乐视案例分析
《2024年乐视网财务危机案例研究》范文
《乐视网财务危机案例研究》篇一一、引言乐视网作为中国领先的网络视频公司，一度在中国网络视频市场中占据了重要地位。
然而，在高速扩张与融资的同时，公司面临了严重的财务危机。
本文将对乐视网的财务危机进行深入的研究，以期揭示其成因及后果，并为相关企业和投资者提供一定的参考与启示。
二、乐视网概况及财务危机背景乐视网自成立以来，通过不断拓展业务范围，成功成为中国最大的网络视频平台之一。
然而，自2016年起，乐视网便陷入了一场严重的财务危机。
据报道，其经营出现了巨大压力，拖欠巨额债务，且资产严重低于负债，甚至出现连续的业绩下滑和股票跌停等情况。
三、乐视网财务危机的成因分析（一）经营模式风险乐视网以多元化战略为主导的经营模式导致公司投入大量资金在非主营业务上，这无疑加大了公司的运营风险。
而一旦投资项目出现问题，公司将面临巨大的损失。
（二）扩张过快导致的财务风险乐视网在高速扩张的同时，融资手段过度依赖外部债务和银行贷款。
这使得公司在市场环境不佳时，难以承受财务风险和债务压力。
（三）内部管理问题公司内部管理不善、管理层过度乐观等因素也是导致财务危机的重要原因。
管理层未能准确预测和评估公司的风险和潜在损失，使得公司在面临危机时无法及时应对。
四、乐视网财务危机的具体表现及影响（一）债务违约与资金链断裂乐视网因债务违约导致资金链断裂，无法按时偿还债务和支付员工工资等开支。
这不仅严重影响了公司的正常运营，还对公司声誉和股东利益造成了严重损害。
（二）业绩下滑与股价崩盘随着财务危机的进一步恶化，乐视网的业绩出现连续下滑，股价也出现了大幅下跌。
这不仅使得投资者损失惨重，还使得公司市值大幅缩水。
（三）业务调整与战略转型面对财务危机，乐视网不得不进行业务调整和战略转型。
然而，由于公司已经陷入了严重的困境，转型的难度和风险都大大增加。
五、乐视网财务危机的启示与建议（一）加强风险管理和内部控制企业应加强风险管理和内部控制体系的建设，提高对市场和行业风险的敏感度和应对能力。
视频网站案例分析：乐视网
视频网站案例分析：乐视网视频网站案例分析：乐视网【摘要】随着“限广令”、“限娱令”的推出，广告商纷纷将目光转移到视频网站上，视频网站借此机会飞速发展，同时也面临越来越激烈的行业内竞争，视频网站实施的商业模式成为决定其成败的关键。
本文重点研究乐视网，在分析乐视网四大盈利模式的基础上，结合当前视频行业的竞争格局，提出了对乐视网未来赢利模式发展的建议。
【关键词】：乐视网，商业模式，盈利模式目录1 导言 (4)2 文献回顾 (4)2.1 视频网站简介与比较 (4)2.2视频网站特点 (4)3 深入乐视网 (5)3.1关于乐视网 (5)3.2乐视网的商业模式 (5)3.2.1乐视网商业模式的特点 (6)3.2.2乐视网商业模式的缺点 (8)3.3乐视网的未来之路 (9)参考文献 (9)1 导言乐视网是中国第一影视剧视频网站，是中国领先的3G手机电视服务商，是中国遥遥领先的互联网视频服务提供商；乐视网自主研发的拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”将引领第三次视听产业革命。
2012年1月12日，乐视网与CNTV达成战略合作，正式进入互联网电视市场，是互联网电视高清机的行业开创者和引领者。
随着“限广令”、“限娱令”的推出，广告商纷纷将目光转移到视频网站上，视频网站借此机会飞速发展，同时也面临越来越激烈的行业内竞争，视频网站实施的商业模式成为决定其成败的关键。
本文重点研究乐视网，在分析乐视网四大盈利模式的基础上，结合当前视频行业的竞争格局，提出了对乐视网未来赢利模式发展的建议。
2 文献回顾2.1 视频网站简介与比较现如今，视频网站之间较量更加激烈，不仅比拼内容多、速度快、清晰度高，更进一步开始比拼附加产品的配套、服务和价值。
有的视频网站在客户端的基础上拓展出了网络页面的内容，进一步明确视频分类、方便查找；有的视频网站则推出了高清版本，希冀用正版内容加大赢利图谋；而有的视频网站则开发出专业视频搜索引擎，强调视频网站之间内容的聚合。
乐视内部控制案例分析
乐视内部控制案例分析乐视内部控制是指乐视公司对资产、负债、净资产、收入和费用等企业经济活动进行管理和控制的制度和措施。
良好的内部控制是企业高效运作、规范经营、减少风险的基础。
