组织结构模型
组织结构模型
组织结构模型
组织结构模型是指企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系和职责分配的一种模型。
它是企业或组织内部管理的基础，对于企业或组织的发展和运营至关重要。
在组织结构模型中，通常会包括以下几个方面：
1. 层级结构：企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系通常是呈现出层级结构的。
这种结构可以让企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系更加清晰明了，有利于管理和协调。
2. 职责分配：在组织结构模型中，每个部门、职能、岗位都有其特定的职责和任务。
这种职责分配可以让企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的工作更加有序和高效。
3. 决策流程：在组织结构模型中，决策流程也是非常重要的一部分。
企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的决策流程应该是清晰明了的，有利于企业或组织内部的决策和执行。
4. 沟通渠道：在组织结构模型中，沟通渠道也是非常重要的一部分。
企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的沟通渠道应该是畅通的，有利于企业或组织内部的信息共享和协作。
组织结构模型是企业或组织内部管理的基础，它可以让企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系更加清晰明了，有利于管
理和协调。
同时，组织结构模型也可以让企业或组织内部的工作更加有序和高效，有利于企业或组织的发展和运营。
因此，企业或组织应该根据自身的情况，制定适合自己的组织结构模型，以便更好地管理和运营。
【医院管理制度】医院组织结构设置模型
医院组织结构设置模型
●综合医院组织结构标准模型
●普通医院管理系统标准模型
●直线制组织结构模型
●直线职能参谋制组织结构模型
●矩阵式组织结构模型
●扁平直线型护理组织结构模型
●多层直线型护理组织结构模型
●职能型护理组织结构模型
●直线—职能参谋型护理组织结构模型
●矩阵式护理组织结构模型
●医学检验中心组织结构模型
●三级综合医院药剂科组织结构模型
●二级综合医院药剂科组织结构模型
●一级综合医院药剂科组织结构模型
●综合医院总务机构及岗位设置模型
●一级医院后勤机构设置模型
●二、三级医院后勤机构设置模型
●医院物业管理系统模型。
企业组织结构设计——以需求为导向的组织结构模型
目前 ，全 国数 码 快 印 企 业 星 罗棋 布 ，加 之 近
但 往往 事 与愿 违 ，越 来越 多 的 问题 凸显 ，产 品和服 年来传统印刷企业的转型 、设备销售公司及众多创 务 的 质量 出现 问题 ，经营 者 们一 些很 好 的想 法 却落 业者的进入 ，企业数量还在不断膨胀 。而这些企业
营管理的基础 ，它将决定企业大厦的稳定性 。合理
很多数码快印企业是从小型打字复印店发展起 利用组织中的有效资源，分工合作—— “ 事事有人
来 的 。很 多 经营者 还 在怀 念 创业 初 期 的状 态 ，一有 做、人人有事做”，才能在企业 目标的实现过程 中
活儿大家就不分昼夜地抢着干 ，一件事情布置下来 有的放矢，进入一个良性的循环状态。 马上就能执行 ，团队 中充满 了激情与活力。而现在 企业做大了，员工越来越多 了，管理人 员也跟着多
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企业组织结构设计
以需求为导 向的组织结构模型
文 ｌ 杭州鸿印企业管理有限公司 方 芳
实不下去了。这时侯，企业的精力明明该关注市场 和客户 ，却 白白浪费在管理的内耗上 了。同时在发
近些 年 ，随 着数 码快 印企业 的蓬 勃 发展 ，管理 展的过程中，企业经营者认识到很多事情需要更专 问 题在 经 营过 程 中越 发 凸显 ，以 前 靠一 个人 带 一帮 业 的 人 来 做 ，于 是 就 去 市 场 上 寻 觅 。 随 后 因 岗 定 兄 弟打 江 山的 历 史 已经不 能 适应 当今 经 济社 会 发展 人 、 因人设 岗的现 象 比 比皆是 ，虽然 一定 程 度上 纳 的 需要 。如何 让 优秀 的资 源 向企 业 靠拢 ，如 何 合理 入 了一 些优 秀 的人 才 ，但 总是 达 不到 最 初 的设想 ， 利 用人 、财 、物 资源 ，如何 提高 企 业的 运 作效 率 ， 经 营 的成 本 提 高 了 ，利 润 却 不 见 了 ，老 板 们 更 操
十二宫格企业分层模型
十二宫格企业分层模型引言：在企业管理中，如何合理分层组织和管理各个部门和岗位，是一个重要的问题。
十二宫格企业分层模型是一种常用的组织结构模型，通过将企业的各个部门和岗位划分为不同的层级，使得企业的管理更加高效和有序。
本文将详细介绍十二宫格企业分层模型的概念、特点和实施方法，以及在实际应用中的一些注意事项。
一、概念十二宫格企业分层模型是一种将企业的各个部门和岗位划分为不同层级的组织结构模型。
它的基本思想是将企业的各个职能部门和岗位按照其对企业发展的重要程度和职能特点进行分类，然后将其划分到不同的层级中，形成一个有序的组织结构。
这样做的目的是使得企业的管理更加科学、高效和灵活。
二、特点1. 多层级：十二宫格企业分层模型将企业的各个部门和岗位划分为多个层级，通常为三个或四个层级，以满足不同层级的管理需求。
2. 职能分类：根据企业的业务特点和职能需求，将部门和岗位划分为不同的职能类别，如生产、销售、人力资源等。
3. 分工明确：每个层级的部门和岗位都有明确的职责和权限，形成一个清晰的工作分工体系。
