某咨询××××公司人力资源管理诊断.pptx
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(2023)某公司企业管理与人力资源管理诊断报告课件(一)
(2023)某公司企业管理与人力资源管理诊断报告课件(一)(2023)某公司企业管理与人力资源管理诊断报告背景介绍•公司简介•诊断报告的背景和目的企业管理问题组织架构•组织结构不清晰，导致工作效率低下•部门间协作不充分，影响业务发展•缺乏科学合理的岗位设置和配备，产生人员浪费决策机制•决策不够民主，导致上下级沟通困难•意见不合时，缺乏有效的解决方式•缺少长期规划和落地实施的能力绩效评估•绩效考核标准不明确，导致员工士气低落•绩效评估结果没有有效的反馈和激励机制•个人表现与公司目标没有良好的对接人力资源管理问题招聘与离职•招聘渠道单一，人才积累不足•招聘标准不够统一和科学，影响招募效率•离职率较高，员工流失成本较大培训和发展•培训投入不足，员工职业发展受阻•培训和发展计划缺乏个性化和针对性•没有建立完善的人才晋升体系认可和激励•薪酬福利待遇不足，难以留住人才•缺乏公正透明的晋升机制•员工工作成果缺乏有效的认可和激励建议措施•优化组织架构，建立高效沟通机制•建立科学合理的决策机制，注重民主•制定目标清晰、可行性强的规划，注重实施•制定人力资源管理标准和流程，建立完善的招聘体系•加大培训和发展投入，建立个性化发展计划•提高薪酬福利待遇，建立公正透明的晋升机制•建立有效的激励机制，提高员工工作积极性结论•经过对企业管理和人力资源管理诊断，发现了很多问题，但也为企业提出了很多建设性意见和建议。
•希望企业在今后的发展中，能够重视这些问题，认真实施改革，让企业更加健康、快速、可持续地发展。
具体解决方案组织架构•精简组织架构，建立横向工作团队和业务垂直小组。
•确定岗位职责和配备人员，杜绝重复工作和人员浪费。
•采用协同办公平台，提高部门间协作效率。
决策机制•建立多元化参与决策的机制，加强顶层设计和思想沟通。
•促进各部门之间协作，加强敬业精神和工作认同感，形成一个良好的企业文化氛围。
•数据分析和评估，制定定量符合实际的长期规划和经济预测。
某公司人力资源管理诊断报告PPT
混日子
出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上
传统人事管理 内容
档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作
现代人力资源管理
工作涉及到从人力规划、录 用、整合、奖酬、调控和开 发的全过程
管理方式
•人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责
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21.29%
7.43%
员工积极进取
人才流失
离开 员工积极性受挫
不 良 组 织 气 氛
PAGE 11
人浮于事
资料来源：开发部调查问卷
半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥
Ê « ê Å À ¸ Í « Ó ¢ Ó ¸ 9% Ò ± Î ä « Ö ¢ ¸ « Ó 1%
近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前
工作
Ó © Í Í « º æ À À ¸ Í Ó ¢ ¸ « Ó 42%
¢ ¸ « Ó Æ Í · À 48%
岗位不合适
考核
薪酬 培训与发展 总结
PAGE 15
开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资 源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺
人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 不能回答： 考虑不足：
100%
某公司管理咨询诊断报告(PPT 64页)
▪ 审阅企业的长远目标； ▪ 审阅实现目标的战略或计划； ▪ 参与重大的资源分配的讨论； ▪ 参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策； ▪ 对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议； ▪ 高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
XX人力资源管理诊断报告课件 (一)
XX人力资源管理诊断报告课件 (一)近来，XX公司委托我们进行了一项人力资源管理诊断，并对结果进行了详细的诊断报告。
本文将在以下几个方面为您介绍这份报告。
一、诊断背景首先，我们需要介绍一下诊断背景，揭示为什么需要进行人力资源管理诊断。
XX公司是一家新创公司，虽然取得了一定的成绩，但在人力资源管理方面还存在各种问题。
因此，我们应该通过诊断来找到问题的根源，并提出改进方案。
二、诊断的目的我们确定了诊断的目的，即寻找人力资源管理系统中的问题，并提供相应的解决方案。
从而提高员工的工作效率和积极性，使公司得到更好的发展。
