组织结构设计
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态
2020/6/14
2
一、组织结构概述
（四）组织结构要素 1.Kast： （1）正式组织：1组织图 2职位 3工作说
明书 4法令规章 5权力关系模式 6沟通网络 7工作流程 （2）非正式组织：技术及社会心理系统所生 「互动关系」 2.McFarland： （1）纵的层级 （2）平行单位部门 （3） 职位任务 （4）直线与幕僚单位 （5）协调结构
（5）权责划分的程度（正比）
（6）幕僚的协助（正比）
2.Koontz认为应考虑：管理、部属、工作及组织因素（1反5正）
（1）传达指示技术 （2）组织活力与气候
（3）计划程度性质 （4）目标标准（反比）
（5）授权程度、性质（6）部属教育训练
3.综合观点：
（1）组织特性：组织变迁率、地理位置、内部协调沟通、决策权集中
1.高层管理职位：负责总目标的制定及有关资源分 配政策的厘定。
2.中层管理职位：与分目标的制定及完成上级政策、 协调下级活动计划有关者。
3.低层管理职位：完成高中层的决定及协调指导组 织基层员工有关者。
4.基层员工职位：与执行特定工作活动有关者。
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8
三、垂直分化
（四）垂直分化的结果 1.建立层级节制体系及指挥命令系统 2.层级高低决定工作宽广度 3.层级高低决定于控制幅度及权力大小（金字塔型
（4）缺点：不利政策一致、地域观念、与 地方势力结合
2020/6/14
17
五、组织设计途径及原则
组织设计
结构本身设计
➢职能设计 ➢框架设计 ➢协调设计
运行制度设计
➢规范化设计 ➢人员设计 ➢激励设计
管理目标——获得企业在实现发展战略过程中的组织保障
2020/6/14
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组织结构设计的步骤
组织结构诊断
职位说明书
2.正式法规、运作政策、工作程序、控制过程、报酬安排及 其它引导成员行为的设计
（二）作用： 1.为五大次级系统之一，可由组织图表达机构组织结构 2.组织结构仅能表现机构组织静态面，对组织动态运作了解
作用不大
3.Kast「组织结构是机构组织最重要一部份」 （三）基本类型： 1.正式组织结构：经正式设计、有意设立的各部门关系模式 2.非正式组织结构：未经正式规划，组织成员间活动关系型
（2）管理方式：监督、考核、计划、授权
（3）成员特性：主管、部属因素
（4）科技应用：计算机情报决策、ERP
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四、水平分化
（一）定义：
1.Haiman：将各式各样活动归类到个别单位的过程，各单位 在分配范围内皆有管辖权利与负责义务
2.McFarland：将组织按功能、活动、工作建立许多部门或单 位的过程，亦即机构水平扩张过程
（六）Konntz孔兹：
1.组织结构目的：（1）控制幅度 （2）效率原则 （3）目标一致原则
2.组织结构本身：「权力、责任、机能、指挥」
3.组织结构建立过程：（1）弹性 （2）促进管 理 （3）平衡原则
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三、垂直分化
（一）垂直分化的意义： 垂直分化是以层级节制体系为代表，依据组织的垂
责任确定 5.层级结构一致性 6.指挥单一 7.从属关系明确 8.管
理幅度 9.分层负责 10.权责相称
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四、水平分化
（三）水平分化的方式主要有四种： 1.按目标功能分部化：Purpose （1）将同一性质的工作置于同一部门之下，
最普遍的分部化方式 （2）为组织分化的基础，配合别种分部方式
3.Gulick：在由下而上地建立机构组织时，组织将面临一个问 题反同类原则的问题
4P原则「Purpose、Person、Place、Process」
（二）意义：
1.是机构水平扩张的过程
2.依工作性质将活动归类到各单位的过程
3.各部门均是水平而有明确职权划分
4.为求取组织利益及工作效率
2020/6/14
二、组织结构设计途径
（一）传统设计途径：首重效率、效能
（二）政治途径：1.首重表达、响应
2.Rosenbloom论此途径有三假设：
（1）公共组织与私人组织不同
（2）公共组织须有代表性
（3）强调权力行使
（三）法律途径：首重公平裁决、化解冲突、委 员会组织方式
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五、组织设计途径及原则
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
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五、组织设计途径及原则
三、权变组织理论模型设计
（一）提出者：Lawrence & Lorsch
（二）意义：
1.组织设计需考虑内外环境因素、运用分化 整合之概念、将组织理论导入适当时空架构
2.分化：组织分割为数次级系统，目的在于 指出达成组织目标过程中业务及结构的划分
3.整合：组织为完成既定目标，对各次级系 统一种协调整合过程