4. 协同配合：不同层级的部门和岗位之间需要进行有效的协同配合，以实现企业整体目标的达成。
5. 灵活适应：十二宫格企业分层模型具有较高的灵活性，可以根据企业的发展需要和外部环境的变化进行调整和优化。
三、实施方法实施十二宫格企业分层模型需要以下步骤：1. 分析企业的业务特点和职能需求，确定需要划分的层级和职能类别。
2. 绘制组织结构图，将各个部门和岗位按照层级和职能进行划分，并明确各个部门和岗位之间的关系。
3. 制定岗位职责和权限，明确每个部门和岗位的具体工作内容和职责范围。
4. 建立有效的沟通和协作机制，确保各个部门和岗位之间的信息流通和工作协调。
5. 定期评估和调整组织结构，根据企业发展的实际情况和管理需求，对组织结构进行优化和调整。
四、注意事项在实施十二宫格企业分层模型时，需要注意以下几点：1. 避免层级过多：层级过多会导致管理冗杂和信息传递不畅，因此应根据企业规模和复杂程度合理确定层级数量。
企业it软件开发部门组织架构设计模型
企业IT软件开发部门组织架构设计模型一、概述在当今信息技术日新月异的时代，企业IT软件开发部门的组织架构设计至关重要。
一个合理的组织架构能够有效地提高软件开发部门的工作效率，加强团队协作，提高软件质量，以及降低开发成本。
对于企业IT软件开发部门来说，设计一个合理的组织架构模型是至关重要的。
二、组织架构的基本理念在设计企业IT软件开发部门的组织架构模型时，需要遵循一些基本的理念，以确保该架构能够承担起部门的工作职能并提高工作效率。
1. 灵活性灵活性是组织架构设计的重要理念之一。
软件开发部门的工作需要不断地适应市场需求和技术变革，因此组织架构模型需要具备灵活性，能够快速地做出调整和变化。
2. 横向与纵向交流在软件开发部门的组织架构中，横向和纵向的交流非常重要。
横向交流能够加强团队协作，促进信息共享和问题解决；而纵向交流能够保证上下级之间的有效交流，加强管理和执行之间的通联。
3. 专业化和通用化软件开发部门的组织架构需要既考虑到专业化的需求，又需要兼顾通用化。
专业化能够提高技术水平和工作效率，而通用化能够满足多个项目的需求。
三、组织架构设计模型在考虑了基本理念之后，下面将介绍一种适用于企业IT软件开发部门的组织架构设计模型。
1. 部门设置在企业IT软件开发部门的组织架构中，通常会设置以下几个部门：- 研发部门：负责软件的研发工作，包括需求分析、设计、编码和测试等工作。
- 项目管理部门：负责项目的规划、实施和控制。
- 质量保障部门：负责制定和落实质量管理体系，提高软件质量和可靠性。
2. 职能划分在上述部门的基础上，进一步划分职能，以保证每个部门能够顺利地完成其工作。
- 研发部门可以划分为需求分析组、设计组、开发组和测试组。
需求分析组负责收集和分析用户需求，设计组负责制定软件架构和设计方案，开发组负责编码工作，测试组负责软件测试和质量保证工作。
- 项目管理部门可以划分为项目规划组、项目实施组和项目控制组。
组织结构模型
组织结构模型组织结构模型是指企业内部的组织形式和层次架构，它是企业内部管理的基础。
一个优秀的组织结构模型可以提高企业的运营效率，加强内部沟通协作，提升员工工作积极性和满意度。
本文将从组织结构模型的概念、类型和设计原则等方面进行详细介绍。
一、组织结构模型的概念组织结构模型是指企业内部按照一定的规则和标准，将各个职能部门、岗位和人员进行划分和归类，建立起清晰的层次结构，以此来协调和管理企业内部各项工作和业务活动。
二、组织结构模型的类型1、功能型组织结构模型功能型组织结构模型是按照企业内部的职能划分来组织的，将企业的各个职能部门按照各自的专业领域进行划分，以此来实现各个职能部门之间的协作和配合。
2、产品型组织结构模型产品型组织结构模型是根据企业所生产的产品或提供的服务来进行组织的，它将企业的各个职能部门按照产品线或服务类型进行划分，以此来实现产品或服务的生产和销售。
3、客户型组织结构模型客户型组织结构模型是以企业的客户为中心来进行组织的，将企业的各个职能部门按照客户的需求和服务进行划分，以此来提高客户满意度和忠诚度。
三、组织结构模型的设计原则1、合理性原则组织结构模型的设计应该合理，合理的组织结构模型可以使企业的工作更加顺畅和高效。
2、稳定性原则组织结构模型的设计应该具有稳定性，稳定的组织结构模型可以让企业的管理更加有序和规范。
3、简洁性原则组织结构模型的设计应该简洁明了，简洁的组织结构模型可以使企业的管理更加简单和易于操作。
4、灵活性原则组织结构模型的设计应该具有灵活性，灵活的组织结构模型可以让企业更好地适应外部环境的变化。
四、组织结构模型的优势1、提高企业的运营效率一个优秀的组织结构模型可以提高企业的运营效率，使企业的各项工作更加顺畅和高效。
2、加强内部沟通协作一个优秀的组织结构模型可以加强企业内部的沟通和协作，促进各个部门之间的合作和配合。
3、提升员工工作积极性和满意度一个优秀的组织结构模型可以提升员工的工作积极性和满意度，让员工更加投入和充满激情地去完成自己的工作。
企业常见的几种组织结构模型
企业常见的几种组织结构模型功能型组织结构功能型组织结构(functi onalstruct ure)(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。
对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。
该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。
同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。
另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。
缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。