三、诊断的方法我们对诊断的方法进行了详细的描述，包括调查问卷、访谈、观察等。
这些方法排除了主观想法和个人意见的影响，让我们能够全面、客观地了解XX公司的人力资源管理状况。
四、诊断结果这一部分是整个报告的重点，我们分别从员工绩效、员工培训、员工薪酬等方面对XX公司进行了详细的分析和评价，指出了目前存在的问题，其中包括但不限于以下几点：1.员工绩效管理制度不完善，在绩效考核方面缺乏规范化标准。
2.缺乏全面且有效的员工培训计划，没有建立完善的培训管理机制。
3.员工薪酬制度缺乏灵活性，无法满足员工的需求。
五、改进建议根据我们对XX公司现状的分析，我们给出了一些改进建议，包括但不限于以下几点：1.建立绩效标准并对绩效进行及时、有效的监测和评估。
2.制定全面、有效的员工培训计划，通过内外部培训提升员工的专业能力和业务素质。
3.优化员工薪酬结构，让员工能够感受到工作的价值，并有更多的发展机会。
综上，我们的诊断报告为XX公司提供了重要的参考意见，可以帮助公司更好的发展。
最后，我们再次感谢XX公司的信任，相信通过双方的共同努力，一定能够实现共赢。
某咨询人力资源评估及诊断报告40页
1.3%
培训内容单一，且效果不好
大多数员工认为培训中学到的知识对实际工作作用不大
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
科研单位
市场部
车间
职能部门
培训内容
资料来源：北大纵横问卷分析
由于培训内容和方式不能够清晰的传达公司培训的战略意图及对各员工的期望
考核指标过于繁琐
考核指标不易量化
考核流于形式
考核缺乏反馈
考核失效
考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！
考核指标设计单一
绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的
量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的
不同的部门和岗位应该采用不同的薪酬体制。例如：市场部门薪酬销售提成占较大比重基础研究部门固定工资较高新产品设计部门薪酬应和产品销售情况挂钩
—薪酬体制设计应该考虑部门特点
薪点工资制是江钻现行唯一的工资制度各不同部门均实行薪点工资针对不同部门和岗位薪点设计上的差别不足以体现部门的不同特色
—江钻现状
薪酬内部不公,造成职工收入满意度低
岗位工资制设计不合理
资料来源：北大纵横问卷分析
பைடு நூலகம்3%
71%
26%
说不清
不愿意
愿意
71%的调查员工不愿意到一个薪点更低但更能发挥自己才干的岗位上去
培训内容单一，且效果不好
大多数员工认为培训中学到的知识对实际工作作用不大
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
科研单位
市场部
车间
职能部门
培训内容
资料来源：北大纵横问卷分析
由于培训内容和方式不能够清晰的传达公司培训的战略意图及对各员工的期望
考核指标过于繁琐
考核指标不易量化
考核流于形式
考核缺乏反馈
考核失效
考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！
考核指标设计单一
绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的
量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的
不同的部门和岗位应该采用不同的薪酬体制。例如：市场部门薪酬销售提成占较大比重基础研究部门固定工资较高新产品设计部门薪酬应和产品销售情况挂钩
—薪酬体制设计应该考虑部门特点
薪点工资制是江钻现行唯一的工资制度各不同部门均实行薪点工资针对不同部门和岗位薪点设计上的差别不足以体现部门的不同特色
—江钻现状
薪酬内部不公,造成职工收入满意度低
岗位工资制设计不合理
资料来源：北大纵横问卷分析
பைடு நூலகம்3%
71%
26%
说不清
不愿意
愿意
71%的调查员工不愿意到一个薪点更低但更能发挥自己才干的岗位上去
企业人力资源管理咨询与诊断课件(PPT 58张)
A电气公司员工的绩效考评
A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。 评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部 门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式， 由各部门经理自行决定。 张迪是该公司销售部经理。在绩效评 定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的 工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经 理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工 找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开 始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的 主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强，不接受任 何任何批评