然而，乐视在过去几年内面临了严重的内部控制问题，其中最引人关注的是其财务造假和控制松散。
首先，乐视存在严重的财务造假问题。
2024年，乐视发布了2024年度年报，报告期内公司实现营业收入267.4亿元人民币，净利润为179.4亿元人民币，然而在之后的调查中发现，公司并未实现这样的业绩数据，实际上亏损了超过100亿元。
这种财务造假严重影响了投资者的利益，并使公司陷入严重的财务困境。
其次，乐视的内部控制制度存在严重的缺陷。
乐视曾一度被认为是中国版的Netflix，但其扩张速度过快，内部控制制度未能跟上，导致资金链断裂和企业整体危机。
公司在管理和决策过程中存在一系列问题，例如董事长和CEO身兼数职，导致公司决策权过于集中，缺乏有效的监督和内部约束机制。
此外，乐视面临的债务问题也表明其内部控制体系存在严重不足，公司未能遵守财务报告、内部审计、风险管理等方面的要求，导致了高额的债务和不可持续的经营状况。
最后，乐视存在内部控制风险意识不强的问题。
企业内部控制风险意识的建立是企业内部控制的核心之一、然而，乐视对内部控制风险的重视不够，导致了财务造假等问题的发生。
在乐视内部，对于财务数据的真实性和准确性的关注不足，导致了乐视财务部门的操纵和不规范操作。
针对乐视的内部控制问题，可采取以下措施进行改善。
首先，乐视应加强公司治理，明确董事会、监事会和管理层的职责和权力，确保公司决策的科学性和合法性。
其次，乐视需要建立健全的财务管理体系，提高财务报告的透明度和准确性，遵守相关法律法规和会计准则。
此外，乐视还应加强内部审计，建立完善的风险管理和内控制度，及时发现和解决问题。
总之，乐视的内部控制问题严重影响了企业的经营和形象，也给投资者带来了巨大的损失。
乐视内部审计案例分析
乐视内部审计案例分析
事先说明，题主问的是“乐视控股”是不是一个庞氏骗局，由于“乐视控股”下设“乐视网”，而公开市场获得的资料是基于“乐视网”这一上市主体的，所以以下回答是基于“乐视网”这一上市公司而言。
近期传出了乐视收购亚马逊中国的消息，所以随手百度了一下乐视的财务数据。
看到的是如下这样的结果：
因为对TMT行业典型业务的盈利能力比较了解，所以看到乐视这种公司居然可以盈利，而且净利润还能够保持增长，宝宝的内心是十分好奇的。
于是宝宝发挥刨根问底的决心去下载了乐视公告的审计报告。
有兴趣的同志可自行下载研读：（公司资讯-巨潮资讯网）
反映一个公司盈利能力的主要是利润表，由于报告篇幅较长，我给大家分五步归纳一下乐视的利润表：
第一步：营业收入130.2亿-营业总成本（成本和三项费用等）130.3亿=-0.1亿（亏损）
第二步：-0.1亿+投资收益0.8亿=0.7亿（盈利）——这个叫“营业利润”
第三步：0.7亿+营业外收支净额0.04亿=0.74亿（盈利）——这个叫“利润总额”
注意高潮来了：
第四步：0.74亿-所得税费用（-1.4亿）=2.2亿（盈利）——这个叫“净利润”
第一步的营业收入减营业总成本其实最能反映一个企业营业能力（某种程度上说就是盈利能力），因为（抛开其他业务不谈）一个企业的主营业务往往决定了企业目前的状况和未来的走向。
很少有公司依靠除主营业务收入以外的科目去赚钱。
所以在极端情况下，对于初创型企业，你会看到投资者更加关心他们主营业务收入的增长而不是净利润。
因为有苗不愁长，有了收入，未来一切都会有，就算目前暂时亏损也不要紧。
乐视生态垂直整合案例
乐视生态垂直整合案例案例一：重新定义电视，开创新的定价模式传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。
乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。
液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。
在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。
依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。
这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。
在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。