若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。
由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。
[编辑]多层功能型组织结构多层功能型组织结构(multi．divisi onalstruct ure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。
该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。
该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。
该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。
由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。
[编辑]矩阵型组织结构矩阵型组织结构(matrix struct ure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目机构结合而成。
在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。
组织结构模型
组织结构模型组织结构模型是企业管理中的一个重要概念，它指的是企业内部各个部门之间相互联系和协作的一种模式。
在组织结构模型中，各个部门之间的关系、职责、权利等都有明确的规定，以确保企业能够高效地运转。
一般来说，组织结构模型可以分为以下几种：1. 功能型组织结构：这种组织结构是按照企业内部各个职能部门来划分的。
比如人力资源部、财务部、市场营销部等。
每个职能部门都有自己独立的职责和权利，并且与其他职能部门之间相对独立。
2. 产品型组织结构：这种组织结构是按照企业生产或销售的不同产品来划分的。
每个产品都有自己的开发、生产、销售等相关职能部门，并且这些职能部门之间需要密切协作才能保证产品质量和市场竞争力。
3. 地区型组织结构：这种组织结构是按照企业所在地区或经营范围来划分的。
比如某家连锁餐厅在不同城市或地区都有自己的分店，每个分店都有自己的管理团队，并且需要与总部保持紧密联系。
4. 矩阵型组织结构：这种组织结构是将功能型和产品型组织结构相结合而成的。
在矩阵型组织结构中，每个职能部门都会与不同的产品或项目进行合作，以满足不同需求和任务。
除了以上几种常见的组织结构模型之外，还有一些其他的模型，比如网络型、虚拟型等。
不同的企业可以根据自身特点和需求来选择适合自己的组织结构模型。
在实际应用中，一个好的组织结构模型应该具备以下几个特点：1. 明确职责和权利：每个职能部门或团队都应该有明确的职责和权利，以避免混乱和重复工作。
2. 高效协作：各个部门之间需要密切协作，并且要建立有效沟通机制，以确保信息畅通、任务顺利完成。
3. 灵活性：一个好的组织结构模型应该具备一定的灵活性，在面对不同情况时能够及时做出调整和变化。
4. 适应性：组织结构模型应该能够适应企业内部和外部环境的变化，以保证企业长期发展。
总之，一个好的组织结构模型是企业管理中至关重要的一部分。
只有建立合理、高效的组织结构模型，才能使企业在激烈的市场竞争中获得优势，并且实现长期稳定发展。
组织机构设计
组织机构设计一、引言组织机构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分各部门和岗位，明确职责和权限，建立一个高效、协调的组织架构。
本文将详细介绍组织机构设计的目的、原则、步骤以及一些常用的组织结构模型。
二、目的组织机构设计的主要目的是优化企业内部的组织架构，实现以下几个方面的目标：1. 提高工作效率：通过明确职责和权限，避免重复劳动和决策滞后，提高工作效率。
2. 加强协作与沟通：合理划分部门和岗位，明确各个部门之间的协作关系，促进信息流通和沟通。
3. 提高决策效果：建立合理的层级关系和决策流程，确保决策能够迅速、准确地传达到各级部门和岗位。
4. 优化资源配置：根据业务需求，合理配置人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。
5. 适应变化：组织机构设计应具备一定的灵便性，能够适应企业发展过程中的变化。
三、原则在进行组织机构设计时，需要遵循以下原则：1. 协调性原则：各个部门之间的职责和权限要相互协调，避免重复和冲突。
2. 简洁性原则：组织结构要简洁明了，层级不宜过多，避免冗余和复杂性。
3. 适应性原则：组织结构要能够适应企业的发展需求和变化，具备一定的灵便性。
4. 权责明确原则：明确各个部门和岗位的职责和权限，避免权责不清导致的问题。
5. 高效性原则：组织结构要能够提高工作效率，减少决策滞后和信息传递的时间成本。
四、步骤进行组织机构设计的普通步骤如下：1. 分析业务需求：了解企业的战略目标和业务需求，明确需要解决的问题和改进的方向。
2. 划分部门和岗位：根据业务需求，将企业的工作划分为不同的部门和岗位，明确各个部门和岗位的职责和权限。
3. 设计组织结构：根据部门和岗位的划分，设计一个合理的组织结构，包括层级关系、部门之间的协作关系等。
4. 确定人员配备：根据业务需求和组织结构，确定各个部门和岗位需要的人员数量和能力要求。
5. 完善制度和流程：建立相应的制度和流程，明确决策流程、信息传递渠道等，确保组织机构的顺畅运行。
场馆的组织结构
混合管理体制存在于混合经济体制中, 它吸收 了计划管理体制下政府部门的宏观调控优势 和市场管理体制下企业的主体运作优势。 在这种管理体制下,政府作为行业管理的主体, 其职责主要是协调引导, 保证行业信息畅通、 促进经济活跃。