启示
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位 如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平 公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个具有激励性 的薪酬制度，是每个领导需要考虑的问题。
3、薪酬管理的基本原则
有效的薪酬管理应遵循以下原则：
1、对外具有竞争力（吸引优秀的人才） 2、对内具有公正性原则；（贡献与付出，得到与回报 应保持相应对等） 3、对员工具有激励性原则（产生高效率与高效益） 4、对成本具有控制性原则。
4、管理人员配备咨询 原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡 （一）管理人员需要量的确定 （二）管理人员的来源 （三）管理人员选聘的标准 5、管理人员培训咨询 工作轮换 管理助理职位 临时职务 6、管理人员考评咨询 考评内容：德能勤绩体（情商） 考评方法： 上级(同级、下级、专家小组)考评法、排序法、360°法、关 键事件法、两两对比法等
王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张 迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有 任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。 方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评 定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在 会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自 己的评定情况，发现他在表中的每个项目上都为自己评了最高 分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性 的职位上工作。 问题： 1．你认为自我评定的效果如何？ 应如何发挥自我评定的作用？ 2．如果你是张迪，会如何把 握与王力的会面？ 3．张迪为某一特定员工而改变她的评定 方法，你如何评价她的这种做法？
公司人力资源诊断报告讲座培训课件
吸纳人才
公司人力资源诊断报告讲座
8
8/4/2001--PAGE 8
再次，与LN电气的合并引发出企业制度及文化的冲突， 导致双方的人员和文化至今未能较好的融合
两种企业经营模式
J 技术导向，规
C 章制度少，不
电 子
重视考核，学
府风范
客户导向，企 L
业效率高，规 N
章制度严格， 电
重考核
气
有关JC电子与LN电气 合并的看法
• 人手不够，研究项目延期， 影响公司业务发展，
• 开发产品不够完善，导致 工程人员现场任务量大， 要求高，从另一方面加剧 公司对技术人员的需求
工程任务紧 挤占研发人 员；提高人 力成本造成 人才浪费
工程人员…
• 业务发展快，要求大量工 程人员 • 系统稳定的前提下，工程 维护人员无需高学历 • 技术人员做工程才不能尽 其用，增加人力成本， • 同时技术人员担忧个人长 期发展，人员积极性及效 率下降
公司发展迅速
表现
公司从1984年发展 到现在，人员由几 名到几百名，经营 业绩以两年翻一番 的速度逐年增长
结果
发展速度快，主要精力放 在市场和技术，忽视管理， 同时人员增多，价值观与 文化的融合需要一个磨合 的过程
人力资源管理 功能缺失
公司以往没有人力 资源部，只有一个 人负责人事劳动工 作，规章制度不健 全，各项工作没有
公司招聘流程
部门估算人 才需求
交由主 管二级
部门
总经理批准
人力资源 部汇总
对外招聘
招聘带来的好处 • 降低人员培养与开发
成本 • 获得新鲜的知识与技
术，充实力量 • 改进管理
招聘活动
..... . 资料来源：2001年人力资源规划
企业诊断-公司人力资源评估及诊断报告(ppt40页)
. 03/15/2001--PAGE ‹#›
职能部门人员老化
Äê Áä ½á ¹ ͼ 39%
41%
10%
10%
25Ëê ÒÔ ÏÂ 26-35Ëê 36-45Ëê
平均年龄35.8
45Ëê ÒÔ ÉÏ
³§Áä ½á ¹ ͼ
64%
16%
20%
0 - 5 Äê
6 - 1 0 Äê
10Äê ÒÔ ÉÏ
6 - 1 0 Äê
10Äê ÒÔ ÉÏ
14% 4% 5Äê ÒÔ ÏÂ 6-10Äê 11-20Äê 20Äê ÒÔ ÉÏ
三级主管的资历情况类似于 二级主管的情况：多为中壮 年、工作年龄长、江钻的老
员工
03/15/2001--PAGE ‹#›
基层管理人员上岗时间相对较长
ѧÀú · Ö ²¼ ͼ
03/15/2001--PAGE ‹#›
知识素质偏低
ѧÀú · Ö ²¼ ͼ
¸ß ÖÐ ÒÔ Ï 19%
˶ Ê¿ ´ó § Ñ 1% 16%
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ÖÐ × ¨ 18%