案例二：智能电视个性化定制依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。
在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。
乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。
除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。
例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。
乐视网的破产财务危机案例分析
乐视网的破产财务危机案例分析乐视网（LeEco）是中国一家跨界科技公司，成立于2004年。
该公司由贾跃亭创立，起初以电视机和家庭娱乐设备为主要业务。
然而，在经历一系列扩张和投资后，乐视网迅速陷入了财务危机，并于2017年申请破产重整保护。
本文将对乐视网的破产财务危机进行深入分析。
一、发展背景及初期成功乐视网在成立初期取得了巨大的成功。
该公司凭借先进的技术和创新的产品，吸引了大量消费者的关注。
其发展模式主要包括硬件和内容两个方面。
乐视网通过销售电视和其他家庭娱乐设备来获取收入，并提供内容服务吸引用户。
二、扩张过快然而，乐视网在初期成功后，决定进行快速扩张。
该公司涉足了互联网、汽车、体育和金融等多个领域，并进行了大量的投资和收购。
虽然这些举措使乐视网迅速扩大了业务规模，但也带来了巨大的财务压力。
乐视网的债务迅速累积，资金链不断紧张。
三、资金链断裂乐视网的资金链在2016年开始断裂。
该公司对外高额借贷维持运营，但很难还款。
乐视网的现金流状况变得极度困难，供应商开始扣押库存并暂停供货。
由于无法偿还债务，乐视网的信誉受损，投资者和股东纷纷撤资，加剧了公司的财务危机。
四、管理层失误和内部问题乐视网的管理层也面临着问题。
公司内部存在着薪酬体系不完善、决策失误、运营模式混乱等管理层面的问题。
此外，贾跃亭个人也因为过于追求扩张和投资而受到质疑。
这些问题导致了公司的财务危机的加剧。
五、破产重整保护面对财务危机，乐视网于2017年申请破产重整保护。
该公司通过破产重整保护程序，寻求解决债务问题和重建资金链。
然而，乐视网的破产重整并没有取得成功，最终宣布破产清算。
六、案例分析与教训乐视网的破产财务危机案例引起了广泛的关注，并给其他公司敲响了警钟。
该案例揭示了以下教训：1. 扩张应谨慎：乐视网在扩张过程中过于冒进，没有充分考虑到财务风险。
其他企业在进行扩张时应加强资金管理，避免过分依赖外部借贷，提前做好风险评估。
2. 健全内部管理：乐视网的管理层存在许多问题，这在一定程度上导致了公司的财务危机。
乐视案例分析
然而，直到苹果公司推出iphone，消费者才愕然发现，之前使用多年的被称为智能手机的东西，只是个集成了邮件、文档、照相、音定有着相当大的话语权，它们设定了智能电视的基本格局：内容服务与应用配套设备的销售将作为电视机的附加值而存在。
在传统产业架构不变的情况下，现在的所谓智能电视只能说是一台有计算能力的大屏设备“搭载”了诸多功能。大家“做自己擅长的事”的结果就是诞生一个高效的——三个月可以从构想到产品出台，一个ui、盒子或应用可以迅速装进无数电视厂商的产品中——但消费者却提不起兴趣“把玩”的新品类。
从创新的角度而言，这是一种集体的、安全系数相当高的创新，但也是让消费者不断失望的创新。
自我循环。开放是指某些单个环节自身可以是平台性的，比如云视频平台、应用平台，有足够的包容性和开放性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统
当中。但是核心环节必须掌握在乐视手中，以确保核心环
有密切的协间
之
节同效应，从硬件、软件、底层平台，再到应用层
，能够彼此适应甚至彼此激发，而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。创新的生态略战必须有创
【篇三：乐视案例分析】
但在9月19日这天，乐网
视ceo贾
跃亭突然高宣布进调军智能，视电其后陆续曝光出来的超级
电视细节
、第三方开发平台letvstore、letv ui操作系统，让
乐视
的新业务核心“乐
视致新”以界惊诧业莫名的方式电地登场