但这种组织形式需要雇佣更多的专业人才 和员工, 经营成本会有所增加, 各事业部也可 能因为过分强调本部门利益而影响整个会展 经营的统一指挥。
5. 矩阵式组织结构模型 矩阵式组织结构强调组织成员除了要接受上 级对下级的集中统一领导外, 还要接受来自执行专家组的直接领导。 这种矩阵式结构适用于按主题类别
4. 管理部 管理部是继业务部后的实战工作部门, 如果说 业务部主要活动于展前的话,那么管理部则主 要活动于展中与展后。
5. 工程部 工程部是会议中心和展览场馆的重要部门, 其 主要工作是保证会展企业经 营及展会期间所有服务设施, 如展馆内装修和 陈设、水电、音响系统、空调系统、 电话等能够正常运行和使用。
优点： 是加强了各部门的业务监督和专业性指导, 使 各职能部门注意力集中, 便于高效率完成本部 门职责。 缺点是常常出现多头指挥而使执行部门无所 适
3、线职综合式组织结构模型 这是职能型与直线型组织优化混合而成的一 种组织结构模型。 这种模型中的职能部门仅相当参谋者角色, 为 直线指挥部门提供参考建议, 拥有建议权、指 导权、管理权, 但无决策权。
而不插手企业的经营活动; 企业自主经营、自负盈亏, 一切内部事宜均 应自己做主, 包括企业自身的动力机制、权力 分配、协调机制等。
场管管理体制创新
1、资本结构调整 2、场管的合作经营 3、社会合作化项目
企业组织机构框图
企业组织机构框图引言在现代企业中，组织结构是一种关键的管理工具，它确定了企业内部职责、权限和沟通的方式。
通过构建合理的组织结构框架，企业可以实现高效的工作流程、优化资源分配和提高员工的工作满意度。
本文将介绍企业组织结构框图的概念、目的以及如何创建一个有效的组织结构框图。
什么是企业组织机构框图？企业组织机构框图是一种以图形方式呈现的组织结构模型，它明确了企业内部的职能、职务和职权。
该框图展示了不同人员之间的关系、沟通渠道和决策层级。
通过这种图形化的表示方式，企业可以清楚地了解组织内各个部门和人员的职责和权责，以便更好地协调和管理。
企业组织机构框图的目的企业组织机构框图的主要目的是促进透明度、协作和决策效率。
以下是一些企业组织机构框图的关键目标：1.透明度：组织机构框图能够清晰地展示企业内部的层级结构和职能分工，使员工理解企业的整体架构和工作流程。
这有助于减少信息阻塞、确保信息从上级流向下级，提高沟通效率。
2.协作：组织机构框图还能够显示不同部门之间的关系和依赖性，为员工提供了解决问题、协作和合作的基础。
这有助于促进跨部门的协作和知识共享，提高工作效率和团队合作能力。
3.决策效率：通过组织机构框图，企业可以明确每个部门的职权和责任，使决策过程更加高效。
在知道每个人的角色和职责的情况下，领导者可以更准确地分配任务，并且更好地向员工解释决策的依据。
如何创建一个有效的组织机构框图以下是创建一个有效的组织机构框图的步骤：步骤一：了解企业结构在创建组织机构框图之前，首先要了解企业的整体结构和职能划分。
这意味着需要了解企业目前的部门设置、团队规模、关键职位和职能要求等。
步骤二：确定职位和职权在确定职位和职权时，需要详细定义每个职位的职责和权限，并确定其在组织内的层级和关系。
这有助于确保职位之间的衔接性和协调性，并为员工提供明确的工作职责。
步骤三：绘制组织结构框图在绘制组织结构框图时，可以使用流程图、树状图或层级结构图等工具。
零售企业组织架构
零售企业组织架构零售企业组织架构引言零售企业的组织架构是指企业内部各个部门之间的职责划分及协作关系的安排。
一个高效的组织架构可以帮助零售企业实现资源优化、提升工作效率和服务质量，从而获得竞争优势。
本文将介绍零售企业常见的组织架构模型，并分析其特点和适用场景。
1. 分部式组织架构分部式组织架构是一种常见的大型零售企业组织架构模型。
在该模型中，企业将其业务划分为不同的分部，每个分部具有相对独立的决策权和责任。
分部根据业务不同，可以进一步细分为不同的部门，如采购、销售、人力资源等。
每个部门负责特定的业务功能。
这种组织架构模型的优势是能够实现分工协作，各个分部和部门可以根据自身的特点和需求进行灵活的运作。
此外，分部式组织架构还可以提高对多个市场的响应速度，提升业务创新能力。
然而，分部式组织架构也存在一些挑战。
由于各个分部的相对独立性，可能会导致信息流通不畅，协同效率低下。
此外，跨部门之间的协作和沟通也需要耗费更多的时间和资源。
2. 功能式组织架构功能式组织架构是以企业的不同职能来组织的一种模型。
在这种结构中，各个部门更加专注于自己的职能，如采购、销售、市场营销、人力资源等。
这种组织架构能够实现职能的专业化和高度的分工。
功能式组织架构的优势在于可以实现职能的专业化。
各个部门可以根据自身的要求来制定工作流程和规范，提高工作效率和质量。
此外，功能式组织架构还能够促进知识和经验的积累，提升组织的学习能力。
然而，功能式组织架构也存在一些弊端。
由于各个部门的相对独立性，可能会导致部门之间的协作和沟通不畅，信息流通效率低下。
此外，由于职能的分隔，可能会导致决策缺乏整体性和综合性，需要更高层级的领导层来进行协调。
3. 矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种结合了分部式和功能式组织架构的模型。
在这种结构中，各个部门根据业务功能组织在一个矩阵中，同时也根据产品线或项目进行分部划分。
这种组织架构模型可以兼顾分部和职能的优势。
矩阵式组织架构的优势在于能够实现分部和职能的有效结合。
组织结构模型
目录[隐藏]∙ 1 组织结构模型[1]∙ 2 组织结构模型的研究现状[1]∙ 3 功能型组织结构∙ 4 多层功能型组织结构∙ 5 矩阵型组织结构∙ 6 产品团队型组织结构∙7 区域型组织结构∙8 组织结构模型案例分析o8.1 组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2]o8.2 组织结构模型案例二：整车物流联盟[3]∙9 参考文献[编辑]组织结构模型[1]组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。