（3）特性：用人弹性、不同功能单位的「功能性权威」、计 划主管间彼此流动的权威
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五、组织设计途径及原则
3.低度分化环境对低度整合需求 （1）环境：稳定环境下、部门同构型高 （2）组织：封闭组织、机械管理 （3）特性：决策权集中于高层、依循层级节制、
指挥命令系统
4.低度分化环境对高度整合需求 （1）环境：外在环境与竞争者具同质性、各竞争
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Fra Baidu bibliotek
4
二、组织结构原则
（一）穆尼（Mooney）＆雷利（Reiley）： 1.机能原则：分部化 2.幕僚原则：区分实做、幕僚部门 3.协调原则：沟通网络 4.阶梯原则：组织层级节制明确 （二）费尧（Fayol）：「OSCAR」 1.O：目标 2.S：专业 3.C：协调 4.A：权威 5.R：
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
责任 （三）Gulick & Urwick： 1.继续性原则 2.定义原则（职务说明书） 3.控制幅度原则 4.一致原则（责任、权责） 5.平衡原则
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二、组织结构原则
（四）Alford：
1.权责一致 2.权责确定 3.权威系统 4.组织 成效 5.指派任务
6.业务类同 7.目标原则 8.控制幅度
1.葛伦卡纳斯（Graicunas）理论：
（1）公式：N=n(2/n+n-1)；
N：可能存在的联系的总数；n：下属人数
（2）人际关系种类：
①上下关系（直接关系） ②个人与团体关系 ③ 平行关系
（3）结论：①最佳控制幅度应以6人为原则
加
②人员数目算数增加，上级与部属关系成几何级数增
2.Fayol：5～6人 3.Gulick：例行性重复性工作可增至10人
做更进一步层分化 （3）优点：合乎逻辑、易于协调、可达专业
化效果、事权划一 （4）缺点：权责集中易僵化、协调复杂、部
门本位主义、不易培养管理通才
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四、水平分化
2. 按程序或设备分部化：Process （1）按工作程序或设备的不同为基础
或对象而设置部门或单位
（2）基于经济及技术方面的考虑，多 用于生产及操作阶层
顾客需要、减少交通往返不便 （4）缺点：牺牲技术专业化、压力团
体控制、各自为政易生冲突
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四、水平分化
4.按地区分部化：Place （1）机构或组织按地区或处所为基础而设
置的单位
（2）此种方式考虑：a.市场b.原料c.交通d. 小区的服务e.政治制度的变迁
（3）优点：便于区域协调控制、因地制宜、 培养主管能力
（3）优点：专业分工、规模经济、利 于成本分析、单位间技术合作
（4）缺点：忽略高层次目标、忽略他 人协调困难、专业人才傲气
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四、水平分化
3.按人(顾客)或物分部化：Person （1）根据所服务的人群或管辖和处理
的事务和物材为基础来设置的部门或单位 （2）以实用化目的为依归 （3）优点：建立良好公众关系、符合
态）
（五）垂直分化应注意 1.垂直分化结果，使得所有组织成员开始「手
段目的连锁」的过程
2.不同层级须有不同角色条件
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三、垂直分化
（六）控制幅度
一）意义：指一个主管，直接所能指挥监督的部属数目
二）控制幅度原则：控制幅度并非一成不变，而是视各种条件予以决 定（权变观点）
三）传统学者对控制幅度的看法：主受1933年Graicunas的影响
直面向(Vertical Dimensions)进行分化。 （二）分化标准：垂直分化是依各人工作的宽广
度而产生，愈高的职位就具有愈大的宽广度 1.个人对组织活动所具权力的大小 2.对组织活动所具责任的程度 3.以及他所监督或管辖的部属数目等
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三、垂直分化
（三）垂直分化可以分成四个主要的活动组群或阶 层(groupings, levels)：
代性
3.创造特殊化与通俗化（例行化）并存 4.创造自我组织能力
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五、组织设计途径及原则
3、组织结构设计原理
一、组织结构概述 二、组织结构原则 三、垂直分化（层级节制体系、层级化） 四、水平分化 五、组织设计途径及原则 六、组织设计的权变因素 七、正式及非正式组织 八、组织结构类型
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1
一、组织结构概述
（一）意义： 1.正式关系及职责的一种模式，包含组织图、工作说明书、
者差异小
（2）组织：生产取向、机械结构、严密监督
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五、组织设计途径及原则
