项目内部承包管理办法
工程内部承包合同管理办法
工程内部承包合同管理办法第一章总则第一条为了规范工程内部承包合同管理，保障合同双方的合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称工程内部承包合同（以下简称内部承包合同），是指企业或者其他组织内部单位或者个人（以下简称承包方），承担企业或者其他组织内部工程项目的设计、采购、施工等任务，并与发包方签订的明确双方权利义务的合同。
第三条内部承包合同的签订、履行、变更、解除和终止，应当遵守国家法律法规，遵循平等自愿、公平公正、诚实信用的原则。
第四条发包方和承包方应当建立健全内部承包合同管理制度，明确内部承包合同管理的组织机构、职责分工、工作流程和规章制度。
第二章签订与履行第五条内部承包合同的签订，应当符合以下条件：（一）发包方具有合法的工程项目主体资格；（二）承包方具有相应的专业技术资格和能力；（三）合同内容符合国家法律法规、工程项目的强制性标准和技术要求；（四）合同价格公平合理，符合市场行情；（五）合同期限合理，确保工程项目按期完成。
第六条内部承包合同应当采用书面形式，内容包括：（一）合同双方的名称、地址、法定代表人或者负责人；（二）工程项目的名称、地点、规模、内容、标准和质量要求；（三）合同价格、支付方式、支付时间；（四）合同期限、工程进度和验收标准；（五）合同双方的权利义务和违约责任；（六）合同的签订、履行、变更、解除和终止的条件和程序；（七）其他双方认为需要约定的内容。
第七条内部承包合同签订后，合同双方应当按照合同约定履行各自的权利义务。
发包方应当按照合同约定提供设计、采购、施工等所需的条件和支持，并按时支付合同价款。
承包方应当按照合同约定完成工程项目的各项工作，并保证工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现。
第三章变更、解除和终止第八条内部承包合同在履行过程中，合同双方不得擅自变更、解除或者终止合同。
确需变更、解除或者终止合同的，应当协商一致，并签订书面协议。
施工项目部内部承包行政规定
施工项目部内部承包行政规定
为了加强施工项目部的内部管理，规范内部承包行为，提高项目部的经济效益，特制定本规定。
一、内部承包的范围和方式
1.1 承包范围
内部承包的范围包括：施工项目的全部或部分工作内容。
1.2 承包方式
内部承包方式包括：全额承包、部分承包、分项承包。
二、内部承包的条件和程序
2.1 承包条件
内部承包的条件包括：
1. 具备相应的施工能力和技术水平；
2. 具备相应的管理人员和劳动力；
3. 具备良好的信誉和业绩。
2.2 承包程序
内部承包的程序包括：
1. 提交内部承包申请；
2. 项目部进行评审；
3. 签订内部承包合同；
4. 履行合同约定的义务。
三、内部承包的报酬和奖励
3.1 报酬
内部承包的报酬根据承包的工作内容和完成情况确定，报酬形式包括：固定报酬、提成报酬、奖金等。
3.2 奖励
内部承包的奖励根据承包的业绩和贡献确定，奖励形式包括：绩效奖金、项目奖金等。
四、内部承包的管理和监督
4.1 管理
内部承包的管理包括：
1. 制定内部承包管理制度；
2. 监督内部承包合同的履行；
3. 定期对内部承包情况进行统计和分析。
4.2 监督
内部承包的监督包括：
1. 对内部承包的实施情况进行检查；
2. 对内部承包的报酬和奖励进行审核；
3. 对内部承包的违规行为进行处理。
五、违规处理
违反本规定的，一经查实，将按照公司的相关规定进行处理，情节严重者，依法承担相应的法律责任。
以上规定自发布之日起执行，解释权归施工项目部所有。
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（内部）工程项目承包管理办法（共5篇）
（内部）工程项目承包管理办法（共5篇）第一篇：(内部)工程项目承包管理办法（内部）项目承包工程管理暂行办法（讨论稿）第一章总则第一条为规范和提高集团公司项目承包工程管理水平, 适应建筑市场要求,增加企业利润，维护企业利益、有效防范企业经营风险，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司项目承包工程管理考核，是规范工程项目管理行为,明确各层次与人员职责和相关工作关系,考核评价项目承包人的基本依据。
第二章项目审查第三条项目工程投标前或承揽前，基层单位必须向集团公司市场开发领导组填报《拟投标项目工程情况报告表》，报告表包括：拟投标项目工程的名称、建设规模、工程前期运作情况、建设单位资金情况、项目经营承包方的情况、本项目利费的上交比例、项目施工目标等，还应附有承包方的相应证件复印件。
第四条集团公司市场开发领导组对项目承包工程的承包人、承包方式、管理费的收缴比例、市场风险等进行预审，经审查批准后，方可参加投标。
未经审查批准，一律不得擅自承揽项目，一经发现集团公司没收全部所得。
第五条项目工程中标后，由基层单位配合，集团公司合同管理部门与建设单位签订《建设工程施工合同》。
签订施工合同前，各基层单位应与项目承包人签订《项目承包工程责任书》，并提交集团公司工程管理部门审批备案，经审批后提交合同管理部门，方可进行《建设工程施工合同》的签署。
第六条合同签订后，市场开发部应书面通知公司工程管理部、财务资产部、工程造价管理部、法律事务部等相关部门。
第七条在开工前不具备签订施工合同条件的项目工程，基层单位必须以书面形式通知集团公司合同部门和工程管理部门。
对于未签订施工合同且未以书面形式通知工程管理部门的工程，集团公司不予办理任何施工和财务手续。
第三章项目承包第八条项目承包人以工程施工为对象，以包干形式独立经营、独立核算、自负盈亏、包质量、包工期、包安全生产、包文明施工、包上交公司管理费，保证按时、按质完成合同要求的所有工程任务。
工程项目内部承包管理办法
工程项目内部承包管理办法在建筑行业摸爬滚打了这么多年，我对工程项目内部承包管理那可是深有体会。
今天就来和大家唠唠这个事儿。
先来说说为啥要有内部承包管理这一套办法。
就拿我之前经历的一个事儿来说吧，有个工程项目，一开始大家都热火朝天地干，可干着干着就乱套了。
