第三课跨国公司的全球战略.pptx
合集下载
跨国公司战略管理PPT课件
•针对具体战略目标，由上述各项组合构成
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
h
3
一、竞争战略和竞争优势
供方
进入壁垒
•规模经济 •产品差别 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策 •预期的反击
h
22
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
h
5
一、竞争战略和竞争优势
辅
企业 基础 设施
助
人力 资源 管理
活
技 术 开发
动
采购
利 润
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
h
6
一、竞争战略和竞争优势
• 基本活动
– 内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。
– 生产作业
– 能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
h
10
一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
h
3
一、竞争战略和竞争优势
供方
进入壁垒
•规模经济 •产品差别 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策 •预期的反击
h
22
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
h
5
一、竞争战略和竞争优势
辅
企业 基础 设施
助
人力 资源 管理
活
技 术 开发
动
采购
利 润
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
h
6
一、竞争战略和竞争优势
• 基本活动
– 内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。
– 生产作业
– 能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
h
10
一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
跨国公司战略PPT课件
各基层
图4.2 企业内部价值链
价值链渠道
汽车制造企业 (本企业)
各代理商
各项作业 或工序
各用户
上游价值链 (外部价值链)
企业内部 价值链
下游价值链 (外部价值链)
图4.3 企业外部价值链
精品课件
4
二、关联构建企业价值网络
本企业 比较 分析
竞争对手
成本项
成本项 … 成本项
成本项
成本项 … 成本项
图4.4 企业价值链横向比较
★目前整个价值链中的增值环节明显地向产品设计、销售、使用服务、 信息等环节转移，对许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导 产品销额的几倍甚至是几十倍，下游环节不仅能创造大量的营业额， 同时还是企业重要的增值环节。
★这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链上的“战略环节”。 产业的升级就来自于此。如在纺织服装业进入后配额时代，纺织集群 的产业升级更加明显，低附加值的企业逐渐被淘汰，但它们不是灭亡 而是转移。
收 集 信 息 ， 丰 富 资 源
与 客 户 接 触 ， 了 解 需 求
起 草 并 提 交 建 议 书
获 得 项 目
与 客 户 更 多 地 接 触 沟 通
制 定 项 目 正 式 方 案
帮 助 客 户 实 施 项 目
更 多 的 沟 通 ， 项 目 评 估
后 续 服 务 ， 获 得 反 馈
获 得 认 可 ， 经 验 总 结
跨国公司战略
迈克·波特（Michael Porter）
一、关联的类型 二、关联构建企业价值网络 三、价值链的战略环节 四、产业转移是企业对产品价值链的重新布局
精品课件
1
一、关联的类型
业务单元之间可能的关联可以大致分为三种类型：有形关联、无形 关联和竞争性关联。三种类型的关联对竞争优势的影响都很重要，虽然 各不相同，但却并不互相排斥。 （1）有形关联
战略管理-第三章跨国公司的全球战略跨国公司经营与管理教学课件
海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。
�
2011年�海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%�
海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%�海尔酒柜品牌和制造商零售全球