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6-10êÄ 2%
10Äê ÒÔ ÉÏ 9%
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1-2êÄ 51%
Ö°³Æ ½á ¹ ͼ
¸ß ¼¶ 45%
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³õ ¼¶ 13%
二级主管教育背景不强，工作经验 丰富，现职在岗时间不长。吸引外 来的年轻高素质人才是当前的突出
XX公司人力资源诊断报告ppt51页
•女 •70%
•男 •64%
但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些 问题已演变成为阻碍公司发展的隐患
•47.79%的员工认为公司目前敬业精神 弱化
•22.09%的人认为公司不尊重人
•89%的员工认为晋升可能性不大或很小 ，对个人在公司职业发展持不乐观态度
•40.16%的人认为公司分配不公 •57.83%的员工认为未来预期收益不明
•20-30 •83%
•管理人员58.7%
•研发人员7.7%
•不符合公司产品开发与市场服务的特 点，与同类企业的人员结构情况相比
研发人员及市场人员偏低。
•市场人员2.7% •工程人员占30.9%
学习改变命运,知 识创造未来
XX公司人力资源诊断报告ppt51页
HS长期男女比例不合理，给管理带来难度很大
•招聘人才 随意性大
•无基础岗位评价 导致招聘人才的 标准缺乏依据
•招聘人才 渠道单一
•招聘无策略 •人才市场上 吸引力低
•人力资源 管理基础
薄弱
• 以前公司只重视生产部门，对 人力资源管理部门职能很不重 视，未充分发挥作用。
•人力资源规 划不完善
•各部门职 责不清
•招聘人才 数量并不 切合实际
•招聘人才类 型不是企业 紧缺人才
•初中 •10%
•高中 •15%
•大专 •20%
•HS人员学历结构不合理，不符合企 业特点，但在人才绝对数量及质量
上与竞争对手间的差距较大。
•HS目前情况来看，初中与小学毕业 人数共有1120人，占总人数89%，与 同行业初中毕业比例10%相差甚远。
•中专 •2.06% •高中 •7.8%
•初中 •78.1%
•培 训
企业人力资源诊断(PPT38页)
7．德尔菲催化法
• 这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是: • (1)由诊断人员对企业有关方面获取数据或数
据抽样; • (2)分析这些数据，并作出带有几个探索主要
方面问题的初步报告; • (3)将可供选择的处理观点制成一览表，要求
对此提供反馈或不同意见; (4) 最后观点比较集中时，即可最后定稿。
四、人力资源管理报酬和福利诊断
• 企业要能够吸引、激励和留住有能力的 员工，在很大程度上是通过企业的报酬 机制来实现，因此企业人力资源管理报 酬和福利子系统诊断成为人力资源管理 诊断的重要课题。
五、员工培训诊断
• 人力资源开发是企业通过培训和开发项目改 进员工的能力水平和组织业绩的一种有计划 的、连续性的工作。培训可以提高员工的知 识和技能，使其以较少的失误和浪费得到更 多的产出。而且员工技能水平的改善，会带 来岗位充实，最终将使个人和组织均能受益。 特别在技术进步快、生产经营国际化的今天， 随着技术的提高，工作的日益复杂和非个人 化，企业越来越重视对企业员工能力开发且 持续不断地进行，加强员工培训成为当务之 急。
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.10.1 120.10. 1100:4 2:3800: 42:38October 11, 2020
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月11 日星期 日上午 12时42 分38秒 00:42:3 820.10. 11
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:4 2:3800: 42:3800 :4210/ 11/2020 12:42:38 AM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.1 100:42: 3800:4 2Oct-20 11-Oct-20
公司人力资源管理诊断分析报告(ppt 113页)
管 理
战
沟通、组织、协调、控制
略
管
理
已有培训
基本未作过培训
中高层培训不够
2000/0929--PAGE 6
被动式培训缺乏内部驱动力
培训计划 主动提出的少
确定培训名单 指定的多
主动 “我要学”
被动 “要我学”
培训
考试反馈 易流于形式
被动式培训驱动力不足
2000/0929--PAGE 7
缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致
•搜集宏观信息:PEST •搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 •搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 •搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息