为啥？因为责任不明确，权力也没划分清楚，有人干活儿累得要死，有人却在旁边看热闹。
这可不行啊！所以就得有个明确的内部承包管理办法，让每个人都清楚自己该干啥，能干啥，干好了有啥好处，干不好有啥后果。
那这内部承包管理办法具体都有啥呢？首先，得把项目的目标定得明明白白的。
比如说，这个工程要在啥时候完工，质量要达到啥标准，成本得控制在多少以内。
这就好比你要去一个地方，得先知道目的地在哪儿，要不然不就瞎转悠了嘛。
然后就是人员的安排。
项目经理得找个有经验、有能力、能镇得住场子的。
下面的施工人员、技术人员、管理人员也都得各就各位，而且要明确他们的职责和权力。
比如说施工人员，就得保证按照规范施工，不能偷工减料；技术人员得解决施工中的技术难题，给出合理的方案；管理人员得协调好各方关系，保证工程顺利进行。
还有成本控制这一块，那可是重中之重。
每一笔钱都得花得明明白白的。
买材料的时候，不能只看价格便宜，还得看质量好不好。
我就见过有的项目为了省点钱买了劣质材料，结果工程出了问题，返工花的钱更多，这不是得不偿失嘛。
在预算方面，也得精打细算，不能大手大脚。
比如说，预估需要多少人工，多少材料，多少设备，都得算准了，不然超支了可就麻烦了。
质量把控也不能马虎。
要建立一套严格的质量检查制度，从原材料的进场，到每一道工序的施工，都得有人检查。
不能等工程都快结束了才发现问题，那时候可就晚了。
就像我之前参与的一个项目，有个地方的混凝土浇筑没做好，结果后来发现有裂缝，只能重新做，不仅耽误了工期，还增加了成本。
安全管理更是不容忽视。
得给每个工人都做好安全教育，让他们知道哪些能做，哪些不能做。
施工现场的安全设施也得齐全，不能有任何侥幸心理。
项目管理内部承包方案(3篇)
项目管理内部承包方案工程项目内部承包管理合同甲方：乙方：___号：电话：为适应建筑业的改革，提高企业的经济效益，为此，甲方将承包给乙方，为明确双方责任，维护双方利益，经协商现特订如下合同条款，发资共同遵守执行。
一、承包方式、工程项目及其他：1、承包方式。
包工包料基础上，确保管理费及税费上缴，自主施工管理，自负工程盈亏、风险抵押保证金担保。
2、工程造价。
程造价，则工程总价相应增减。
3、工程工期。
本工程核定工期为日历天，开工日期以开工报告为准。
4、安全生产。
乙方在施工中应认真抓好安全生产，切实按照安全生产操作制度执行，施工中如发生的工伤事故，甲方应协助乙方处理事故，其一切经济责任和法律责任由乙方自行承担。
乙方接受甲方平时安全生产的检查、考评和奖罚，乙方承诺本工程按业主要求一次性验收合格标准。
若乙方违反操作规程或设备不齐全原因，上级主管部门责令工程停止，乙方不仅承担业主方因此而开出的罚单，且乙方还应支付甲方违约金伍万元。
5、乙方应承担甲方订立的中甲方应承担的所有义务，乙方应全面负责处理对建设单位、监理单位及其他外界关系的协调工作，与之发生的费用均由乙方承担。
二、管理费及材料___：1、乙方以工程决算总造价的为上交甲方的承包管理费（不含税金），管理费一次付清；第一次为收到预付款支付。
税金由乙方负责交纳。
根据业主等有关部门要求金额完税，完税后把完税凭证交给甲方。
2、乙方每次领取工程款时，成本___等必须抵足后才能支付（___比率为___%，人工工资比率为___%）。
三、工期、质量和奖励措施：乙方在工程承包中，节余、超支均由乙方负责处理，乙方承担本工程工期和质量引起的一切经济责任和法律责任。
乙方在工程承包中，工程质量奖罚按相关质监部门评定后进行评定。
乙方在此立约：保证在各方面安合同方件的规定承担本合同工程的实施和完成及其缺陷的修复。
工程交付使用后，在保修期内发现工程质量问题，乙方罚款经甲方为建设单位罚款的两倍（包括建设单位罚款），并承担返修至合格的一切费用和责任。
项目部(班组)内部工费承包管理办法
项目部（班组）内部工费承包管理办法第一章总则第一条为适应企业发展的需要，进一步降低施工成本，提高项目管理水平及项目效益，充分调动员工的积极性，特制定本办法。
第二条实行项目部（班组）内部工费承包，以加强和规范作业层及班组建设为抓手，以管理制度标准化、人员配备标准化、过程控制标准化、现场管理标准化为手段，挖掘自有潜力，提高用工效率，强化内部自有基本作业单元力量建设，保持施工核心技术优势。
第三条本办法适用于大电引入项目部所承担施工的相关工程项目。
第二章组织模式第四条根据项目管理策划，工程项目可采用专业公司—项目部—班组，逐层建立内部承包关系。
第五条项目部（班组）内部承包可结合工程实际进行以工序分解为主的内部承包，承包的主体原则上应是自建型（班组），采取的形式以目标责任成本分解书为宜。
第六条应按专业明确可以进行内部承包的工序范围和内容，各部门负责对作业队（班组）内部承包进行业务指导和监督检查。
第七条项目部（班组）管理构架按集团公司、城铁分公司项目部建设有关管理办法要求规范建立。
第八条项目部要对工程项目按照专业分工，以施工工序或施工区段进行分解，科学划分内部承包标段和范围。
第九条项目部（班组）内部承包由项目部（班组）长代表项目部（班组）实施。
项目部在子分公司相关业务部门监督指导下完善协议条款及工程量清单，对承包内容进行成本分析、控制、指导与协调，对项目部（班组）人员要进行优化配臵和动态管理。
第三章内部工费承包范围、方式及责任第十条项目部（班组）内部工费承包范围：项目部应做好本项目施工组织策划，按子分公司要求和规定明确劳务分包范围以及作业队施工范围。
项目部（班组）内部工费承包是对项目部施工范围的分部分项工程的工费进行内部承包。
第十一条内部承包可以实行单纯工费承包，也可以结合管理费、辅助材料等进行承包。
第十二条内部承包经济指标以“劳务分包限价”为基础，去除一些非承包内容的费用，并考虑一定风险余地。
内部承包总价一旦确立，不得随意变更。
工程项目部内部承包管理制度
工程项目部内部承包管理制度第一章总则为规范工程项目部内部承包管理，提高项目执行效率和质量，特制订本制度。
第二章内部承包管理的原则1. 严格按照合同规定进行内部承包，不偏离合同条款；2. 统一的内部承包管理，确保施工质量和安全；3. 严格控制内部承包费用，提高内部承包的经济效益；4. 依法合规，根据相关法律法规开展内部承包管理。