因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。
[编辑]组织结构模型的研究现状[1]目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。
它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。
在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。
到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的：(1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。
由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。
由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。
(2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。
实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。
但由于目前的组织结构模型多只适用于描述企业静态组织结构，因而难以支持过程的动态变化。
因此，目前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，而且相应模型合理性分析技术也十分匮乏。
[编辑]多层功能型组织结构(multi．divisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。
揭开身份的面纱：组织身份结构模型构建
揭开身份的面纱：组织身份结构模型构建目录一、内容概要 (2)二、组织身份结构模型的重要性与背景分析 (2)三、研究目标和方法论 (3)四、组织身份结构模型构建过程 (4)4.1 确定研究范围和对象 (5)4.2 收集和分析数据资料 (7)4.3 构建组织身份结构模型框架 (8)4.4 模型验证与修正 (9)五、组织身份结构模型的核心要素分析 (10)5.1 组织身份的内涵与特征 (11)5.2 组织身份的形成机制 (12)5.3 组织身份的认同与塑造过程分析 (13)六、组织身份结构模型的实践应用与案例分析 (14)6.1 在人力资源管理中的应用分析 (16)6.2 在组织变革与管理中的应用分析 (17)6.3 在企业文化塑造与推广中的应用分析 (18)七、讨论与建议 (19)7.1 模型存在的问题及其改进措施建议 (21)7.2 组织身份结构模型发展的未来趋势预测与展望 (21)八、结论与展望总结研究的主要成果和贡献点，提出未来研究方向..23一、内容概要组织身份的概念及其意义：探讨组织身份的内涵，包括组织的文化、价值观、历史等方面的体现，分析其对组织发展和成员行为的影响。
组织身份结构模型的构建：详细介绍构建组织身份结构模型的步骤和方法，包括数据采集、分析、模型设计等环节。
揭开身份的面纱：阐述如何通过深度访谈、问卷调查、文献研究等方法，深入了解组织的内部结构和身份特征，挖掘组织的核心价值观和成员认同感。
组织身份结构模型的应用：探讨组织身份结构模型在组织管理、团队建设、战略决策等方面的实际应用，展示其价值和意义。
案例分析：通过具体案例，展示组织身份结构模型的构建过程和应用效果。
结论与展望：总结本文的研究成果，展望组织身份结构模型未来的研究方向和应用前景。
本文旨在通过构建组织身份结构模型，为组织管理者提供有效的工具和方法，帮助组织更好地了解自身身份特征，促进组织的健康发展。
二、组织身份结构模型的重要性与背景分析在当今快速变化的商业环境中，组织的身份和声誉成为其成功的关键因素。
简述拉斯韦尔模型
简述拉斯韦尔模型
拉斯韦尔模型是一种组织结构模型，通常用于描述组织中的层次结构和组织成员之间的交互关系。
该模型主要由美国社会学家拉斯韦尔在 1943 年提出，被称为拉斯韦尔组织模型。
拉斯韦尔模型有一个六层结构，从下往上分别是:
1. 操作层：负责执行组织中的具体任务和活动。
2. 支持层：提供组织中所需的资源和技术支持。
3. 感知层：负责感知来自组织内外的信息和反馈。
4. 概念层：负责理解和应用组织中的知识和智慧。
5. 战略层：负责制定和组织长期发展战略。
6. 领导层：负责领导和管理团队。
拉斯韦尔模型的优点在于简单易懂，能够清晰地描述组织中的层次结构和组织成员之间的交互关系。
同时，该模型还能够用于分析组织中的沟通、决策和冲突等问题。
然而，拉斯韦尔模型也有一些缺点。
例如，它只描述了组织内部的结构，没有考虑到组织外部的因素。
此外，该模型并不能适用于所有的组织类型。
拉斯韦尔模型是一种常用的组织结构模型，能够用于分析组织中的层次结构和组织成员之间的交互关系。
但是，我们也需要注意到该模型的一些缺点，不能完全依赖该模型来理解组织。
管理学中的组织结构模式
管理学中的组织结构模式组织结构模式在管理学中是一种用于组织管理的模型或框架，它描述了组织中不同部门、职能和人员之间的关系，并规定了权力、责任和决策的分配方式。
不同的组织结构模式适用于不同类型的组织和不同的管理目标。
本文将介绍几种常见的组织结构模式，并分析它们的优缺点。
一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是最常见的组织结构模式之一。
它按照组织的不同职能划分部门，每个部门负责特定的工作内容。
例如，一个企业可以设立销售部门、生产部门、财务部门等。