份额为16.1%�海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%�上述
产品全球份额都较2010年有大幅提升。在智能家居集成、网络家电、数字化、
海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始�逐步发展到 产品出口和对外直接投资�其国际化程度在不断提高。 其国际化发展过程可分为三个阶段。 1�引进外国先进技术�实施名牌战略�1984-1991年�
20世纪80年代初�中国家电行业冰箱厂蜂拥而起� 海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭�管理混乱� 缺乏竞争优势。为摆脱亏损�取得有利的竞争地位� 青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产 技术�生产世界一流的冰箱�创冰箱业的中国名牌。 1985年�青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程
系统�全面进军国际市场�实现全球竞争。海尔在销售中努力过
质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地
区�海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立�海尔
蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外�海
尔建立了的全球的电话服务体系�让海尔的用户无论身处世界何
地�都能享受到海尔的星级服务。
大规模集成电路、新材料等技术领域�海尔也处于世界领先水平。“创新驱
动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案�实现企业与用
户之间的双赢。
�
“三个三分之一”�也就是全球市场的发展规划。海尔产品
1/3国内生产国内销售�1/3国内生产国外销售�1/3国外生产国
跨国公司3ppt课件
（5）多国经营战略、全球经营战略和综合经营战略三 者之间存在着相互影响、相互作用和相互转化的复杂 关系。在跨国经营的实践中，企业必须灵活运用这三 种战略。
精品课件
2、按照跨国公司自身的发展状况和环境状况： (1)退却型战略：企业面临严峻的市场环境、企业发展受到严重
阻碍(经济不景气、资源短缺、产品滞销、财务状况恶化)： ①撤离型战略：企业经营状况急剧，无力或无意在该领领域继
精品课件
补充： 1、公司战略的特点： （1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发
展的，整体的长期的战略行为； （2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与
推行人员主要是企业的高层管理人员； （3）从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业
的组织形式有密切关系。
精品课件
2、竞争战略要回答以下问题： （1）集中在哪些细分市场与竞争对手竞争； （2）用什么产品与竞争对手竞争； （3）怎样在所选定的细分市场和产品范围内获
续经营下去的时候，通过关、停、并、转等方式撤出投资， 回避风险的安排； ②“以守为攻”的战略：企业面临暂时的经营困难，但对未来 该行业的经营仍持乐观态度时，通过采取调整产品功地区的 分布结构，改善生产经营状况等措施，加强企业适应市场和 消费的发展能力，伺机谋求扩张的经营战略。 (2)稳定型战略：自身无力主动出击，为防被竞争对手击败，采 取维持现状的战略。 (3)发展型战略：跨国公司拥有明显的优势地位，通过扩大生产 规模，提高产品档次，开发新产品和开拓新市场的战略。
二、国际成长战略
精品课件
如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到 达这里的，就可以看出我们将走向哪里－－如果我们正走 向不可接受的结果，就应及时改变我们的方向！
－－亚伯拉罕·林肯
精品课件
2、按照跨国公司自身的发展状况和环境状况： (1)退却型战略：企业面临严峻的市场环境、企业发展受到严重
阻碍(经济不景气、资源短缺、产品滞销、财务状况恶化)： ①撤离型战略：企业经营状况急剧，无力或无意在该领领域继
精品课件
补充： 1、公司战略的特点： （1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发
展的，整体的长期的战略行为； （2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与