四、全像图的组织设计原理： （一）学者：Morgan （二）基本概念：类似DNA的概念、将整体植入
个体、个体不因其它个体死亡而影响作业
（三）全像图组织设计原则： 1.整体植入所有部分 2.创造连结与重复→重视单位间关连、彼此功能替
一、组织设计基本原则（※与组织结构原则之区别） （一）确认组织发展策略：高层决策人员为组织
完成「定位工作」
（二）建立组织运作模式：建立垂直（层级节制） 及水平（部门划分方式）
（三）确立人力整合途径： 1.指派人员 2.工作训练 3.工作丰富化
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五、组织设计途径及原则
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五、组织设计途径及原则
（三）模式设计的分类
1.高度分化环境对低度整合需求
（1）环境：高度不稳定、分化程度高
（2）组织：弹性、适应力、有机组织
（3）特性：宽广控幅、层级节制少
少权威关系及法令规章
2.高度分化环境对高度整合需求
（1）环境：高度不稳定、整合需求迫切
（2）组织：计划管理、项目组织
4.汉弥顿：高阶3人、低阶6人
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三、垂直分化
（四）权变观点的控制幅度
1.纽曼（Newman）认为控制幅度应考虑：管理者、部属、工作本身三方面、 2反4正
（1）监督工作所花费的时间（反比） （2）监督工作的复杂性与重要性言 （反比）
（3）工作的反复性（正比）
（4）部属的能力（正比）
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一、组织结构概述
（五）组织结构功能： 1.效率 2.沟通 3.工作满足 4.齐一组织 （六）组织结构整合途径： 1.一般方式：（1）协调 （2）领导 （3）
沟通 （4）监督 2.Mintzberg：「 （1）工作标准化 （2）产品标准化 （3）技
术标准化
（5）相互调适 （6）直接监督
12
四、水平分化
（三）分部化原因：自古立克及尤伟克(L. Urwick)首创以来， 促成分部化的主要原因如下：
1.由于机构庞大、工作复杂 2.为求行政效率的提高 3.管理幅度的适度 4. 工作专业化的利益 （四）考虑因素：Newman 1.节省开支避免浪费 2.专业化优点 3.促进控制 4.获得充分注意重视 5.易于协调沟通 6.因地制宜 （五）分部化原则： 1.单位不宜过多 2.幕僚与实做单位配合 3.职责固定 4.
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一、组织结构概述
（四）组织结构要素 1.Kast： （1）正式组织：1组织图 2职位 3工作说
明书 4法令规章 5权力关系模式 6沟通网络 7工作流程 （2）非正式组织：技术及社会心理系统所生 「互动关系」 2.McFarland： （1）纵的层级 （2）平行单位部门 （3） 职位任务 （4）直线与幕僚单位 （5）协调结构
（5）权责划分的程度（正比）
（6）幕僚的协助（正比）
2.Koontz认为应考虑：管理、部属、工作及组织因素（1反5正）
（1）传达指示技术 （2）组织活力与气候
（3）计划程度性质 （4）目标标准（反比）
（5）授权程度、性质（6）部属教育训练
3.综合观点：
（1）组织特性：组织变迁率、地理位置、内部协调沟通、决策权集中
1.高层管理职位：负责总目标的制定及有关资源分 配政策的厘定。
2.中层管理职位：与分目标的制定及完成上级政策、 协调下级活动计划有关者。
3.低层管理职位：完成高中层的决定及协调指导组 织基层员工有关者。
4.基层员工职位：与执行特定工作活动有关者。
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三、垂直分化
（四）垂直分化的结果 1.建立层级节制体系及指挥命令系统 2.层级高低决定工作宽广度 3.层级高低决定于控制幅度及权力大小（金字塔型
（4）缺点：不利政策一致、地域观念、与 地方势力结合
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五、组织设计途径及原则
组织设计
结构本身设计
➢职能设计 ➢框架设计 ➢协调设计
运行制度设计
➢规范化设计 ➢人员设计 ➢激励设计
管理目标——获得企业在实现发展战略过程中的组织保障
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组织结构设计的步骤
组织结构诊断
职位说明书
2.正式法规、运作政策、工作程序、控制过程、报酬安排及 其它引导成员行为的设计
（二）作用： 1.为五大次级系统之一，可由组织图表达机构组织结构 2.组织结构仅能表现机构组织静态面，对组织动态运作了解
作用不大
3.Kast「组织结构是机构组织最重要一部份」 （三）基本类型： 1.正式组织结构：经正式设计、有意设立的各部门关系模式 2.非正式组织结构：未经正式规划，组织成员间活动关系型
（2）管理方式：监督、考核、计划、授权
（3）成员特性：主管、部属因素
（4）科技应用：计算机情报决策、ERP
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四、水平分化
（一）定义：
