 成了绩效管理。它与组织扁平化，加强员工参与，充 分授权紧紧相关。
• 9、90年代，绩效管理已被设计成为改善组织绩效、 激励员工的管理制度。
才注意到组织绩效。在此之前都凭感觉来管理公司 。
绩效管理的历史
• 3、梅育：否定了胡萝卜+大棒，认为主管的关怀对 生产力的提升是关键。
• 4、特征评估（定性，工作与人格）、重要事件法（ 下属特定的工作行为，无法观察，缺乏评估技巧）。
• 5、60年代引入目标管理。但有缺点（只管结果，不 管过程）。
• 6、70年代出现了评估中心（它包括一系列被评估者 与工作有关的行为向度，如工作能力、人际关系、行 为态度等）。
管理绩效
对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素。
绩效的内容—指标
任务绩效 周边绩效
工作数量——产量、销售额、利润等等
工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等
工作时效——时限、进度调整等等
费用控制
工作主动性
沟通与协调
服务意识
个人发展
• 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。 计划、组织、领导、协调、控制等职能
• 绩效管理是一个持续不断的沟通过程（员工，直接 主管）。
• 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的 过程。（绩效管理是一个循环过程。在这个过程中 ，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、 评价、反馈，重视达成结果的过程。）
为什么进行绩效管理？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
基本的心理学原因
管理者为什么需要绩效管理
将组织目标有效传递
管
员
将组织目标分解到员工
理
将工作期望告诉员工
者
工
掌握一些必要的信息
员工为什么需要绩效管理(意义)
我的工作 做得怎样？
安全需要
别人怎么 评价我？
尊重需要
我还有哪些 地方需要提
高？
自我实现需要
人力资源管理培训
北京正隆斋全素食品有限公司
《绩效管理》
第一篇 绩效管理概论
有关绩效的概念
绩效：
➢ 是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些 行为及结果对组织目标的实现具有积极作用.
绩效考核：
➢ 有的人简称考绩，又称绩效考评或者绩效评价，就是对员工的工作行为和工作结果 全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估的过程。
绩效考核在组织管理中的地位
组织愿景 规划
组织核心 能力
职位描述 绩效考核
培训与开发
员工职业发展 薪酬与激励
组 织 发 展
绩效的内容—概念
任务绩效
与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。
周边绩效
对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协 作等等方面。
➢ 管理者与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作技能、工作活动和 工作产出进行持续地沟通与评价，进而保证组织目标有效实现的管理方法 与过程。
绩效管理的历史
• 1、最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜色等级来评 估员工产出。
• 1813年美国军队开始用文字来描述各军官的绩效。 • 2、早期的绩效管理着重个别员工的产出，19世纪未
1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表《经理 们真正需要的信息》中提到了“向信息要绩效”的概 念。这是对现代企业绩效管理理念最富有前瞻性的阐 述。他认为：管理企业是为了使它创造财富。
信息包括：基础信息、生产效率信息、竞争力信 息和稀缺资源的分配信息。这四者构成了经理人员管 理企业日常业务的工具箱。
调整、持续不断的 反馈与辅导
短周期考评 关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平
绩效管理 vs.绩效评价
绩效管理
绩效评价
完整的管理过程 局部环节，手段
侧重于信息沟通与 侧重于判断和评估 绩效提高
伴随管理活动的全 特定的时期 过程 事先的沟通与承诺 事后的评价
关注未来绩效 关注过去的绩效
有关绩效管理需要强调的
绩效管理中的公平
公平类型
措施
程序公平
百度文库
·给予管理者与员工参与机会 ·对不同员工采取一致性标准
·使得评价者误差和偏见减少到
人际公平
最低程度 ·及时全面的绩效反馈
·允许提出质疑
·就评价标准与报酬问题与员工 结果公平 交换意见，告诉其公司对其期
望。
绩效管理循环：过程+目标
组织发展目标 个人绩效发展目标
长周期考评
绩效考核的目的
工作 分析
绩效 考核
薪酬 奖励