推行人员主要是企业的高层管理人员； （3）从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业
的组织形式有密切关系。
精品课件
2、竞争战略要回答以下问题： （1）集中在哪些细分市场与竞争对手竞争； （2）用什么产品与竞争对手竞争； （3）怎样在所选定的细分市场和产品范围内获
续经营下去的时候，通过关、停、并、转等方式撤出投资， 回避风险的安排； ②“以守为攻”的战略：企业面临暂时的经营困难，但对未来 该行业的经营仍持乐观态度时，通过采取调整产品功地区的 分布结构，改善生产经营状况等措施，加强企业适应市场和 消费的发展能力，伺机谋求扩张的经营战略。 (2)稳定型战略：自身无力主动出击，为防被竞争对手击败，采 取维持现状的战略。 (3)发展型战略：跨国公司拥有明显的优势地位，通过扩大生产 规模，提高产品档次，开发新产品和开拓新市场的战略。
二、国际成长战略
精品课件
如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到 达这里的，就可以看出我们将走向哪里－－如果我们正走 向不可接受的结果，就应及时改变我们的方向！
－－亚伯拉罕·林肯
《跨国公司全球战略》PPT课件
使经营者过于追求短期效益；二是美国式的会计准则无法准确界定形 式多样的金融商品及其交易方法的合法性；三是企业与会计法人以及 股市评论师等相互勾结，使后二者堕落为协助企业做假账的“帮凶”。 因此急于全面引进美国式会计方式的做法也很危险。
整理ppt
12
• 人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产 业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特 点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、 SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳 能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。
通过公司股权结构、公司治理结构以及公司管理结构的调
整，全球化治理管理结构既有利于跨国公司在全球范围吸纳资
源，也有利于跨国公司在全球范围整合资源。
整理ppt
15
形成全球企业的理念和文化
• 为适应全球竞争与合作，跨国公司调整了 企业经营理念和文化。
整理ppt
16
调整之一：淡化国籍，强化全球性
• 过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带 来的不同的文化。现在,全球公司则通过全球各地分支 机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成
全球环保专家向往的公司。
• 跨国公司的现代市场竞争已经从单一企业间点对点的 竞争上升到产业链和产业系公司全球配置资源
• 经过十几年改革和战略调整，IBM已经实现65%的 员工来自美国以外、60%的收入产生于美国以外。
•
目前，IBM的采购中心总部在深圳，全球支付
动延伸到新兴的市场。另外一种类型是对那些技术比较发
达比较完善的领域，通过这种兼并的形式来增强技术能力。
•
经过110次并购，思科已经成为年销售收入近300亿美
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
20
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
第三课跨国公司的全球战略
欧洲公司的多国战略
欧洲公司的跨国经营可以追溯到20世纪20－30年代。由于当时公司所面临的主要问题是如何克服较高的关税和非关税贸易壁垒和东道国对国外产品采取的歧视政策，因此，众多的跨国经营的公司为了保护它们在不同国家市场上的地位，被迫在当地进行生产，并独立进行营销，以满足当地市场需求。
由于交通条件和通讯条件的限制，母公司对国外子公司的干预能力受到制约，这使得自成体系的地方子公司的独立性得到加强。进而形成了国外子公司在当地独立经营的管理传统。多国战略方式的侧重点在于强调国外子公司在当地经营的灵活性和对东道国需求、政府要求的适应性，寻求地区适应的最大化。
§3.1 跨国公司战略的演变
3.1.1 跨国公司战略的发展过程注：跨国公司战略即跨国公司经营战略境外产销战略：就地生产、就地销售 特征：用向东道国市场转移生产基地取代出口境外供应战略：生产和销售在不同国家 特征：进入东道国不是目的，而是手段全球经营战略：对公司的有限资源进行全球化的战略配置
3.1.2 跨国公司实施全球战略的动因