1.Haiman：将各式各样活动归类到个别单位的过程，各单位 在分配范围内皆有管辖权利与负责义务
2.McFarland：将组织按功能、活动、工作建立许多部门或单 位的过程，亦即机构水平扩张过程
（六）Konntz孔兹：
1.组织结构目的：（1）控制幅度 （2）效率原则 （3）目标一致原则
2.组织结构本身：「权力、责任、机能、指挥」
3.组织结构建立过程：（1）弹性 （2）促进管 理 （3）平衡原则
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三、垂直分化
（一）垂直分化的意义： 垂直分化是以层级节制体系为代表，依据组织的垂
责任确定 5.层级结构一致性 6.指挥单一 7.从属关系明确 8.管
理幅度 9.分层负责 10.权责相称
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四、水平分化
（三）水平分化的方式主要有四种： 1.按目标功能分部化：Purpose （1）将同一性质的工作置于同一部门之下，
最普遍的分部化方式 （2）为组织分化的基础，配合别种分部方式
3.Gulick：在由下而上地建立机构组织时，组织将面临一个问 题反同类原则的问题
4P原则「Purpose、Person、Place、Process」
（二）意义：
1.是机构水平扩张的过程
2.依工作性质将活动归类到各单位的过程
3.各部门均是水平而有明确职权划分
4.为求取组织利益及工作效率
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二、组织结构设计途径
（一）传统设计途径：首重效率、效能
（二）政治途径：1.首重表达、响应
2.Rosenbloom论此途径有三假设：
（1）公共组织与私人组织不同
（2）公共组织须有代表性
（3）强调权力行使
（三）法律途径：首重公平裁决、化解冲突、委 员会组织方式
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五、组织设计途径及原则
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
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五、组织设计途径及原则
三、权变组织理论模型设计
（一）提出者：Lawrence & Lorsch
（二）意义：
1.组织设计需考虑内外环境因素、运用分化 整合之概念、将组织理论导入适当时空架构
2.分化：组织分割为数次级系统，目的在于 指出达成组织目标过程中业务及结构的划分
3.整合：组织为完成既定目标，对各次级系 统一种协调整合过程
（3）特性：用人弹性、不同功能单位的「功能性权威」、计 划主管间彼此流动的权威
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五、组织设计途径及原则
3.低度分化环境对低度整合需求 （1）环境：稳定环境下、部门同构型高 （2）组织：封闭组织、机械管理 （3）特性：决策权集中于高层、依循层级节制、
指挥命令系统
4.低度分化环境对高度整合需求 （1）环境：外在环境与竞争者具同质性、各竞争
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二、组织结构原则
（一）穆尼（Mooney）＆雷利（Reiley）： 1.机能原则：分部化 2.幕僚原则：区分实做、幕僚部门 3.协调原则：沟通网络 4.阶梯原则：组织层级节制明确 （二）费尧（Fayol）：「OSCAR」 1.O：目标 2.S：专业 3.C：协调 4.A：权威 5.R：
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
责任 （三）Gulick & Urwick： 1.继续性原则 2.定义原则（职务说明书） 3.控制幅度原则 4.一致原则（责任、权责） 5.平衡原则
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二、组织结构原则
（四）Alford：
1.权责一致 2.权责确定 3.权威系统 4.组织 成效 5.指派任务
6.业务类同 7.目标原则 8.控制幅度
1.葛伦卡纳斯（Graicunas）理论：
（1）公式：N=n(2/n+n-1)；
N：可能存在的联系的总数；n：下属人数
（2）人际关系种类：
①上下关系（直接关系） ②个人与团体关系 ③ 平行关系
（3）结论：①最佳控制幅度应以6人为原则
加
②人员数目算数增加，上级与部属关系成几何级数增
2.Fayol：5～6人 3.Gulick：例行性重复性工作可增至10人
做更进一步层分化 （3）优点：合乎逻辑、易于协调、可达专业
化效果、事权划一 （4）缺点：权责集中易僵化、协调复杂、部
门本位主义、不易培养管理通才
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四、水平分化
2. 按程序或设备分部化：Process （1）按工作程序或设备的不同为基础
或对象而设置部门或单位
（2）基于经济及技术方面的考虑，多 用于生产及操作阶层
顾客需要、减少交通往返不便 （4）缺点：牺牲技术专业化、压力团
体控制、各自为政易生冲突
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四、水平分化