这种组织结构模式具有明确的职能划分和专业化的优势，能够提高工作效率和质量。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门之间的沟通协调不足，决策效率低下等。
二、事业部型组织结构模式事业部型组织结构模式是基于业务划分的组织结构模式。
它将不同的业务领域划分为独立的事业部，每个事业部具有较高的自主权和决策权。
这种组织结构模式可以增强业务的灵活性和快速反应能力，有利于适应市场变化。
然而，事业部型组织结构模式也可能导致资源重复利用和协调困难的问题。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是一种混合型的组织结构模式，它将功能型和事业部型结构相结合。
在矩阵型组织中，员工同时属于一个或多个职能部门和一个或多个项目组或产品线。
这种组织结构模式可以实现跨部门的协作和资源共享，有利于创新和项目管理。
然而，矩阵型组织结构模式也可能导致权责不清、决策困难等问题。
四、网络型组织结构模式网络型组织结构模式是一种基于合作伙伴关系的组织结构模式。
在网络型组织中，组织通过合作伙伴网络来完成任务和实现目标。
这种组织结构模式可以减少内部的层级和冗余，提高资源利用效率和创新能力。
然而，网络型组织结构模式也需要建立和维护合作伙伴关系，可能面临合作伙伴管理和风险控制的挑战。
五、分散型组织结构模式分散型组织结构模式是一种基于分权和自主的组织结构模式。
在分散型组织中，权力和决策权下放给各级管理者和员工，使他们能够更加独立地决策和行动。
企业组织金字塔模型
企业组织金字塔模型企业组织金字塔模型，也被称为组织层级模型或组织结构模型，是描述企业组织架构的一种常见模型。
它将企业的层级结构表示为一个金字塔形状，从高层管理者到底层员工逐层递减，表达了不同层级之间的权力和责任关系。
企业组织金字塔模型可以帮助企业管理者和员工更好地理解和适应组织内部的权力结构和沟通流程。
下面我将详细介绍金字塔模型的各个层级和其特点。
首先是企业的最高层级，通常是董事会或总裁级别的高层管理者。
他们负责制定企业的总体战略和目标，并对整个企业的运营和发展方向做出决策。
这一层级的管理者通常具有丰富的经验和广泛的知识，他们的作用是指导和监督下一级别的管理者。
接下来是高级管理层，通常由部门经理、分管领域的副总裁以及其他高层领导组成。
他们的责任是执行董事会或总裁的决策，并负责监督和管理下一级别的管理者和员工。
高级管理层通常需要具备专业的技能和管理能力，以确保企业的运营和发展在正确的轨道上。
第三层是中层管理层，包括各个部门的主管或经理。
他们负责执行高级管理层的决策和指示，并协调和管理各个部门的运作。
中层管理者需要具备良好的领导能力和团队协作能力，能够将高层战略转化为具体的行动计划，并协调各个部门之间的合作。
接下来是团队主管或首席运营官一类的一线管理层。
他们负责具体的项目或团队的运作，并负责管理和指导直接下属的工作。
一线管理者通常需要具备较强的组织能力和执行能力，能够将高层决策转化为实际操作，并协调团队成员之间的合作。
最后是底层员工，也是组织结构中最广泛的一层。
他们负责执行一线管理者的指示和任务，并承担具体的工作职责。
底层员工通常需要具备专业的技能和良好的执行能力，能够按时按质完成工作，并积极参与团队合作。
总结起来，企业组织金字塔模型通过不同层级之间的层次划分和权力关系，实现了组织内部的分工与协作。
高层管理者制定总体战略和目标，中层管理者落实具体决策，一线管理者指导执行具体项目，底层员工负责具体的工作。
简述组织结构的斯隆模型及其一般做法
简述组织结构的斯隆模型及其一般做法斯隆模型是由美国汽车巨头GM的总裁阿尔弗雷德·斯隆在20世纪30年代提出的一种组织结构模型。
该模型被广泛应用于各个行业，成为现代组织管理领域的经典模型之一。
斯隆模型的一般做法是将组织按照产品线划分为多个事业部，每个事业部相对独立，负责自己的业务，并享有一定的决策权。
下面将详细介绍斯隆模型的组织结构以及其一般做法。
斯隆模型的组织结构主要包括总部、事业部和产品部门三个层级。
总部位于组织的最高层级，负责整体规划和决策。
事业部是按照产品线划分的，每个事业部相对独立，负责自己的业务。
产品部门则是按照产品类型划分的，负责具体产品的生产和销售。
这种组织结构的特点是总部有权制定战略和政策，事业部有权决策和执行，产品部门负责具体操作。
斯隆模型的一般做法是将组织分为多个事业部，每个事业部负责一个产品线。
这样做的好处是可以提高组织的灵活性和反应速度，使得组织能够更好地适应市场变化。
每个事业部都有自己的管理层，负责制定和执行该事业部的战略和计划。
事业部之间可以进行合作和协调，以实现资源的共享和优化利用。
同时，总部还可以提供统一的支持和服务，如财务、人力资源等，以保证各个事业部的正常运转。
斯隆模型的一般做法还包括产品部门的划分。
每个事业部下面可以再划分为多个产品部门，每个产品部门负责具体产品的生产和销售。
这样做的好处是可以更好地满足不同产品的需求，提高产品的质量和竞争力。
产品部门之间可以进行合作和协调，共享资源和经验，以提高整体效益。
同时，事业部和产品部门之间也要进行有效的沟通和协作，以确保各个层级之间的信息流通和决策执行。
斯隆模型的一般做法还包括不同层级之间的沟通和协调。
总部需要与各个事业部和产品部门保持良好的沟通，了解各个层级的情况和需求，及时解决问题和提供支持。
事业部之间也需要进行沟通和协调，共同解决跨部门的问题和挑战。
产品部门之间也需要进行沟通和合作，共享资源和经验，提高整体效益。
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组织结构图组织结构图(Organization Chart，Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart)[编辑]什么是组织结构图(释义)组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。