•从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、 中介机构处搜集资料
•购买行为分析清晰--“抢占制
失 真
市场分析
高点”、“立体销售”
•识别竞争对手有失误--“三星” •未见过竞争对手的全面分析 报告
下属认可程度
推动
容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题
2000/0929--PAGE 12
事务性工作占据人力资源部门过多精力 战略性工作投入不足
企业战略规划 需求
匹配
人力资源现状 供给
基本缺乏 投入不足 现在的主要工作
人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 培训
参与薪酬设计 职业生涯设计 参与绩效考核 参与激励设计
保持的优势 企业形象 信用状况 交易条件
2000/0929--PAGE 25
XX市场营销方面的问题主要表现为：市场功能的缺失
市场营销的观念和框架，在XX并没有真正建立起来， XX的整体运做并不是以市场为中心
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关键业务人员流失
考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局部（或自 身）利益最大化，忽视山西信托整体利益的最大化 缺乏激励员工奋发向上的人事制度和分配制度
员工忧患意识弱，对市场的调整、潜在危机防范意识不高
员工整体素质不高
对下属工作了解不够，工作安排、过程监 督、事后的评价等形不成闭环
匮乏业务骨干 中层管理者知识结构老化 存有人才浪费现象
斯隆
人力资源的特殊性
能动性：通过调动其内在能动性发 挥作用
高增值性：通过对其进行投资可为 企业创造巨大的价值
可变性：通过培训等可提高其综合 能力
再生性：通过休息使其体力得到恢 复
企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关， SX信托也不例外
有效的人力资源管理
员工认为SX信托过去取得成功的因素：
对组织有8大贡献
部
投行 部
资金 交易
部
信托 总部
基金 部
投资 实业 总部
信托 部
国金 部
营业 部
中层管理者 38.61% 28.71% 9.90% 32.67% 5.94% 中层管理者 22.7 11.8 6.93 14.8 7.92 7.92 8.91 12.8 11.8
一般职员 17.82% 14.85% 12.87% 20.79% 5.94% 一般职员 17.8 9.90 3.96 5.94 8.91 7.92 9.90 9.90 13.8
60.40%
SX信托目前最需要的人才类型调查统计
80.20%
47.52%
• 调查问 卷显示，
49.50%
35.64%
31.68%
80％以上 的员工认
为业务创
新能力不
2.97%
强是制约
SX信托发 业务创新能力不 展的主要 强
员工未来预期收 益不明确、激励 不够、人心不稳
战略目标不明确
高层领导能力不 够
缺乏有能力的业 务骨干
缺乏吸引留住人 才的用人机制
因素，这 81.19%
47.52%
35.64%
2.97%
31.68%
60.40%
经营管理人才 市场策划推广人才 销售人才
说明公司
在业务创
新方面急
需优秀人
才的注入
资料来源：调查问卷
• 问卷同时 也显示公
48.51% 44.55%
61.39%
13.86%
研发人才 专项职能经营管理人才 运作人才
同时人浮于事的现象正吞噬着公司……
问：您认为哪些职能部门中存
问：您认为哪些业务部门中存
有人浮于事的现象？
45%
40% 38.61%
35%
30%
28.71%
32.67%
25%
20.79%
20%
17.82% 14.85%
15%
12.87% 9.90%
10%
5.94%5.94%
设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅， 上下级有效沟通少，缺乏团队意识
追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不 能从大局出发相互协作，相互支持力度小
80.00%
74.26%
60.00% 47.52% 40.00% 22.77% 20.00%
41.58%
42.57%
35.64%
22.77%
15.84%
0.00%
• 从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间 • 访谈中有员工指出公司现在80％的人在做20％的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、 聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街……这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到整 个公司，影响着公司的工作效率
资料来源：调查问卷