国际战略的前提条件是母公司具有雄厚的产品技术创新能力，战略重点是在世界范围内更加充分地利用母公司的创新能力。美国公司跨国经营战略的重点是如何一方面把在国内已经“过时”的产品或技术转移到国外，从而延长该产品或技术的寿命，从中获得更多的利润；另一方面又可以提高国外子公司、分公司的竞争能力，增强公司在世界范围的竞争优势。
3.2 跨国公司全球战略的定义和特征
3.2.1 跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
3.2.2 跨国公司全球战略的特征
欧洲公司的跨国经营可以追溯到20世纪20－30年代。由于当时公司所面临的主要问题是如何克服较高的关税和非关税贸易壁垒和东道国对国外产品采取的歧视政策，因此，众多的跨国经营的公司为了保护它们在不同国家市场上的地位，被迫在当地进行生产，并独立进行营销，以满足当地市场需求。
由于交通条件和通讯条件的限制，母公司对国外子公司的干预能力受到制约，这使得自成体系的地方子公司的独立性得到加强。进而形成了国外子公司在当地独立经营的管理传统。多国战略方式的侧重点在于强调国外子公司在当地经营的灵活性和对东道国需求、政府要求的适应性，寻求地区适应的最大化。
§3.1 跨国公司战略的演变
3.1.1 跨国公司战略的发展过程注：跨国公司战略即跨国公司经营战略境外产销战略：就地生产、就地销售 特征：用向东道国市场转移生产基地取代出口境外供应战略：生产和销售在不同国家 特征：进入东道国不是目的，而是手段全球经营战略：对公司的有限资源进行全球化的战略配置
3.1.2 跨国公司实施全球战略的动因
国际战略的前提条件是母公司具有雄厚的产品技术创新能力，战略重点是在世界范围内更加充分地利用母公司的创新能力。美国公司跨国经营战略的重点是如何一方面把在国内已经“过时”的产品或技术转移到国外，从而延长该产品或技术的寿命，从中获得更多的利润；另一方面又可以提高国外子公司、分公司的竞争能力，增强公司在世界范围的竞争优势。
3.2 跨国公司全球战略的定义和特征
3.2.1 跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
3.2.2 跨国公司全球战略的特征
第三章跨国公司的全球战略课件
17
▪ 以利润为最重要的指标：
投资收益 全 纯 率 部 利 ＝ 资 润 1本 0％ 0 销售收益 总 纯 率 销 利 ＝ 售 润 1额 0％ 0
股份收益 全 纯 率 部 利 ＝ 股 润 1份 0％ 0
18
▪ 2.全球战略目标的检验标准 ▪ （1）层次清楚 ▪ （2）要便于衡量 ▪ （3）可操作性强 ▪ （4）具有协调性 ▪ （5）具有激励性 ▪ （6）灵活性
19
▪ 3.影响全球战略目标的因素 ▪ （1）原全球战略目标的制约 ▪ （2）全球风险的承受力 ▪ （3）全球经营环境 ▪ （4）公司自身条件的约束 ▪ 管理水平；生产能力；市场营销；财务状
况；研究与发展；对外部环境变化的应变 能力 ▪ （5）跨国公司文化的影响
20
▪ 四、跨国公司全球战略对策 ▪ 1.收集信息，研究变化 ▪ 需求者；竞争者；联合者；自身状况 ▪ 2.捕捉战机，善出奇兵 ▪ 3.机动灵活，改变态势
16
▪ 1.全球战略目标的内容 ▪ （1）生产经营方向 ▪ （2）用户和市场方向 ▪ （3）自身的发展方向 ▪ 战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示 ▪ 全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标
和质量指标两部分构成： ▪ 利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、
股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人 事安排、公司形象、政府关系、环境保护
7
▪ 要变革公司，正确回答以下问题 ▪ （1）应该变革什么 ▪ （2）应向什么方向变革 ▪ （3）应变革到什么程度 ▪ （4）怎样实现这些变革
8
▪ 二、跨国公司全球战略的特征 ▪ 1.全球性 ▪ 2.长远性 ▪ 3.纲领性 ▪ 4.抗争性 ▪ 5.风险性
9
▪ 风险性决定，全球战略决策具有如下性质： ▪ （1）决策对象复杂，没有经验 ▪ （2）面对的问题突发性、难以预料 ▪ （3）决策的性质直接涉及公司的前途 ▪ （4）评价困难，难以标准化
▪ 以利润为最重要的指标：
投资收益 全 纯 率 部 利 ＝ 资 润 1本 0％ 0 销售收益 总 纯 率 销 利 ＝ 售 润 1额 0％ 0
股份收益 全 纯 率 部 利 ＝ 股 润 1份 0％ 0
18
▪ 2.全球战略目标的检验标准 ▪ （1）层次清楚 ▪ （2）要便于衡量 ▪ （3）可操作性强 ▪ （4）具有协调性 ▪ （5）具有激励性 ▪ （6）灵活性