每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。
一些常见的正式组织结构如：∙等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）∙直线职能式结构∙功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客类型、地理区位）∙矩阵式结构（双重汇报体系）以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization Chart，或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同样的意思。
它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。
组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。
（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。
）直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。
与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked Organizations），跨国型组织（Transnational Organizations），前后端组织（Front-Back Organizations），无边界组织（Boundaryless Organizations），学习型组织（Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。
所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。
组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。
[编辑]组织结构图的起源（历史）据猜测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。
然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（Daniel McCallum）。
功能式组织结构图当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。
麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。
然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。
若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。
为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。
根据亨利·瓦卢姆·普尔（Henry Varnum Poor）的记载，这是一张树型结构的图表，其根部代表铁路公司的总裁和高管层，枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。
历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。
经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。
[编辑]组织结构图的运用（应用）∙矩阵式组织结构图明确组织内所有人员的角色和职责。
∙建立等级式职权结构，并以此规范决策程序。
∙建立政令畅通、有序规范、方法得当的信息沟通渠道。
∙建立控制机制，如中心化程度、控制覆盖度。
∙建立工作合作协调机制。
∙建立规范的决策程序。
∙建立特殊的运营程序。
[编辑]编制组织结构图（流程）《组织设计杠杆》（Levers of Organization Design）一书的作者罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）认为，任何一种组织设计的背后都存在以下四种杠杆力量：1.战略（战略决定组织结构）VS 结构（组织设计影响未来战略）2.责任感（眼前的目标）VS 适应性（未来的变化）3.梯状（垂直等级）VS 环状（水平网络）4.利己主义（关注个人）VS 组织使命（关注部门、公司）比较：格雷勒的成长阶段和西蒙斯的控制杠杆。
[编辑]组织结构图的优势（优点）∙简洁明了，具有可预见性。
帮助了解组织功能。
∙帮助认识组织结构。
∙明确工作负责人，及汇报关系和对象。
[编辑]组织结构图的局限（缺点）∙固定静止，灵活性差。
组织是不断成长变化的，要经历不同的成长阶段。
∙对于理解组织内部的真实运作情况，帮助不大。
事实上，组织运营过程中通常存在相当大的混乱，并受一种复杂的臆测与放大机制影响。
（参见核心组理论）。
∙传统的组织结构图对于受外包、信息技术、战略联盟和网络经济等因素影响而不断发生边界变化的现代组织结构无能为力。
[编辑]组织结构图案例分析[编辑]案例一：赛智公司赛智公司是一家成立于1998年的民营高科技企业，由中国某名牌大学计算机专业的黄志华教授带领几个青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。
总经理兼董事长黄志华是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的20名员工也都是具有良好专业背景的的科技人员，有很强的学习能力。