只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在公
司各个层面蔓延
60%
49.50% 54.46% 49.50%
50%
45.54%
37.62%
40%
39.60%
32.67% 36.63% 30.69%
29.70%
30%
问：在SX信托日常工作中 比较常见的情形？
20%
10%
1.98%
0%
机构臃肿，人浮于事 敬业精神弱化 团队意识弱化 权责不匹配 平均主义大锅饭较为突出 其他
分配不公 缺乏优秀的业务人员 人员观念落后，导致素质下降 岗位职责界定不明晰 管理人员怕得罪人，不敢严格管理
某高管说：公司上下对权力看的很重， 对奉献多少倒不顾及
某中层领导说：一些中层是混一天是一天， 能往上爬就往上爬。整天在争他的位置保 他的官，没想到只有企业生存他才能生存
调查问卷显示敬业精神弱化是员工普遍认 同的问题，同时访谈中也发现员工没有把
某员工说：大家把公司当成养老单位
自己的命运与公司紧密地联系在一起，只 图索取而不谈奉献
某员工说：现在爱公司、爱岗敬业的人少 了，大家不愿管事，不愿承担责任
资料来源：调查问卷
机关作风严重，缺乏危机感，人员整体素质不高已 成为公司发展的毒瘤
公司长期受政府青睐，各方面政策优惠， 导致员工不必为生存担忧，因而对客户缺 乏服务意识，部门之间也无相互服务观念
80%
74.26%
帮助组 织达到
目标
有效配 置技能 和能力
提供德 才兼备 的人才
增进员 工满意
度
保证工 作氛围
愉快
我也要 努力！
降低员 工流动
率
提高工 作绩效
保证组 织的生 存和发
展
资料来源：调查问卷
60%
51.49%55.45%
42.57%
40%
20%
10.89% 13.86%
0%
抓住市场机遇，敢于业务创新
核心领导的良好品德、素质及以身作则的示范影响 着公司一批人的工作投入和热情 与SX省政府间的良好关系
拥有一批任劳任怨的中层管理者
近年金融市场中蕴藏的良机
拥有一批能力和经验较为丰富的业务人员
然而由于缺乏优秀的业务人才，SX信托未来 的发展面临着极大的风险
81.19%
员工对目前制约SX信托发 展主要因素的看法
问：您认为影响SX信托长 远发展的人力资源管理风险 来自哪些方面 ？
调查中发现：有员工认为就是公司 什么也不做，再活50年也没问题
北大纵横--SX省信托投资公司 人力资源管理诊断报告 (第一阶段)
北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月
导读
综述
员工的吸引 员工的激励 员工的发展
人力资源是企业发展最重要的资源
企业的发展
物质资源
资本资源
人力资源
你可以将我的所有资产拿走， 但如果我能保留住现有的人 力资源，五年以后我就会东
山再起。 通用汽车公司总裁
有人浮于事的现象？
25% 22.77%
20% 17.82%
14.85%
15% 11.88%
12.87%111.38.88%6%
10%
9.90% 6.93%
7.92%87..9912%7%.982.%99.19%0% 9.90%
5.94%
5%
3.96%
5%
0%
办公室
人事部
计财部
审计监 察部
资金部
0%
资产 经营
考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局部（或自 身）利益最大化，忽视山西信托整体利益的最大化 缺乏激励员工奋发向上的人事制度和分配制度
员工忧患意识弱，对市场的调整、潜在危机防范意识不高
员工整体素质不高
对下属工作了解不够，工作安排、过程监 督、事后的评价等形不成闭环
匮乏业务骨干 中层管理者知识结构老化 存有人才浪费现象
斯隆
人力资源的特殊性
能动性：通过调动其内在能动性发 挥作用
高增值性：通过对其进行投资可为 企业创造巨大的价值
可变性：通过培训等可提高其综合 能力
再生性：通过休息使其体力得到恢 复
企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关， SX信托也不例外
有效的人力资源管理
员工认为SX信托过去取得成功的因素：
对组织有8大贡献
部
投行 部
资金 交易
部
信托 总部
基金 部
投资 实业 总部
信托 部
国金 部
营业 部
中层管理者 38.61% 28.71% 9.90% 32.67% 5.94% 中层管理者 22.7 11.8 6.93 14.8 7.92 7.92 8.91 12.8 11.8
一般职员 17.82% 14.85% 12.87% 20.79% 5.94% 一般职员 17.8 9.90 3.96 5.94 8.91 7.92 9.90 9.90 13.8
60.40%
SX信托目前最需要的人才类型调查统计
80.20%
47.52%
• 调查问 卷显示，
49.50%
35.64%
31.68%
80％以上 的员工认
为业务创
新能力不
2.97%
强是制约
SX信托发 业务创新能力不 展的主要 强
员工未来预期收 益不明确、激励 不够、人心不稳
战略目标不明确
高层领导能力不 够
缺乏有能力的业 务骨干
缺乏吸引留住人 才的用人机制
因素，这 81.19%
47.52%
35.64%
2.97%
31.68%
60.40%
经营管理人才 市场策划推广人才 销售人才
说明公司
在业务创
新方面急