19
▪ 3.影响全球战略目标的因素 ▪ （1）原全球战略目标的制约 ▪ （2）全球风险的承受力 ▪ （3）全球经营环境 ▪ （4）公司自身条件的约束 ▪ 管理水平；生产能力；市场营销；财务状
况；研究与发展；对外部环境变化的应变 能力 ▪ （5）跨国公司文化的影响
20
▪ 四、跨国公司全球战略对策 ▪ 1.收集信息，研究变化 ▪ 需求者；竞争者；联合者；自身状况 ▪ 2.捕捉战机，善出奇兵 ▪ 3.机动灵活，改变态势
16
▪ 1.全球战略目标的内容 ▪ （1）生产经营方向 ▪ （2）用户和市场方向 ▪ （3）自身的发展方向 ▪ 战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示 ▪ 全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标
和质量指标两部分构成： ▪ 利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、
股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人 事安排、公司形象、政府关系、环境保护
7
▪ 要变革公司，正确回答以下问题 ▪ （1）应该变革什么 ▪ （2）应向什么方向变革 ▪ （3）应变革到什么程度 ▪ （4）怎样实现这些变革
8
▪ 二、跨国公司全球战略的特征 ▪ 1.全球性 ▪ 2.长远性 ▪ 3.纲领性 ▪ 4.抗争性 ▪ 5.风险性
9
▪ 风险性决定，全球战略决策具有如下性质： ▪ （1）决策对象复杂，没有经验 ▪ （2）面对的问题突发性、难以预料 ▪ （3）决策的性质直接涉及公司的前途 ▪ （4）评价困难，难以标准化
第三章 跨国公司的全球战略
战略态势的分析
• 东道国经营环境分析 • 产业分析 • 竞争对手分析 • 公司自身状况分析
第三章 跨国公司的全球战略
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/6
第三章 跨国公司的全球战略
含义
• 在经营活动中公司以全球的竞争视野和思 维方式，在考虑来自世界任何国家和地区 的激烈竞争和各种可能变化的环境制约因 素时时，从全球、长远的角度出发，最合 理地配置和使用各种有限资源，对各种市 场作出合理的选择组合及有效的进入。
第三章 跨国公司的全球战略
• 全球性 • 长远性 • 纲领性 • 抗争性 • 风险性
第三章 跨国公司的全球 战略
2020/12/6
第三章 跨国公司的全球战略
一、跨国公司战略的发展过程
• 境外产销战略 • 境外供应战略 • 全球经营战略
第三章 跨国公司的全球战略
二、跨国公司实施全球战略的动因
• 跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大 • 国际市场竞争激烈化 • 科学技术的加速发展
第三章 跨国公司的全球战略
三、实施全球战略的条件和意义
• 条件 • 意义
第三章 跨国公司的全球战略
条件
• 有众多的子公司分散在世界各地，国外经 营业务最在整个公司中占有相当高的毕生 具有适应全球市场需要的资本与技术优势
• 公司生产分工无论是在广度还是深度上都 达到很高程度，存在着全球范围寻求资源 与市场的需要
• 有一个由强有力的决策指挥中心及其控制 着的高效信息沟通系统为主体构成的全球 战略管理体系
第三章 跨国公司的全球战略
意义
• 加强公司的统一性、合作性、协调性，强 化公司在世界市场上的整体功能
战略管理-跨国公司全球战略课件(PPT99页)
公司，规模迅速扩大。与英瑞炼乳公司合并， 成为世界级食品巨头。
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
3第三章全球战略
跨国公司的全球战略
4
跨国公司全球战略的类型
四、战略符合主客观条件的程度
可靠型战略
所确定的战略目标和对策水平 正好与经过努力能够达到的水平相 适应。
Company Logo
跨国公司的全球战略
4
跨国公司全球战略的类型
四、战略符合主客观条件的程度
风险型战略
所确定的战略目标和对策水平 超过了经过努力能够达到的水平。
Company Logo
跨国公司的全球战略
2
跨国公司全球战略的特征
1
2
3
4
5
全 球 性
关于 长 核心 远 性
纲 领 性
抗 争 性
风 险 性
Company Logo
跨国公司的全球战略
2
跨国公司全球战略的特征
1
全 球 性
二、战略主要涉及的地区范围
多元中心战略
该战略是以一个地区为主，特别是 从东道国需要出发的全球战略。它是从 东道国的文化需要出发，在公司总部的 一般经营原则指导下，由各子公司负责 实现利润目标和合法性平衡。
Company Logo
跨国公司的全球战略
