哈佛经理案例全集第章

第八章战略性决策

第一节传统的决策程序

传统的决策程序可分为五个主要阶段：

1.认识阶段，发现问题或危机的存在。

2.辨认阶段，决策者自各项预兆中，判定问题或危机的原因，据以建立问题或危机模式。

3.解决阶段，拟订各项决策方案，并就影响决策方案的各因素如目标、决策环境、同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准，然后将各方案与标准比较而选定最佳方案。

4.实施阶段。

5.绩效控制阶段。

第二节组织决策

组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种，现分述如下：

一、经济人决策模式

经济人决策模式的程序基于下列假设：组织目标已知且意见一致；决策人员已知晓问题或危机的存在；在解决问题或争取有利时机之际，决策人员了解所有可能方案，同时以恰当的评断标准判定各方案的结果；决策人员已辨明目标或危机的实质；恰当的评断标准是指能产生最佳答案的标准，也即当其用来评估各方案时，足以令厂商选定的最佳方案；决策人员对所有状况因素完全了解；决策人员以合理的科学的方法，评估各决策方案。

当然，决策必然受到诸如决策者人格问题、决策环境等的限制。

二、行政人员决策模式

行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法：目标常模糊不清，具有冲突性而且不一致；忽略问题或危机的存在；由于疏于辨认，当观察目标或审度时机时，常误解问题或贻误时机；决策以模式为基础，故如果专注重大事项，则对主要的资料、变数与因果关系，必定鲜少遗漏；在“解决阶段”由于问题或危机已成为模式，收集的资料仅是提纲挈领，注重少数变动较大的因素，故决策者对状况的了解因而被限制；很少有决策者采用最佳诊断标准，大多数是采用满足评断标准，故决策方案仅能满足少数目标；决策者习惯以经验法则作为决策方案，甚至根本不用“满足评断标准”评断决策方案。

第三节更精确的组织决策模式

Paul 曾提出六种主要的组织决策模式。假定这些模式的惟一可能最合于组织阶层、组织单位的依存方式、主要任务的特征及工作人员与组织环境之间的绩效评估等各种不同状况的最佳模式。

一、官僚模式

官僚模式是基于古典管理学家的“均势”理论，其假定决策人员必须具备“权”与“能”。

二、规范式决策理论

规范式决策理论运用贝氏定理、拉普拉斯定理与极小极大原理等作业研究技术解决问题。

三、行为决策理论

行为决策理论以自我满足的决策为其特征，反对采用最佳决策。

四、集体决策

集体决策决策过程包含群体动力，已有许多人从事此种决策形态的研究，仅适用于高阶层管理层次以下的小集团。

五、折中模式

折中模式的主要特征在于综合决策过程中决策者的意见。

六、开放系统模式

开放系统模式的特征是把细分战略性决策作为一序列的步骤，即通称为“逐步渐进决策”。

若因依赖性的存在而需相互协议，则运用第五种模式较为合适。

M intzberg等人的决策程序正与上述相符，并组合了一个繁而不紊的战略性决策程序，与“传统决策程序”的基本决策程序并无差别，并增添若干决策程序。同时又指出决策人员如无权批准某一特别的战略性决策，还缺少权限。显然这是逐步决策程序的证明。最后提出，决策程序中断有三处主要方式：内部中断，当急需战略性决策时，由于认识不清与意见不一致，而造成中断，叫做内部中断；新选择中断，在最终评估与选择

时，另有新方案被认为可行时，则产生中断，叫做新选择中断；外部中断，选定决策方案不即付诸实施，仍继续做评估及挑选，因此而造成决策中断，称为外部中断。

第四节战略决策模式

一、认识阶段

问题或危机的发生，启发了战略性决策程序的进行。将参涉目标、过去绩效及其他认知评断标准与问题相互印证，即为认识阶段。

二、辨认阶段

辨认阶段与认识阶段大体相同。是因为决策者当时仅研究而并不拟订具体决策方案。不过在辨认阶段，决策者必须就问题或危机设定模式。

三、解决阶段

在解决阶段，主要工作为寻找现成的方案及针对情况设计较明确的新方案。方案提出后则需加以评估选择，这种工作常由最高管理者或企划部担任，他们可就情况决定采用或不用情报资料从事理性的选择。

四、实施阶段

至于实施阶段，决策者如果没有批准权力，则必需通过组织层次，争取决策方案的批准。

总之，战略性决策虽极其复杂，但是遵循一种明确的典范从事决策的方法，这一程序可能与传统的观念不合，同时又牵涉更多的心理与社会变数关系。改进方法主要在于明确地界定目标，以消除“综合”所引起的各项问题。

实用案例1

ENI：实施国际经营方略

意大利国家能源控股公司(ENI)控制着400余家分公司，拥有十多万名员工，年销售额高达数百亿英磅，它积极从事七个领域的业务：碳氢类和其他燃料的勘探、开采和输送；石油化工；机械制造；冶金；金融；工程建筑；其他业务如旅游、印刷、软件开发以及工业转轨(指将现有某厂转产或是采用不同工艺生产同一产品)等等。它的巨大成功得益于决策者天才的经营头脑与国家的有力支持。

20世纪30年代经济危机发生后，意大利成立了至今仍是该国石油集团中的龙头企业的国家石油总公司(AGIP)。与它同时产生的还有从事炼油的ANIC；与盎格鲁—伊朗石油公司合建的IROM；与新泽西标准石油公司合建的STANIC；二战后政府还创建了经营甲烷输送管道的SNAM公司和SAIP钻探集团。上述各公司在二战后全国工业重建过程中一股脑儿组合到一起，成为ENI国家能源控股公司。

ENI的创建的所有意大利碳氢能源领域企业的大联合，很大程度上是其首任总裁恩里科·马推的杰作。此人是个精明强干的企业经理，具有国家主义、集体主义、平等主义等价值观念。他着力创建了ENI，为其初步发展确立了方向与任务。由于他为增强意大利在能源上的自力更生能力作出了巨大的贡献，他在国内声望极高，也使ENI与外国和私人的大石油公司结下了不共戴天之仇。

马推原先是党派领袖，有经营私人工业企业的资历，战后初期被上议院任命为AGIP公司的总经理。当时战争无情地将AGIP的炼油厂和输油管线摧残得千疮百孔，其油轮队伍几乎全军覆没。意大利政府不得不将AGIP即将破产的勘探与开采子公司全部清盘。