第三章内部承包的程序和制度1. 内部承包的程序（1）项目部根据项目需要确定内部承包的工程范围；（2）项目部组织内部承包招投标，确定中标单位；（3）签订内部承包协议，明确双方的权利和义务；（4）监督内部承包单位的施工过程和质量，确保工程按时按质完成；（5）验收内部承包单位的工程，合格后支付相应费用。
2. 内部承包的制度（1）内部承包管理人员的责任项目部负责任人要严格按照内部承包管理制度执行，确保内部承包的公平、公正和公开；（2）内部承包管理人员的素质内部承包管理人员要具备良好的职业操守和团队合作精神，能够独立工作；（3）内部承包管理人员的培训项目部要定期对内部承包管理人员进行培训，提高管理水平和服务质量；（4）内部承包管理人员的奖惩制度项目部要建立健全的内部承包管理人员奖惩制度，激励优秀管理人员，惩罚不良管理人员。
第四章内部承包的监督和考核1. 内部承包的监督（1）项目部内设监督部门或委员会对内部承包的全过程进行监督；（2）向上级主管部门报送内部承包的情况，接受外部监督。
2. 内部承包的考核（1）项目部定期对内部承包的成果进行绩效评价，对绩效不理想的单位采取相应措施；（2）对表现优秀的内部承包单位给予奖励和提拔。
第五章内部承包费用的管理1. 内部承包费用的核定（1）内部承包费用的核定应符合实际情况，按照市场价和合同价格核定；（2）对内部承包费用进行严格审核，确保财务经费使用合理。
2. 内部承包费用的支付（1）内部承包费用应按照协议约定支付；（2）支付过程应透明公正，凭证齐全。
企业内部承包工程管理制度
企业内部承包工程管理制度第一章总则第一条为规范企业内部承包工程管理行为，提高工程管理水平，保证工程项目的顺利进行，特制定本制度。
第二条承包工程是指企业通过招标等方式将公司内部的工程项目交由合作方承包的行为。
第三条本制度适用于企业内部的所有承包工程项目管理工作。
第四条企业内部承包工程应遵循公开、公平、公正的原则，通过招标等方式进行承包合同签订。
第五条企业应当设立专门的承包工程管理部门，负责管理和监督承包工程项目。
第六条企业内部承包工程项目应当遵循国家有关法律法规和政策规定。
第七条企业应当建立健全的承包工程管理制度，明确工程管理的组织机构、职责分工、流程规范等。
第八条企业应当建立完善的承包工程项目管理考核制度，对承包工程项目的管理绩效进行评价。
第九条企业应当加强对承包工程合作方的监督和管理，确保工程项目按照合同要求进行。
第二章承包工程的组织管理第十条企业内部承包工程项目应当由专门的承包工程管理部门负责具体的组织和管理工作。
第十一条承包工程管理部门应当依照承包工程管理制度，组织编制项目计划、项目实施方案、工程合同等文件。
第十二条承包工程管理部门应当设立项目组织机构，明确各级人员的职责分工，建立工作流程，确保工程项目的顺利进行。
第十三条承包工程管理部门应当定期进行项目管理会议，对工程项目的进度、质量、安全等进行评估和调整。
第十四条企业应当建立健全的项目管理信息系统，对工程项目的进度、成本、质量等进行监控和分析。
第十五条企业应当建立健全的风险管理制度，对承包工程项目可能出现的风险进行评估和控制。
第十六条企业应当建立健全的变更管理制度，对工程项目的变更进行审核和批准。
第三章承包工程的财务管理第十七条企业承包工程项目的财务管理应当按照相关规定进行，确保资金使用的合法性和合理性。
第十八条承包工程项目的投资预算应当经过专门的财务部门审核和批准。
第十九条企业应当建立完善的成本核算制度，对承包工程项目的成本进行核算和分析。
公司工程内部承包管理制度
公司工程内部承包管理制度第一章总则第一条为规范公司工程内部承包管理行为，提高工程承包质量和效率，保障公司利益，制定本制度。
第二条本制度适用于公司工程项目部门内部承包活动的管理。
第三条公司工程项目部门主管负责本制度的组织实施和监督检查。
第二章承包管理机构第四条公司工程项目部门应设立专门的承包管理机构，负责内部承包的组织协调、监督检查和过程控制。
第五条承包管理机构应当配备专业技术人员和管理人员，具备承包活动管理能力。
第六条承包管理机构应当建立健全承包管理制度和规范操作流程，明确承包的程序、责任和权限。
第三章承包方管理第七条公司工程项目部门与承包方签订的承包协议应当依法合规，明确项目范围、工程量清单和工程价款等内容。
第八条承包方应当具备相应的技术实力和资质，执行承包协议中的义务，保证工程质量和工期的完成。
第九条承包方应当按照工程进度计划和质量验收标准开展施工活动，并及时报告工程进度和问题。
第十条承包方应当遵守劳动法规和安全生产规定，落实安全文明施工措施，保障工人安全。
第四章承包管理流程第十一条公司工程项目部门在确定内部承包项目时，应当进行工程评审，明确工程需求和承包方选择标准。
第十二条承包方应当提交项目报价和施工方案，经过评审合格后，签订正式的承包协议。
第十三条承包方在施工过程中，应当按照合同要求履行各项义务，定期提交施工进度和质量验收报告。
第十四条施工过程中，如发生工程变更或质量问题，应当及时通知公司工程项目部门和承包管理机构，并做好记录。
第五章承包管理措施第十五条公司工程项目部门应当建立健全内部承包项目档案，保留施工资料和工程验收报告等相关文件。
第十六条承包方应当对工程质量和完成情况进行自查自评，定期组织专业技术人员进行监督检查。
第十七条公司工程项目部门应当定期召开承包管理会议，评估承包项目的进展情况和问题解决情况。
第十八条对于工程项目中存在的违约行为，公司工程项目部门应当及时处理，并根据违约情况给予相应处罚。
项目内部承包管理办法三篇
项目内部承包管理办法三篇篇一：项目内部承包管理办法第一章总则第一条为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。
第二条项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。
第三条项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。