4
跨国公司全球战略的类型
4
跨国公司全球战略的类型
二、战略主要涉及的地区范围
本国中心战略
采用该战略的行业： 上游部门活动的增值比重很大的行业—— 汽车、化工、钢铁、大型电子设备等。 注意问题：
须时刻掌握东道国政府的需要和意向。
Company Logo
跨国公司的全球战略
4
跨国公司全球战略的类型
Company Logo
跨国公司的全球战略
跨国公司的全球经营战略教材(PPT 99页)
• 评价困难，难以标准化
全球战略所要解决的本质问题：
1）应该变革什么？ 2）应向什么方向变革？ 3）应变革到什么程度？ 4）怎样实现这些变革？
（ （ （ （ （二一 二 三 四 五） ） ） ） ）、全长纲抗风跨球远领争险国性性性性性 公司罗 际 书 全 大 虑 性 全全 在 展 本 和 原 必 开 现求 现 时 的 国 失 的 牲 国全跨 是 的 争 战中 全伯 商 球 业 的 球全 未 来 因 全 中 险全 基 须球 方 行 则 、。长 ， 间 通 际 为 发 眼 公关 性国 市 的克 业 战 务 抉 效认 球球球 来 环 此 球 会。战 向 动 性 分球 本 通远 是 内 盘 市 着 展 前 司全公 场 行于 和和 与 略 决 择 果为 性战 的 境 现 战 遇略 以 方 的 解的 步 过全利 公 如 筹 场 眼 ， 利 在球战司 竞 动公 竞的西 多 是 策 以 的,略 经 是 在 略 到长 骤 各规 及 针 、 和球是 益 司 何 划 经 点 有 益 一战跨司 争的 争 方略蒙 国 时 及 计机“规 营 变 看 ， 这划 所 、 纲 落远 ， 子战跨 的 对 生 。 营 ， 时 。 较略国全 中 案如 性斯企，展划遇在划 活 化 来 在 样的的采重领实目这公略国要未存不的为甚长目公球何。与。、在业据望做”的动不是实那标些司是取大性才的公求来和以成了至时标司特在战对具以未全出<>。是，定正施样公的措的能、都的实司和较发短败长会期是的<>略激手有征考来球重国一公但的确过的司基施。实发是展施谋体长展期得远牺内跨，烈竞挑司未，的程风
第一节 跨国公司经营战略的演变
一、跨国公司全球战略的含义 二、跨国公司全球战略的特征 三、跨国公司经营战略的演变
一、跨国公司全球战略的含义
全球战略所要解决的本质问题：
1）应该变革什么？ 2）应向什么方向变革？ 3）应变革到什么程度？ 4）怎样实现这些变革？
（ （ （ （ （二一 二 三 四 五） ） ） ） ）、全长纲抗风跨球远领争险国性性性性性 公司罗 际 书 全 大 虑 性 全全 在 展 本 和 原 必 开 现求 现 时 的 国 失 的 牲 国全跨 是 的 争 战中 全伯 商 球 业 的 球全 未 来 因 全 中 险全 基 须球 方 行 则 、。长 ， 间 通 际 为 发 眼 公关 性国 市 的克 业 战 务 抉 效认 球球球 来 环 此 球 会。战 向 动 性 分球 本 通远 是 内 盘 市 着 展 前 司全公 场 行于 和和 与 略 决 择 果为 性战 的 境 现 战 遇略 以 方 的 解的 步 过全利 公 如 筹 场 眼 ， 利 在球战司 竞 动公 竞的西 多 是 策 以 的,略 经 是 在 略 到长 骤 各规 及 针 、 和球是 益 司 何 划 经 点 有 益 一战跨司 争的 争 方略蒙 国 时 及 计机“规 营 变 看 ， 这划 所 、 纲 落远 ， 子战跨 的 对 生 。 营 ， 时 。 较略国全 中 案如 性斯企，展划遇在划 活 化 来 在 样的的采重领实目这公略国要未存不的为甚长目公球何。与。、在业据望做”的动不是实那标些司是取大性才的公求来和以成了至时标司特在战对具以未全出<>。是，定正施样公的措的能、都的实司和较发短败长会期是的<>略激手有征考来球重国一公但的确过的司基施。实发是展施谋体长展期得远牺内跨，烈竞挑司未，的程风
第一节 跨国公司经营战略的演变
一、跨国公司全球战略的含义 二、跨国公司全球战略的特征 三、跨国公司经营战略的演变
一、跨国公司全球战略的含义
第三章 跨国公司的全球战略
37
2、符合国际社会发展的要求 • 每个国家都有自己的社会制度，为维护国家和民族
的利益，促进本国经济的发展，都会制定相应的政 策和法律。 • 国际社会为了管理好国际经济，也会根据国际政治、 经济的发展变化，制定出相应的政策和法律。 3、符合国际市场和资源优化组合的要求 • 要考虑寻求全球性的机遇、全球性的选择，展望全 球未来的发展。
14
3、科学技术的加速发展也是推动跨国公司实施全球 战略的一个重要原因。
• 科学技术的加速发展一方面表现为新发明、 新产品、新技术的不断涌现；另一方面表现 为新产品从发明到正式生产的开发周期、从 投入市场到被市场淘汰的市场寿命周期不断 缩短。
15
• 新兴产业取代“夕阳产业”，生产要素的 结构由劳动密集型向资本、技术密集型转 变，各类商品市场的国际化程度不断提高， 跨国公司的经营范围越来越大。为保证公 司实现正确的转变，要求跨国公司制定科 学的全球战略。