鸣
雷
闪了，“不合群”
的视
乐忽然变成了“颠覆者”乐！
视
“大家都在嘲讽乐视
乐视内部审计案例分析
1，乐视信息技术（北京）有限公司（以下简称“乐视”）成立于2004年。
通过“平台+内容+终端+应用”的商业模式，乐视已经建立了七个无关的垂直业务，通过业务整合形成了独特的LETV“生态系统”。
随着乐视的不断发展，乐视在2010年8月被列为中国的宝石，其业务范围也在不断扩大。
2014年，公司业务总收入达到100亿元，2016年业绩报告显示，实现营业收入219.87亿元。
在看似繁荣的形势背后，存在着巨大的金融危机。
LETV有大量的融资，同时，它拖欠了手机供应商高达150亿元的违约金，而且尚未支付超过60％的版权费。
2017年7月7日，董事长贾跃亭辞职，公司五位重量级高管也相继辞职。
LETV的股价一路下跌，并面临退市的风险。
2，内部控制问题分析（1）内部环境1.组织结构。
2016年11月6日，贾跃亭首次公开承认LETV存在发展速度过快，组织能力不平衡，人员配备等问题。
公司董事会下设许多支持组织，包括战略委员会，审计委员会，提名委员会等，但没有预算机构和绩效评估机构，不利于权力和职责的明确化。
尽管LETV有许多组织，但其内部控制并不完善。
主要性能是财务部门和审计部门是分开的，两者都不是独立的。
结果，不能保证内部审计的独立性。
2.人力资源政策。
随着LETV的迅速发展，对人才的需求也在增加。
但是贾跃亭并没有起到示范作用。
在公司业务发展中，选拔的人员过于繁琐，没有为每项业务的实施提供相应的情报和能力支持。
在人员过多的团队中，贾所付出的管理成本大大增加了。
自2016年12月以来，LETV的高级管理人员，包括LETV体育总编辑敖明，LETV总裁张志勇，LETV 汽车的yoerge summerer和全球首席品牌官Marco Mattiachi都已先后离开公司。
贾跃亭曾经以高薪聘请了各个领域的专家，但这些专家并未在LETV模式下发挥应有的作用。
（2）风险评估。
LETV已根据目标设定确立了其战略目标。
然而，LETV的生态模式并没有将LETV提升到一个新的高度，这已经受到许多外部人士的质疑。
乐视案例分析
乐视网与乐视致新的关联交易
乐视超级影视会员 490/年。超级影视会员只能用于乐视电视和盒子，不能 用于手机和电脑。在乐视电视里，乐视网就是一个播控平台，可以直接收会员 费。但是 490 元这个价格，并不是市场的定价，仅仅是乐视网进行捆绑销售定 的价。这个价格明显是偏高的，2015 年前，乐视超级电视的会员和电视没有进 行绑定，会员和电视可以进行分割，那时，在淘宝上，超级电视会员的价格是 60 元到 80 元，尽管那个市场非常小，但这个价格和 490 元，差距还是非常大的。 另外，乐视网作为乐视电视播控平台，这个在广电政策上并不是被允许，所以， 乐视网播控平台的持续性也是个问题。
乐视网与关联公司的关联交易
2015 年，乐视网向关联公司采购的金额为 27.10 亿，占公司营业成本的 24.4%，占公司净利润的 1248%；向关联公司销售的金额为 16.38 亿，占营业收 入的 12.6%，占公司净利润的 754%。关联销售里，乐视网向乐视移动和乐视体
育，销售会员和广告的收入为 12.5 亿。
与此同时，版权内容价格开始蹿升，2011 年《攻心》、《还珠格格》网络版权分别卖出 2000
万元和 3000 万元，《浮沉》单集价格突百万。
早年积累的版权成为乐视的宝藏，版权分销 收入对乐视网的价值在 2011 年达到极致。这一 年 3.56 亿的版权分销收入占营收的 59%、广告 收入的 311%、相当于净利润的 272%!视行业。（后 面要提）
初出茅庐，贾跃亭还是凭借电子视像行业协 会赴台湾交流的机会，成功说服郭台铭为乐视电 视代工，甚至还与富士康方面签订了一项排他性 协议。2015 年风光无限的贾跃亭与乐视，在 2016 年下半年开始频繁出问题。但在资金链紧张等危 机爆发后，这家“创业板神话股”也正在面对其 上市的“七年之痒”而不得不开始直视其“蒙眼 狂奔”所带来的后遗症。
基于舞弊三角理论分析乐视网财务舞弊案例
基于舞弊三角理论分析乐视网财务舞弊案例内容摘要：在当前市场竞争压力巨大的面前，有些企业为了能够在市场上站稳脚跟。
开始为自己公司财务报表进行不正当的装饰，通过其财务造假得到上市机会欺骗投资者的资金，给舞弊者带来经济利益。