第四条本办法适用于公司及所属单位。
第二章项目承包双方管理职责与权限第五条公司、分公司/事业部的职责与权限（一）公司具有的职责和权利1、具有最高人事管理权限；2、审计职能3、物资采购管理权及集中采购权限4、对分公司/事业部管理、经营等各项经营活动进行指导和监督，具有考核与奖惩权利5、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（分公司）统一管理。
6、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。
7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用；具有调剂权。
8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。
（二）分公司/事业部具有的职责和权利1、在公司整体要求下编制本部门各项细致管理规范制度。
2、项目人员任免、调配等人事管理权限；3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目标责任书。
4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。
8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。
9、资金使用权第六条项目经理职责与权限项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。
项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。
工程施工内部承包办法
一、目的和依据为了规范工程施工内部承包行为，保障工程质量、安全、进度和效益，维护企业和员工的合法权益，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，特制定本工程施工内部承包办法。
二、承包范围本办法适用于我单位内部各项目部、工程队和具有独立法人资格的子公司在承担工程施工任务时实行的内部承包。
三、承包方式1. 项目部承包：项目部根据工程规模、技术难度、市场行情等因素，结合企业内部实际情况，制定内部承包方案，报上级主管部门审批。
2. 工程队承包：工程队根据工程特点和自身能力，制定内部承包方案，报项目部审批。
3. 子公司承包：子公司根据工程规模、技术难度、市场行情等因素，制定内部承包方案，报上级主管部门审批。
四、承包内容1. 工程量：根据工程合同，明确承包范围内的工程量。
2. 质量标准：按照国家及行业标准，明确工程质量标准。
3. 工期要求：根据工程合同，明确工程进度要求。
4. 成本控制：明确工程成本控制目标，包括材料、人工、机械等费用。
5. 安全生产：严格执行国家安全生产法规，确保安全生产无事故。
五、承包责任1. 承包单位对工程质量、安全、进度和效益承担全部责任。
2. 承包单位应按照合同约定，按时、保质、保量完成工程任务。
3. 承包单位应严格执行国家法律法规，遵守企业规章制度，确保工程安全、文明施工。
六、考核与奖惩1. 考核内容：工程质量、安全、进度、效益、成本控制等方面。
2. 奖励：对完成承包任务好、工程质量优良、安全生产无事故的承包单位给予奖励。
3. 惩罚：对未完成承包任务、工程质量不合格、安全生产事故的承包单位给予处罚。
七、争议解决1. 承包单位与上级主管部门之间发生争议，应友好协商解决；协商不成的，可提交仲裁或诉讼。
2. 承包单位内部发生争议，应按照企业内部规章制度处理。
八、附则1. 本办法由我单位负责解释。
2. 本办法自发布之日起施行。
内部承包商管理制度
内部承包商管理制度第一章总则第一条为规范内部承包商管理，提高承包商管理质量，保障项目顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用范围包括公司内部所有承包商及其相关人员。
第三条内部承包商应当遵守国家法律法规和公司规章制度，恪守商业道德，开展合法、合规的业务活动。
第四条公司将建立健全内部承包商管理机制，加强内部承包商管理，提升管理效能，保证项目安全、质量、进度。
第五条公司将严格执行内部承包商采购和管理程序，严格控制内部承包商的质量管理、安全生产、合规运营等方面的风险。
第六条公司将加强内部承包商的管理培训，提高其管理水平、技术水平和综合素质，确保公司项目的高质量完成。
第七条公司将建立内部承包商绩效考核机制，激励内部承包商提高管理效能，保障项目质量。
第二章内部承包商准入管理第八条内部承包商经营者应具备相应的法定经营资格，取得相应的业务许可证，严格按照合同规定履行业务义务。
第九条内部承包商经营者及其从业人员应当具备相应的专业技能和职业素养，具备相关从业资格和持证上岗。
第十条公司将建立健全内部承包商资格审查机制，对内部承包商的资格进行审查，认真核实其资质和从业人员的相关证件。
第十一条内部承包商经营者及其从业人员应具有勤劳、诚实守信的工作态度，遵纪守法，坚守职业操守，不得有违法、违规的行为。
第三章内部承包商管理机制第十二条公司将建立内部承包商管理机制，明确内部承包商的管理权限和责任，明确业务范围和管理流程。
第十三条公司将建立内部承包商信息管理系统，对内部承包商的资料、合同、绩效等信息进行及时、准确的记录和管理。
第十四条公司将建立内部承包商管理人员组织架构，明确内部承包商管理人员的职责和权限，保证管理人员履行管理职能。
第十五条公司将建立内部承包商管理工作流程，对内部承包商的业务活动进行全程跟踪、监督和检查，确保内部承包商业务活动合规。
第十六条公司将建立内部承包商管理考核制度，对内部承包商的经营管理情况进行评价，引导内部承包商不断健全经营管理机制。
项目管理内部承包方案
项目管理内部承包方案项目管理内部承包方案背景随着市场环境的不断变化，企业越来越需要灵活应对市场的变化。
在这种情况下，企业需要采取一些策略来提高其灵活性和竞争力。
其中一项策略是采用内部承包方案，以更好地管理其项目。