第三章 跨国公司的全球战略
1
• 学习目标 ＞＞了解经济全球战略的定义和特征 ＞＞掌握全球战略的基本内容 ＞＞明确全球战略的类型 ＞＞跨国公司全球战略的管理过程
• 思考 ＞＞跨国公司制定全球战略的意义何在？
2
第一节 跨国公司战略的演变
3
一、跨国公司战略的发展过程 ✓ 境外产销战略 ✓ 境外供应战略 ✓全球经营战略
33
二、跨国公司的全球战略思想
（一）基本观念 1、全球用户观念 • 为满足全球消费者的需求服务，树立公司的国际
信誉，保证公司立足于国际市场。 2、全球竞争观念 • 从全球出发，选择对自己经营最有利的市场。
34
3、全球创新观念 • 创造新的国际需求，从全球需求的差异性考虑
创新。 4、全球时效观念 • 从全球角度考虑整体、长远的经济效益。
2、符合国际社会发展的要求 • 每个国家都有自己的社会制度，为维护国家和民族
的利益，促进本国经济的发展，都会制定相应的政 策和法律。 • 国际社会为了管理好国际经济，也会根据国际政治、 经济的发展变化，制定出相应的政策和法律。 3、符合国际市场和资源优化组合的要求 • 要考虑寻求全球性的机遇、全球性的选择，展望全 球未来的发展。
14
3、科学技术的加速发展也是推动跨国公司实施全球 战略的一个重要原因。
• 科学技术的加速发展一方面表现为新发明、 新产品、新技术的不断涌现；另一方面表现 为新产品从发明到正式生产的开发周期、从 投入市场到被市场淘汰的市场寿命周期不断 缩短。
15
• 新兴产业取代“夕阳产业”，生产要素的 结构由劳动密集型向资本、技术密集型转 变，各类商品市场的国际化程度不断提高， 跨国公司的经营范围越来越大。为保证公 司实现正确的转变，要求跨国公司制定科 学的全球战略。
第三章 跨国公司的全球战略
1
• 学习目标 ＞＞了解经济全球战略的定义和特征 ＞＞掌握全球战略的基本内容 ＞＞明确全球战略的类型 ＞＞跨国公司全球战略的管理过程
• 思考 ＞＞跨国公司制定全球战略的意义何在？
2
第一节 跨国公司战略的演变
3
一、跨国公司战略的发展过程 ✓ 境外产销战略 ✓ 境外供应战略 ✓全球经营战略
33
二、跨国公司的全球战略思想
（一）基本观念 1、全球用户观念 • 为满足全球消费者的需求服务，树立公司的国际
信誉，保证公司立足于国际市场。 2、全球竞争观念 • 从全球出发，选择对自己经营最有利的市场。
34
3、全球创新观念 • 创造新的国际需求，从全球需求的差异性考虑
创新。 4、全球时效观念 • 从全球角度考虑整体、长远的经济效益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 战略思想是指导制定和实施全球战略的 基本依据和行动准则。
• 战略目标是指跨国公司在一较长时间要 达到的全球经营的总水平或预期效果。 它是全球战略的核心，是全球战略思想 的具体化、定量化。
• 战略对策是实现全球战略目标的保证， 是形成战略优势、增强竞争地位的方式 方法。
§3.4 跨国公司全球战略的类型
欧洲公司的多国战略
• 欧洲公司的跨国经营可以追溯到20世纪 20－30年代。由于当时公司所面临的主 要问题是如何克服较高的关税和非关税 贸易壁垒和东道国对国外产品采取的歧 视政策，因此，众多的跨国经营的公司 为了保护它们在不同国家市场上的地位， 被迫在当地进行生产，并独立进行营销， 以满足当地市场需求。
缺点：
• 难以通过经验曲线效应和区位经济来实 现其价值——高成本。
• 利用企业核心能力方面不理想。
典型的例子
• 通用汽车公司——传统上为多国公司，特别是 在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。
• 菲利浦公司——NV子公司在20世纪70年代后 期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作 为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒 绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式 录像机，并贴上自己的标签。）
• 由于交通条件和通讯条件的限制，母公 司对国外子公司的干预能力受到制约， 这使得自成体系的地方子公司的独立性 得到加强。进而形成了国外子公司在当 地独立经营的管理传统。
• 多国战略方式的侧重点在于强调国外子 公司在当地经营的灵活性和对东道国需 求、政府要求的适应性，寻求地区适应 的最大化。
日本公司的全球战略
3.4.1 依照公司偏离战略起点的程度划分 • 退却型战略 • 稳定望战略，亦称防御型战略 • 发展型战略