本文将对乐视网十年财务舞弊案例利用舞弊三角理论进行深度分析，从虚假手段和动机分析去警示所有企业。
并且相对应提出建议措施从而推动资本市场的正常运营和稳健发展。
关键词：财务舞弊；舞弊三角理论；建议措施；乐视网一、理论基础（一）财务舞弊的含义财务舞弊就是是指有意识、故意错报或者忽视改变伪造报表上面的数字去欺骗报表使用者和审计人员去产生与企业真实财务状况相背离的财务报告。
（二）舞弊三角理论对于一个公司财务舞弊相当于一个人违法犯罪了，当把公司看成一个个体进行犯罪的动因就很好去理解了。
在法学中，一个人犯罪要满足三个条件，第一要有犯罪动机、二是犯罪的条件、最后是犯罪的心理。
这些和舞弊三角理论的机会、压力、借口是相似的。
压力在公司层面通常是税收社保压力、业绩压力、融资压力、市场压力以及员工生活压力。
机会通常就是说给舞弊提供了条件，比如：内部控制不健全、审计失职、政府监管不到位、信息披露的不完整等。
借口就是指舞弊人说服自己这样做是正确，从而成为惯犯，忽视法律法规的存在，典型的自欺欺人的存在。
比如：为了公司的长远发展、稳定股价之类的话。
财务舞弊发生必须三个条件同时存在。
反之，如果我们想阻止财务舞弊的事情发生，至少阻止一个条件不发生。
二、乐视网财务舞弊手段（一）虚增企业收入在本次虚增收入方式中，乐视网主要采用以下方式：一是通过实际控制的第三方公司或关联方进行虚构业务、实际控制人的银行账户进行资金虚构循环达到虚构业绩。
然后是乐视网与客户签订了一份未实现的广告交换框架合同和一份虚构的广告交换合同，在确认业务收入提前确认。
（二）应收账款异常2012 年开始实行多元化投资策略时，该科目就迅速上升。
主要是因为，乐视网在应收账款方面主要是与其控制的子公司进行虚构业务，达到乐视网虚增收入，所以在消化这些“收入”时就肯定会影响到资产负债表导致它的应收账款增加，要消化这些应收账款就一般采取计提减值损失。
乐视内部审计案例分析
乐视内部审计案例分析：一、案例简介乐视信息技术股份有限公司成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。
随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。
看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。
乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。
二、内部控制问题分析（一）内部环境1、组织架构。
2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。
公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。
虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。
2、人力资源政策。
乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。
但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。
2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。
贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。
（二）风险评估。
乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。
但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。
经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。
乐视在经营目标设立过程中也存在差异。
乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。
这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。
乐视视频案例分析PPT课件