内部承包是组织内部的一种管理方式。
它指的是企业利用内部资源和能力来承包项目。
这种方法能够提高项目管理的效率和质量，同时也能降低成本和风险。
为了更好地实施内部承包方案，我们提出以下建议。
目的本文的目的是提出一种可行的项目管理内部承包方案，以提高项目管理的效率、质量和透明度。
同时，通过内部承包，企业可以更好地控制成本和风险。
方案以下是项目管理内部承包方案的主要步骤。
1. 确定内部承包的项目首先，需要确定适合采用内部承包的项目。
这些项目应该具有以下特点：- 内部资源和能力足够完成这些项目。
- 这些项目足够重要，值得投入时间和精力。
- 这些项目具有明确的目标和时间表。
- 这些项目包含明确的工作任务和角色。
2. 确定内部承包范围和流程一旦确定了需要内部承包的项目，就需要确定内部承包的范围和流程。
这需要进行以下步骤：- 确定承包的工作范围：这需要明确工作任务、工作量、工作时间和工作质量等方面的要求。
- 确定承包的流程：这需要明确项目管理的过程、工作流程、工作内容和工作标准等方面的要求。
3. 确定内部承包的团队确定内部承包方案需要的团队人员和他们的角色。
这需要考虑以下方面：- 内部项目管理团队：这是承包项目的主要责任人员，他们需要负责项目的规划、执行和控制。
- 内部团队成员：这是项目的实际承包人员，他们需要根据工作任务和标准完成项目的各个阶段工作。
- 外部专家：如果需要，可以引入外部专家来提供必要的技术支持、培训和咨询等服务。
4. 策划和组织内部承包方案制定内部承包方案需要考虑以下因素：- 合同和协议：需要制定内部承包的合同和协议，明确项目的工作范围、流程和标准。
- 时间计划：需要制定项目的时间计划，明确工作任务、起止时间和交付时间等方面的要求。
建筑工程公司单项工程内部承包管理办法
建筑工程公司单项工程内部承包管理办法—、总则第一条为深化企业改、适应市场经济需要，把生产经营的责、权、利结合起来，在公司内部进一步建立“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的利益分配机制，充分调动广大职工的生产积极性，激发职工的工作热情，保证工程项目安全、优质、高效地正点到达，塑造良好的企业形象，促进公司发展，在公司范围内实行单项工程内部承包。
第二条单项工程内部承包，就是公司承接的厂内外工程，由分公司与本单位内部工程项目班通过签订工程承包协议，组织施工管理的一种生产形式。
为规范其运行，特制定本办法。
二、单项工程内部承包的范围、方式、费用第三条承包范围：产值低于150万元、三类及其以下的工业与民用建筑及构筑物、安装、防腐保温、衬里、道路、装饰等厂内外各类力所能及的工程项目。
第四条承包方式：1、建筑、安装、外防腐等工程项目，以及产值在10万元以下的装饰工程，采取包工包料的方式。
2、衬里、内防腐、保温、道路工程以及10万元以上的装饰工程等项目，原则上采取包工不包料的方式。
第五条上缴费用的比例：1、包工包料工程：1.1建筑工程：原则上按照现行四类工程取费标准进行取费。
工业厂房、构筑物、厂内小型工程、土石方工程，上缴工程总造价的12%~15%;民用建筑工程，上缴工程总造价的10%-12%;以上招投标工程根据工程投标情况，上缴工程总造价的6%〜12%。
装饰工程，上缴工程总造价的17%〜25%;道路工程（含沿道路），上缴工程总造价的15%〜20%。
1.2安装工程：按照现行三类工程取费标准进行取费（材料费所占比例过大的，可按包工不包料处理），一般安装工程，上缴工程总造价的8%-10%;外防腐工程，上缴工程总造价的15%—25%;以上招投标工程根据工程投标情况，酌情调整上缴费用。
2、包工不包料工程：按照现行配套预算定额计算定额工日，每个工日为25元。
3、零星用工，每个工日21元。
4、项目负责人无论以何种形式承包的任何工程，均不计取离退劳保基金、在职养老待业保险金和税金等（税金由公司统上缴）。
项目管理内部承包专项方案
项目管理内部承包专项方案
一、背景
随着企业的不断扩大和复杂化，对项目的管理水平也越来越高，同时，由于市场上的竞争越来越激烈，企业需要更好地控制成本和
提高品质，将项目管理内部承包成为一种趋势。
二、主要内容
1. 建立内部承包团队
企业应该建立一个内部承包团队，包括项目经理、项目协调员、设计师、开发人员、测试人员等，每个人都应该有其职责和角色，
有明确的目标和任务，避免因为内部协调和沟通问题带来的延误和
质量问题。
2. 制定承包计划
制定承包计划是一个比较复杂的工作，需要从项目的角度出发，考虑人员的组成、工作时间、预算和资源等因素，保证在承包过程
中能够完成预期目标。
3. 建立项目管理流程
项目管理流程对承包的成功非常关键，对于每一个项目阶段，
都应该有相应的措施和过程来控制和管理，包括计划、执行、监控、报告等方面。
同时，需要注意跨部门和跨团队之间的协调和沟通问题。
4. 维护质量标准。
工程项目内部承包管理办法
工程项目内部承包管理办法第一章内部承包的目的与适用范围第一条为深入推行工程项目内部承包机制，进一步明确双方的合同权利和义务关系，在完善激励与约束机制的同时突出激励为主，充分调动承包人积极性，实现公司与项目部双赢，以确保企业可持续发展，有限公司在股份公司相关管理规定的基础上特制定本管理办法，并作为内部承包合同的附件。
第二条承包范围包括以股份公司或有限公司名义通过招投标、议标、分包等方式承揽的公路桥梁工程项目或专业工程，具体范围如下：1、工程项目内容清晰、能够独立核算的参建工程项目。
2、路基与XXX在同一标段的项目，原则上采取路桥一体化承包。
大型桥梁项目根据实际情况可采取分部位进行定额承包或整体承包。
3、机械设备租赁公司、XXX绿化项目、开发公司、XXX实行责任目标承包，参照执行。
第二章内部承包的涵义、方式及种类第三条内部承包是指承包人在承诺工程进度、质量、效益、安全等满足国家、业主、企业有关要求的前提下，在与有限公司签订内部承包合同后，在规定的权限内自行组织项目全过程的施工生产与管理，对项目经营效益负有全责的一种内部项目管理机制。