考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过 了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效 的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、 奖惩和各种利益的分配。 （提升员工能力）
乔-卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保 持关键性的平衡”，他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自 我实现两方面的因素”
纪律性
管理绩效
决策与授权 计划与组织
指挥与监控 人员和团队管理
绩效考核中的分工
1．人力资源部 • 负责考核系统的设计 • 培训参与评估的人员 • 监督和保证考核系统的实施 • 员工的发展计划
绩效考核中的分工
2．部门主管 • 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 • 向员工提供绩效反馈 • 评估与面谈（每人是上级，也是下级） • 参与规划员工生涯发展 • 对系统提出意见
绩效考核的理论基础
需 求 层 次
尊重需求 社交需求 安全需求 生存需求
通过有效激励实现企业三种人的绩效转化
投入＝回报
损人利己
无私奉献
合法利己
投入>回报
投入<回报
假设
逃离
分配 合理时
无私奉献者 损人利己者
合法利己者
转化
看齐
进入
分配不 合理时
无私奉献者 损人利己者
看齐
合法利己者
转化
绩效考核的原则
1．明确、公开、客观公正原则 2．逐级考核原则 3．贡献为主、效率优先原则 4．奖优罚劣，奖惩分明原则 5．结果反馈原则
五种级别的管理者
一流
二流
三流 四流 五流管理者
自己不干,下属玩命干 自己不干,下属干 自己干,下属跟着干 自己干,下属无事干
绩效管理的历史
• 7、70年代中期，行为锚定评级量表开始被采用。主 管针对某工作职务的部属，将其工作中的好与不好行 为予以记录评级，作为员工评级的依据。仍属主观认 定较多。
• 8、80年代，将结果导向与行为导向的优点结合，形 成了绩效管理。它与组织扁平化，加强员工参与，充 分授权紧紧相关。
• 9、90年代，绩效管理已被设计成为改善组织绩效、 激励员工的管理制度。
才注意到组织绩效。在此之前都凭感觉来管理公司 。
绩效管理的历史
• 3、梅育：否定了胡萝卜+大棒，认为主管的关怀对 生产力的提升是关键。
• 4、特征评估（定性，工作与人格）、重要事件法（ 下属特定的工作行为，无法观察，缺乏评估技巧）。
• 5、60年代引入目标管理。但有缺点（只管结果，不 管过程）。
• 6、70年代出现了评估中心（它包括一系列被评估者 与工作有关的行为向度，如工作能力、人际关系、行 为态度等）。
管理绩效
对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素。
绩效的内容—指标
任务绩效 周边绩效
工作数量——产量、销售额、利润等等
工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等
工作时效——时限、进度调整等等
费用控制
工作主动性
沟通与协调
服务意识
个人发展
• 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。 计划、组织、领导、协调、控制等职能
• 绩效管理是一个持续不断的沟通过程（员工，直接 主管）。
• 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的 过程。（绩效管理是一个循环过程。在这个过程中 ，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、 评价、反馈，重视达成结果的过程。）
为什么进行绩效管理？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
基本的心理学原因
管理者为什么需要绩效管理
将组织目标有效传递
管
员
将组织目标分解到员工
理
将工作期望告诉员工
者
工
掌握一些必要的信息
员工为什么需要绩效管理(意义)
我的工作 做得怎样？
安全需要
别人怎么 评价我？
尊重需要
我还有哪些 地方需要提
高？
自我实现需要
人力资源管理培训
北京正隆斋全素食品有限公司
《绩效管理》
第一篇 绩效管理概论
有关绩效的概念
绩效：
➢ 是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些 行为及结果对组织目标的实现具有积极作用.
绩效考核：
➢ 有的人简称考绩，又称绩效考评或者绩效评价，就是对员工的工作行为和工作结果 全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估的过程。
绩效考核在组织管理中的地位
组织愿景 规划
组织核心 能力
职位描述 绩效考核
培训与开发
员工职业发展 薪酬与激励
组 织 发 展
绩效的内容—概念
任务绩效
与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。
周边绩效
对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协 作等等方面。