这些人来公司后都很快进入了角色，各自独当一面，在工作中，既能与客户进行深入的探讨、充分了解客户需求，又能开发相关应用软件、适应客户企业的运营环境，在系统调试运行中为用户提供详尽的技术支持。
公司的人员精干高效，黄总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还忍不住自己亲自动手编写应用程序。
创业初期的组织结构图如下：公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，赛智公司实现了超速成长，到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到约150人，同时有多个项目的合同在执行过程中。
公司根据业务增长的情况平均每两年调整一次组织结构，目前运作的组织构架如图2所示：赛智公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。
近一年多来，公司的内部管理问题越来越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。
比如对已经与当地税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。
黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。
于是，他责成公司的人事干部做了一个不记名的调查。
其了解的基本情况是：（1）有10%的员工对目前的工作状况极不满意，45%表示不太满意。
（2）24%的工程师表示来赛智的目的是学技术，希望将来有更好的发展。
（3）56%的员工表示在赛智工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。
（4）48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所做的贡献承认不够，补偿的也不够。
（5）辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示在外企的工资比原来在赛智的工资要高出50%-200%。
带着困惑，黄志华在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。
大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定的淘汰率，应该广开渠道，多招人、优胜劣汰，重要的是理顺业务流程，让在职的员工努力工作、实现自身的价值。
大卫还建议赛智应该逐步建立更合理的组织结构和运行机制，使公司能更好地比较和评价员工对公司的贡献，也让员工有更多的学习机会和具有成就感。
黄志华觉得大卫的意见很有道理。
回国后，黄志华首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000-3000元之间。
于是建立起一个工程师评级制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。
其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利标准，月薪酬平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元，三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元；五级每月平均1000元。
这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事干部张明带头反对。
赛智公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了黄总的许多精力，实在无暇顾及，现在张明直接受王总管辖，负责工资、奖金发放和员工培训工作。
张明认为王总经理的作法是治标不治本，将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。
然而，业务运作混乱、各部门之间相互抱怨、人员流失的的情况如果不迅速扭转，公司将面临更大的危机，应该怎么办呢？黄总苦思不得其解。
请根据案例提供的情况，讨论下列问题。
1．赛智公司在创业初期的组织结构属于何种类型？其主要特点是什么？作用如何？2．赛智公司目前面临一些什么问题？现行的组织结构能否适应企业发展的要求？为什么？3．假如你是黄总或者是公司董事会成员，你将为改善目前的状况提出什么建议？4．请为赛智公司设计下一步将要实行的组织结构，并说明其合理性。
分析思路：企业的组织结构、部门设置要与企业的业务特点、组织规模、员工能力相匹配才能促进组织运作效率的提升，随着企业的发展和战略的调整，组织结构也必须相应变革否则必然影响经营业绩，这是一般规律。
依此思路从企业实际情况出发找准问题的关键，所提建议和措施才具有针对性和可行性，才有可能有助于解决问题。
分析要点：1．赛智公司是一家由技术人员为主的民营高科技企业，创业初期的组织结构是简单的职能型结构，特点是专业分工明确但横向沟通协调存在一定障碍。
由于规模小、人员精干，运作良好，但高层主管重视技术却管理意识不强埋下隐患。
2．赛智公司目前的主要问题是员工的士气不高，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。
在公司业务扩展、人员增加的情况下，现行的职能型结构已经不能适应企业发展的需要，因为从开发客户、签订合同到软件设计，再到采购设备、安装调试、售后服务和技术支持的完整业务流程被人为地分散在多个职能部门中，部门之间的权责界限不明，相互抱怨导致运作效率低下。