第四条承包方式采取工程班子集体承包，即以工程经理为主承包人，班子集体为承包人的承包方式，承包集体按事先预定，实现好处同享，风险共担。
第五条本办法主要适用于工程内部集体承包。
1工程工程内部承包管理办法第六条实行承包人资格审查程序。
主承包人和承包集体的选定必须通过公司党政联席会议评审后确定。
第三章内部承包的原则和种类第七条实行“有序竞标、目标利润、履约保证、约缴资金、亏损自补、过程跟踪、严格监控、评价兑现”的原则，做到公平和及时分配。
第八条内部承包的种类：根据工程的获取途径、规模和特点分别采取以利润指标、成本目标、责任目标为主3种不同的方式。
其中成本目标主要适用低价中标工程和特殊的桥涵结构物；责任目标主要适用合作施工、专业分包和附属单位的工程。
第四章工程经理考评机制第九条突出工程经理为第一责任人，实行工程经理考评。
工程内部承包管理制度
工程内部承包管理制度第一章总则第一条为规范工程内部承包管理，提高施工质量，保障工程进度和安全，保障资金利用效益，制定本制度。
第二条工程内部承包是指由工程总包单位委托给其他单位或个人承担部分工程施工任务的行为。
第三条工程内部承包应当遵守国家法律法规和相关政策，遵循自愿互利、公平竞争、诚实信用的原则，实行绩效评价和激励机制，促进各方共同发展。
第四条工程内部承包单位应当具有相应的承包资质，施工单位应当具有相应的专业资质。
第五条工程内部承包单位应当履行主体责任，健全工程管理制度，保障施工质量和安全，合理控制成本，确保工程顺利进行。
第六条工程内部承包管理应当建立健全的组织机构和相关制度。
第七条工程内部承包管理应当遵循公开、公平、公正的原则，实行监督机制，保障各方权益。
第二章组织机构第八条工程内部承包管理应当设立工程内部承包管理委员会，负责工程承包政策制定和重大事项决策。
第九条工程内部承包管理委员会由工程总包单位负责召集，由总经理或项目经理担任主任，相关部门负责人和专家组成。
第十条工程内部承包管理委员会设立专项工作组，负责具体事项的研究和决策。
第十一条工程内部承包管理委员会设立办公室，负责具体工作的协调和执行。
第三章工程内部承包管理制度第十二条工程内部承包管理制度包括承包管理、合同管理、质量管理、安全管理、成本管理等内容。
第十三条工程内部承包管理应当按照“谁承包、谁负责”的原则，明确各方责任边界。
第十四条工程内部承包单位应当具备相应的技术力量和管理能力，按照约定完成工程任务。
第十五条工程总包单位应当履行委托方责任，加强对承包单位的监督和管理，确保工程进度和质量。
第十六条工程内部承包单位应当按照约定的时间节点、质量标准和成本控制要求，完成工程任务。
第十七条工程内部承包单位应当遵守相关法律法规和建设工程规范，严格执行工程质量和安全标准。
第十八条工程内部承包单位应当按照约定的结算方式，及时完成工程结算。
第十九条工程内部承包单位应当建立健全的绩效评价和激励机制，促进员工积极性和创造性。
项目部内部承包运营管理规定
项目部内部承包运营管理规定为了规范项目部内部承包运营管理，提高项目执行效率，确保项目质量，根据国家相关法律法规和企业内部管理制度，特制定本规定。
一、内部承包运营管理的定义及原则1.1 定义内部承包运营管理是指企业项目部在执行项目过程中，采用内部承包方式，对项目的人力、物力、财力等资源进行有效配置和管理，以实现项目目标的过程。
1.2 原则（1）公平竞争：内部承包应遵循公平竞争原则，确保各承包方在同等条件下进行竞争。
（2）权责对等：内部承包方应承担相应的权利和责任，确保项目目标的实现。
（3）风险可控：项目部应合理评估项目风险，采取措施确保风险在可控范围内。
（4）效益最大化：项目部应优化资源配置，提高项目执行效率，实现企业效益最大化。
二、内部承包运营管理组织架构项目部内部设立承包管理委员会，负责内部承包运营管理的组织、协调和监督工作。
承包管理委员会由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成。
三、内部承包运营管理流程3.1 项目立项项目部在接到项目任务后，进行项目可行性研究，编制项目实施方案，报承包管理委员会审批。
3.2 内部承包招标承包管理委员会审批通过的项目，项目部应组织内部承包招标，发布招标公告，接收投标申请。
3.3 投标评审项目部组建评审小组，对投标方案进行评审，评审标准应包括技术方案、报价、承包能力等方面。
3.4 确定承包方根据评审结果，项目部确定中标方，并与之签订内部承包合同。
3.5 项目执行承包方按照合同约定，组织项目实施。
项目部对项目进度、质量、安全等方面进行监督管理。
3.6 项目验收项目完成后，项目部组织项目验收，对项目质量、进度、成本等方面进行评估。
3.7 结算与评价项目验收合格后，项目部与承包方进行结算，对承包方的履约情况进行评价，反馈给承包管理委员会。
四、内部承包运营管理考核与激励4.1 考核指标考核指标包括项目质量、进度、成本、技术创新、团队建设等方面。
4.2 考核方式采用定量和定性相结合的考核方式，定期对承包方进行考核。
内部项目承包管理规定
内部项目承包管理规定
为了进一步加强工作技术管理，提升集团公司的整体形象，增强公司对外的综合竞争力，使公司项目管理更上台阶，公司项目内部承包严格实行准入制度。
一、公司项目内部承包前严格进行资格审查，由总经办、总工办、工程管理中心、合同预算中心、财务管理中心共同对各潜在承包人进行资格审查。
由参会人员采取不记名投票，优先选择承包人。
二、资格审查的内容
资格审查内容包括工程业绩、管理水平、技术力量、资金实力、社会信誉、现场施工管理人员等。
1、工程业绩：所承包工程是否出现较大质量、安全事故,验收是否一次性通过，有无获得重庆市三峡杯、巴渝杯或国家鲁班奖工程及其他荣誉。
2、管理水平及技术力量：是否具备与工程项目相适应的管理和技术能力，公司内部承包的工程是否认真完成公司的各项指标，项目管理是否正常，对公司相关制度和规定执行情况及公司对项目检查考评等。
3、资金实力：项目垫资能力及项目抗风险能力。
4、社会信誉：是否有拖欠农民工工资现象，与业主、监理及相关管理部门配合协调，安全文明施工情况等。