（1）集中生产单一产品或劳务战略 （2）密集型发展战略 （3）一体化发展战略 （4）多样化发展战略
3.4.2 按战略主ห้องสมุดไป่ตู้涉及的地区范围来划分
1.本国中心战略
• 价值链中支持活动放到母国，而将基本活动广 泛分布于每一个有业务的主要国家。
3.2.2 跨国公司全球战略的特征
1.全球性：实现全球经营目标 2.长远性：谋求长远发展利益 3.纲领性：行动纲领的战略意义 4.抗争性：面临全球的竞争与挑战 5.风险性：实施的高风险性
3.3 跨国公司全球战略的 基本内容
3.3.1 全球战略的基本结构 • 横向：整个公司的全球总战略
各个国家和地区市场的经营战略 子公司、分支机构层次的经营战略 经营业务类别和产品类别的战略 • 纵向：战略思想 战略目标 战略对策
总体而言，全球战略体现出的特点是： 经营的广泛性与决策的统一性相结合。
3.2 跨国公司全球战略的定义 和特征
3.2.1 跨国公司全球战略的含义 • 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球
范围内进行资源的优化配置，以期达到长 期总体效益的优化，即在正确战略思想指 导下，在科学分析国际经营环境和自身经 营条件的基础上，为求得长期生存和发展 而作出的总体、长远的谋略。
第三课 跨国公司的全球战略
§3.1 跨国公司战略的演变
3.1.1 跨国公司战略的发展过程 注：跨国公司战略即跨国公司经营战略 • 境外产销战略：就地生产、就地销售
特征：用向东道国市场转移生产基地取代出口 • 境外供应战略：生产和销售在不同国家
特征：进入东道国不是目的，而是手段 • 全球经营战略：对公司的有限资源进行全球化
适宜于：
• 本土化压力高、成本压力低的情况。
3.全球中心战略 • 强调盈利能力，追求低成本战略，希望
通过经验曲线及区位经济以降低成本。 • 生产、营销和研究与开发活动集中于若
干个有利的区位。 • 往往不随地区条件而改变其产品供应和
营销策略。在全世界销售标准化产品。 • 适宜于降低成本压力强烈而本土化压力
的战略配置
3.1.2 跨国公司实施全球战略的动因
• 根本原因：跨国公司经营规模以及对外 直接投资的扩大。
• 直接原因：20世纪80年代以后国际市场 竞争激烈化。
• 推动原因：科学技术的加速发展。
3.1.3 实施全球战略的意义和条件
• 国外经营业务量占据相当高的比例。 • 公司生产分工具有一定的深度与广度。 • 强有力的决策-指挥中心。
• 总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方 化的产品和营销策略是有限的。
• 典型企业：麦当劳，IBM，宝洁，沃尔玛和微 软等。
• 如微软，新产品的核心开发与设计都在华盛顿 州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码； 各国子公司可以制定自己的营销和分销策略， 产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差 异，如语言和字母系统等。
• 国际战略的前提条件是母公司具有雄厚 的产品技术创新能力，战略重点是在世 界范围内更加充分地利用母公司的创新 能力。
• 美国公司跨国经营战略的重点是如何一 方面把在国内已经“过时”的产品或技 术转移到国外，从而延长该产品或技术 的寿命，从中获得更多的利润；另一方 面又可以提高国外子公司、分公司的竞 争能力，增强公司在世界范围的竞争优 势。
较小的企业。 • 如半导体工业中的全球标准化竞争促使
英特尔、摩托罗拉等采取全球战略。
弱调整 大
全球战略
强调整
跨国战略
集中区位
成本压力 （国际经营活动的调整）
国际战略
多国战略
小
低
高
本土适应压力
（国际经营活动的配置）
分散区位
美国公司的国际战略
• 第二次世界大战结束后，美国公司在新 技术和新管理过程的发展中建立起了显 著的竞争优势。凭借在新技术和管理思 想方面的优势，再加上当时许多国家战 后重建和经济恢复以及各殖民地纷纷独 立而出现的对技术、新产品的大量需求， 美国公司逐步发展起具有自身特色的跨 国经营战略模式。
• 再如宝洁，在世界主要市场上生产和销售的产 品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广 告词也都在美国制定。
适宜于： • 企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当
地竞争者又缺少这种能力； • 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱的
行业。
2.多元中心战略
• 最大程度上追求本土适应。为了使产品 和营销策略适应不同的国别条件，往往 在主要国家市场中建立一整套价值创造 活动，包括生产、营销和研发。