4.按地区分部化：Place （1）机构或组织按地区或处所为基础而设
置的单位
（2）此种方式考虑：a.市场b.原料c.交通d. 小区的服务e.政治制度的变迁
（3）优点：便于区域协调控制、因地制宜、 培养主管能力
（3）优点：专业分工、规模经济、利 于成本分析、单位间技术合作
（4）缺点：忽略高层次目标、忽略他 人协调困难、专业人才傲气
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四、水平分化
3.按人(顾客)或物分部化：Person （1）根据所服务的人群或管辖和处理
的事务和物材为基础来设置的部门或单位 （2）以实用化目的为依归 （3）优点：建立良好公众关系、符合
态）
（五）垂直分化应注意 1.垂直分化结果，使得所有组织成员开始「手
段目的连锁」的过程
2.不同层级须有不同角色条件
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三、垂直分化
（六）控制幅度
一）意义：指一个主管，直接所能指挥监督的部属数目
二）控制幅度原则：控制幅度并非一成不变，而是视各种条件予以决 定（权变观点）
三）传统学者对控制幅度的看法：主受1933年Graicunas的影响
直面向(Vertical Dimensions)进行分化。 （二）分化标准：垂直分化是依各人工作的宽广
度而产生，愈高的职位就具有愈大的宽广度 1.个人对组织活动所具权力的大小 2.对组织活动所具责任的程度 3.以及他所监督或管辖的部属数目等
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三、垂直分化
（三）垂直分化可以分成四个主要的活动组群或阶 层(groupings, levels)：
代性
3.创造特殊化与通俗化（例行化）并存 4.创造自我组织能力
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五、组织设计途径及原则
3、组织结构设计原理
一、组织结构概述 二、组织结构原则 三、垂直分化（层级节制体系、层级化） 四、水平分化 五、组织设计途径及原则 六、组织设计的权变因素 七、正式及非正式组织 八、组织结构类型
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一、组织结构概述
（一）意义： 1.正式关系及职责的一种模式，包含组织图、工作说明书、
者差异小
（2）组织：生产取向、机械结构、严密监督
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五、组织设计途径及原则
四、全像图的组织设计原理： （一）学者：Morgan （二）基本概念：类似DNA的概念、将整体植入
个体、个体不因其它个体死亡而影响作业
（三）全像图组织设计原则： 1.整体植入所有部分 2.创造连结与重复→重视单位间关连、彼此功能替
一、组织设计基本原则（※与组织结构原则之区别） （一）确认组织发展策略：高层决策人员为组织
完成「定位工作」
（二）建立组织运作模式：建立垂直（层级节制） 及水平（部门划分方式）
（三）确立人力整合途径： 1.指派人员 2.工作训练 3.工作丰富化
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五、组织设计途径及原则
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五、组织设计途径及原则
（三）模式设计的分类
1.高度分化环境对低度整合需求
（1）环境：高度不稳定、分化程度高
（2）组织：弹性、适应力、有机组织
（3）特性：宽广控幅、层级节制少
少权威关系及法令规章
2.高度分化环境对高度整合需求
（1）环境：高度不稳定、整合需求迫切
（2）组织：计划管理、项目组织
4.汉弥顿：高阶3人、低阶6人
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三、垂直分化
（四）权变观点的控制幅度
1.纽曼（Newman）认为控制幅度应考虑：管理者、部属、工作本身三方面、 2反4正
（1）监督工作所花费的时间（反比） （2）监督工作的复杂性与重要性言 （反比）
（3）工作的反复性（正比）
（4）部属的能力（正比）
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一、组织结构概述
（五）组织结构功能： 1.效率 2.沟通 3.工作满足 4.齐一组织 （六）组织结构整合途径： 1.一般方式：（1）协调 （2）领导 （3）
沟通 （4）监督 2.Mintzberg：「 （1）工作标准化 （2）产品标准化 （3）技
术标准化
（5）相互调适 （6）直接监督
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四、水平分化
（三）分部化原因：自古立克及尤伟克(L. Urwick)首创以来， 促成分部化的主要原因如下：
1.由于机构庞大、工作复杂 2.为求行政效率的提高 3.管理幅度的适度 4. 工作专业化的利益 （四）考虑因素：Newman 1.节省开支避免浪费 2.专业化优点 3.促进控制 4.获得充分注意重视 5.易于协调沟通 6.因地制宜 （五）分部化原则： 1.单位不宜过多 2.幕僚与实做单位配合 3.职责固定 4.