5、现场施工管理人员的资格、从事现场管理时限、已从事现场管理的主要工程项目等进行综合审查。
三、经公司资格审查合格后的承包人才能进入公司内部竞标，若审查不合格者不得进入公司内部承包。
四、承包人必须向公司交纳一定数量履约保证金。
五、承包人拟派项目主要管理人员必须要满足项目管理的要求，经公司审核后进入合同条件，实施过程中不得随意更改。
六、内部承包人不得将工程转包。
七、承包人在施工过程中，必须服从公司各职能部门对工程技术的管理要求。
XX建设（集团）有限公司
2021年XX月XX日。
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项目内部承包管理办法（版本一）第一章总则第一条为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。
第二条项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。
第三条项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。
第四条本办法适用于市政公司及所属单位。
第二章项目承包双方管理职责与权限第五条公司、子公司的职责与权限（一）公司具有的职责和权利1、具有最高人事管理权限；2、审计职能3、物资采购管理权及集中采购权限4、对子公司管理、经营等各项经营活动进行指导和监督，具有考核与奖惩权利5、工程承包合同及分包合同一律由公司经理( 或其委托人 ) 签订，并由公司（子公司）统一管理。
6、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。
7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用；具有调剂权。
8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。
（二）子公司具有的职责和权利1、在公司整体要求下编制本部门各项细致管理规范制度。
2、项目人员任免、调配等人事管理权限；3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目标责任书。
4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。
8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。
9、资金使用权第六条项目经理职责与权限项目经理必须按照公司（子公司）授权范围、时间和内容行使职权。
项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。
2、项目部及管理班子的组建。
3、在公司（子公司）授权范围内，项目经理对项目人员绩效进行考评。
4、协助公司（子公司）选择分包作业队伍。
根据合同，对不符合项目施工生产要求的分包队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（子公司）有关部门协商后，有权辞退出场。
5、可受公司 ( 子公司 ) 委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（子公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权。
6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求执行项目管理体系相关文件。
8、对工程进度进行检查和调整权利。
9、公司（子公司）根据需要授予的其它权力。
第三章项目承包责任指标第七条项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI 形象、结算及回款等方面的内容。
第八条《项目目标责任书》1、《项目目标责任书》是明确项目部与子公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。
项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。
2、《项目目标责任书》由公司工程部牵头组织拟定规范范本；子公司工程部根据范本结合专业特点组织拟定或调整适用于自己的《项目目标责任书》，经子公司经理签字确认后报公司财务部；财务部组织各管理部评审，通过后作为子公司的规范范本使用。
第四章项目承包形式第九条项目承包参照中标价格及事业部标前成本测算情况，重新确定目标成本费用，并在此基础上考虑企业管理费和最低成本额等相关因素合理调整后一次性包死，以此作为项目成本及各项管理费用总支出的最高限额。
第五章项目利润分配第十条项目利润的组成A 为按固定比例上缴公司总部管理费（a%）项目利润的三块组成=A+B+C B 为收取a%后数额与项目承包额之差，由公司总部与子公司按固定比例（b： c）分成C为项目部利润，即项目承包值与实际成本之差。
第十一条各比例确定的具体规定1、固定比例管理费（a%）及分成比例（b：c）（1）比例确定a)由公司财务部于每年 1 月 20 日前根据不同专业项目历年经营情况分别确定，该比例确定有效期为一年；固定比例确定后，由公司总经理与各子公司经理经理签定《承包协议》。
b)子公司视为一个整体确定一个比例，既一个子公司或事业部确定一个固定比例a%及分成比例（ b： c），所有工程均按比例收取管理费。
（2）计算基数的确定：a)a%计算基数；暂按合同额（含预留金）收取，最终以竣结算为基数收取。
b)分成比例（ b： c）计算基数：暂按合同额与项目部承包额差值为计算基数，最终以竣工结算及项目承包内部结算额差值为计算基数。
（3）比例的收取方法：a)a%收取方法：工程每次回款后由公司总部财务部按 a%扣掉管理费后，将工程余款转归子公司分配使用。
b)分成比例（ b：c）中 b 的收取方法：每年末根据各子公司形成总利润情况计算分成额，进行收取。
第十二条项目利润分配相关规定1、除工程变更、工程量增减、物资价格变动外，子公司一经确定项目目标成本及项目承包定价不允许随意变更。