需优秀人
才的注入
资料来源：调查问卷
• 问卷同时 也显示公
48.51% 44.55%
61.39%
13.86%
研发人才 专项职能经营管理人才 运作人才
同时人浮于事的现象正吞噬着公司……
问：您认为哪些职能部门中存
问：您认为哪些业务部门中存
有人浮于事的现象？
45%
40% 38.61%
35%
30%
28.71%
32.67%
25%
20.79%
20%
17.82% 14.85%
15%
12.87% 9.90%
10%
5.94%5.94%
设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅， 上下级有效沟通少，缺乏团队意识
追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不 能从大局出发相互协作，相互支持力度小
80.00%
74.26%
60.00% 47.52% 40.00% 22.77% 20.00%
41.58%
42.57%
35.64%
22.77%
15.84%
0.00%
• 从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间 • 访谈中有员工指出公司现在80％的人在做20％的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、 聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街……这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到整 个公司，影响着公司的工作效率
资料来源：调查问卷
只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在公
司各个层面蔓延
60%
49.50% 54.46% 49.50%
50%
45.54%
37.62%
40%
39.60%
32.67% 36.63% 30.69%
29.70%
30%
问：在SX信托日常工作中 比较常见的情形？
20%
10%
1.98%
0%
机构臃肿，人浮于事 敬业精神弱化 团队意识弱化 权责不匹配 平均主义大锅饭较为突出 其他
分配不公 缺乏优秀的业务人员 人员观念落后，导致素质下降 岗位职责界定不明晰 管理人员怕得罪人，不敢严格管理
某高管说：公司上下对权力看的很重， 对奉献多少倒不顾及
某中层领导说：一些中层是混一天是一天， 能往上爬就往上爬。整天在争他的位置保 他的官，没想到只有企业生存他才能生存
调查问卷显示敬业精神弱化是员工普遍认 同的问题，同时访谈中也发现员工没有把
某员工说：大家把公司当成养老单位
自己的命运与公司紧密地联系在一起，只 图索取而不谈奉献
某员工说：现在爱公司、爱岗敬业的人少 了，大家不愿管事，不愿承担责任
资料来源：调查问卷
机关作风严重，缺乏危机感，人员整体素质不高已 成为公司发展的毒瘤
公司长期受政府青睐，各方面政策优惠， 导致员工不必为生存担忧，因而对客户缺 乏服务意识，部门之间也无相互服务观念
80%
74.26%
帮助组 织达到
目标
有效配 置技能 和能力
提供德 才兼备 的人才
增进员 工满意
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保证工 作氛围
愉快
我也要 努力！
降低员 工流动
率
提高工 作绩效
保证组 织的生 存和发
展
资料来源：调查问卷
60%
51.49%55.45%
42.57%
40%
20%
10.89% 13.86%
0%
抓住市场机遇，敢于业务创新
核心领导的良好品德、素质及以身作则的示范影响 着公司一批人的工作投入和热情 与SX省政府间的良好关系
拥有一批任劳任怨的中层管理者
近年金融市场中蕴藏的良机
拥有一批能力和经验较为丰富的业务人员
然而由于缺乏优秀的业务人才，SX信托未来 的发展面临着极大的风险
81.19%
员工对目前制约SX信托发 展主要因素的看法
问：您认为影响SX信托长 远发展的人力资源管理风险 来自哪些方面 ？
调查中发现：有员工认为就是公司 什么也不做，再活50年也没问题
北大纵横--SX省信托投资公司 人力资源管理诊断报告 (第一阶段)
北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月
导读
综述
员工的吸引 员工的激励 员工的发展
人力资源是企业发展最重要的资源
企业的发展
物质资源
资本资源
人力资源
你可以将我的所有资产拿走， 但如果我能保留住现有的人 力资源，五年以后我就会东
山再起。 通用汽车公司总裁
有人浮于事的现象？
25% 22.77%
20% 17.82%
14.85%
15% 11.88%
12.87%111.38.88%6%
10%
9.90% 6.93%
7.92%87..9912%7%.982.%99.19%0% 9.90%
5.94%
5%
3.96%
5%
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办公室
人事部
计财部
审计监 察部
资金部
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资产 经营