2、公司总部职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支出，由公司总部承担；3、子公司职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支出，由子公司承担；4、营业税原则上由子公司自行承担；委托公司代缴的，工程部在确定固定管理费（a%）时，会合理考虑此部分费用。
项目部不承担营业税。
5、项目部管理人员开支、奖金及福利费用等由项目部负责，含在项目利润中。
除营业税以外子公司不承担任何项目部的费用支出。
6、出现亏损项目由子公司自行平衡。
特殊项目子公司无法平衡的，由事业部提请综合办，经综合办会议通过后由公司总部平衡。
第十三条固定管理费收取流程1、公司工程部收到项目部发出的《开工确认单》后3日内,建立《项目经营动态表》，并在收到《目标责任书》后 3 日内向工程部发起《管理费及利润分成暂收通知》；2、工程部收到《内部结算书》后 3 日内 ,补充填写《项目经营动态表》内容；3、每年 1 月 10 日，财务部对子公司所经营项目进行经济分析、统计年度经营情况，填写《年度项目经济分析表》；明确当年管理费用收取金额，并向工程部发起《管理费收取及利润分成通知》；4、工程部收到《竣工结算报告》后 3 日内 ,完善《项目经营动态表》，核定项目经营情况，并在 3 日内向工程部发起《管理费收取及利润分成通知》；第五章项目目标成本测算办法第十四条项目目标成办法本是向项目部承包的依据。
第十五条项目目标成本测算方法1、在满足公司总部总体要求的前提下，子公司根据各自专业特点，于每年2月10日前编制完成《目标成本测算办法》（包括《成本测算表格》）提交公司工程部审核并于每年3月 1 日完成，审核通过后作为各事业部当年成本测算执行依据。
2、成本测算表格为一套组表，由公司工程部统一制定成本测算通用汇总总表，规范目标成本测算的费用组成及分类；其他内部表格由子公司根据各自专业特点自行制定。
自定表必须能体现各工序主材、机械台班的消耗标准、数量，工程周转材料要写明明细。
3、子公司工程部在每年 3 月 1 日前确定主材及机械台班租赁、各项清包测算价格，成本测算时统一按此价格计入。
并于 3 月 5 日前交工程部存档。
第六章项目承包流程第十六条子公司工程部根据工程实际情况及标前成本测算，于中标后 5 日内确定项目目标成本；未经过投标的工程，由子公司工程部自行组织确定目标成本。
第十七条子公司经理需在目标成本确定 5 日内组织确定施工项目部，施工项目部选择方式由子公司自行制定。
第十八条施工项目部确定后 5 日内，由工程部组织签定《项目目标责任书》，签订双方为子公司经理和项目经理。
《项目目标责任书》一式三份，项目部、子公司各持一份，由工程部在签定 3 日内送交工程部存档一份。
第十九条特殊工程无法于开工前签定《项目目标责任书》的，必须于工程开工后 15 日内签定《目标责任书》。
工程开工日期以《开工确认单》申请开工日期为准。
因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。
第八章项目内部结算第二十条内部结算流程内部结算及成本分析流程项目部事业部工程科成本控制部财务部编制内部结算及成本分析审核内部结算及成本分析存档确定最终内部结算存档及成本分析存档存档执行结算支付第二十一条流程描述及要求1.工程内部结算是按实际完成工程量重新调整目标成本，使目标成本与实际成本支出在同一个平台上。
2. 内部结算与成本分析由项目经理在工程完工后10 日内组织施工队长、施工员、计划员、材料员、核算员一同进行，项目计划员负责填写《项目成本分析表格》，经施工队长、项目经理审核签字后于工程完工后12 日内报子公司工程部。
3.子公司工程于工程完工后 20 日内完成审核，并确定最终项目承包值及成本分析。
4.项目内部结算及成本分析经施工队长、项目经理、工程部科长、子公司经理签字确认后，由子公司工程部计划员于工程完工后22 日内报财务部存档。
否则年终不予以项目利润核定，取消该工程利润分配。
5.工程完工时间以《竣工确认单》签定竣工日期为准，对于项目完工迟迟不打《竣工确认单》的，将按现场外业收工日期为准。
6.《项目内部结算办法》及表格子公司根据各自专业特点编制，于每年 2 月 10 日前编制完成，并于每年 3 月 1 日期前经工程部审核通过，审核通过后将编入当年制度内，做为执行依据。
7.子公司于每年 1 月 10 日前完成所有项目内部结算工作，并形成本部年度成本总结报告。
第九章项目承包兑现第二十二条当年结束工程，完工后进行内部结算；跨年工程，将当年完成部门进行内部结算。
第二十三条内部结算完成后，依据《项目目标责任书》考核情况最终确定项目奖金；年底统一兑现。
第二十四条项目内部岗位人员奖金比例确定方式参见“模拟股份制管理”相关规定。
第九章附则第二十五条本制度公司工程部具有最终解释权，负责制度的制定、修改、培训与监督执行。
第二十六条表单1、###2、###3、###4、###5、###6、###《承包协议》《项目经营动态表》《管理费及利润分成暂收通知》《年度项目经济分析表》《成本测算表格》《项目成本分析表格》附件 1：项目承包管理流程（待定）附件 2：项目目标责任书（待定）附件 3：子公司项目承包管理细则项目承包管理流程图项目部分公司（事业成本控制部财务部相关文档部）进行标前成本测算中标《信息卡》目标成本确定选定施工项目部，签定《目标存档责任书》填写《开工确认审批审批单》段阶前填写《项目动态利润计算表》工施对项目部质量、安组织施工全、进度等进行过程管控段阶在施工过程中，进行成本分析工施工程结束，填写内进行内部结算，形存档部《竣工确认单》成《内部结算书》确定项目利润工程对外结算对结算文件登记、登记、存档段存档阶束填写〈最终项目动结态利润表〉明确各程层级利润工《目标成本测算书》《目标责任书》《开工确认单》建立仓库信息《项目动态利润计算表》明确管理费收取值进行管理费收取《内部结算书》将工程实际成本报工程实际成本报表成控部存档竣工结算审核报告登记、存档进行利润分配。