由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同 组成。
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（3）超级手机 采用量产成本定价模式，开创了智能手机生产厂商公布BOM（物料 成本清单）的先河，超级手机引领已经手机行业进入硬件免费时代， 并且乐视打造的以服务为核心的生态型终端，已经让手机跨入生态 时代。
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注：文档资料素材和资料部分 来自网络，如不慎侵犯了您的 权益，请联系Q2653327170， 我们将做删除处理，感谢您的 理解。
乐视网的商业模式的创新处分析一以丰富的视频版权实现内容的创新二以先进的技术手段实现广告播放的创新三以混合多元的手段实现盈利的创新四以延伸产业链获得商业模式创新价值三经营模式一付费收入版权创造视频付费收入视频高清超清等服务费版权分销收入版权许可使用费自制节目的版权收费二广告收入广告主投放广告的广告费用收入付费服务情况
项目型组织架构：即做到网格化，结果导向。网格化，模糊上 下级界限，使得全体员工在庞大的组织体系中，快速寻找到需要支 持和协同的人员，进行高效运作，有助于打破层级，赋予基层员工 权力，从而大大推动各项目的协同能力。结果导向，体现了
六、结论与建议
结论：
2、乐视logo
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2、发展历程
2005年09月与西班牙NEPTUNO动画电影公司签约 2007年06月乐视自主研发客户端软件正式开通 2008年09月获得德勤中国2008年度高科技高成长50强第3名、亚 太500强第4名荣誉 2009年07月乐视网获清科2009年中国最具投资价值企业50强之一 2010年09月乐视网：大视频时代来临 乐视网先行 2010年08月乐视网获“新媒体突出贡献奖” 2013年5月乐视发布超级电视 2013年6月乐视网市值半年飙升160亿 超优酷土豆 2014年2月乐视分抢云视频业务 2014年2月《我是歌手》独家乐视网，《私人订制》《纸牌屋》独 家登陆乐视网TV版 2014年2月乐视网推剧情热度分析技术 2015年12月乐视致新以6.5港元每股的价格认购TCL多媒体新股 3.49亿股，成为TCL媒体的第二大股东。
乐视公司内部控制失控案例分析
乐视公司内部控制失控案例分析
乐视公司曾经是中国互联网行业的佼佼者，但在2017年后，公
司陷入了一系列的财务危机和内部控制失控的困境。
此次分析将重
点探讨乐视公司内部控制失控的案例。
1. 财务审计不严格
乐视公司的内部控制失控始于财务审计不严格。
公司在早期的
财务审计中，主要依赖嘉宾会计师事务所进行审计，但该公司在审
计过程中，未能充分审查乐视的关联交易、利润结构、资金流量等
关键指标，导致最终财务信息不真实、不完整。
2. 没有规范的公司治理结构
乐视公司在公司治理结构上也存在严重问题，缺乏建立职责清
晰和相互制约的公司治理体系。
乐视创始人贾跃亭因为独裁管理风
格长期执掌大权，公司层层漏洞被其覆盖和掩盖。
同时，公司董事
会的权利并没有得到充分发挥，缺少有效的监督力量，加剧了公司
的内部控制失控程度。
3. 存在财务风险
乐视公司在资金管理方面存在较大缺陷，公司不断追逐高增长、高投资，但是公司的资金来源却没有得到合理规划，尤其是以前高
达30%-40%的股权质押融资，让公司的财务风险更加难以控制。
经
过多次迫切的筹资，使公司陷入了深重的财务危机和经营困境。
综上所述，乐视公司内部控制失控的主要原因在于公司管理不
规范、财务审计不严格、缺乏监督和控制机制等多个方面存在问题。
这些问题在一定程度上阻碍了公司的持续发展，也提醒其他企业要
注意完善内部控制机制，并规范公司治理结构，以确保公司的正常运营和长期发展。
乐视运营管理案例分享
乐视运营管理案例分享引言近年来，随着互联网的快速发展和移动智能设备的普及，电视行业也迎来了新的挑战和机遇。
在这个行业中，乐视作为一家领先的综合性互联网企业，在运营管理方面展现出了出色的表现。
本文将以乐视为案例，分享乐视在运营管理方面的成功经验。
一、创新商业模式乐视从成立之初就跳出了传统电视行业的思维定势，创造了一种全新的商业模式。
乐视通过整合电视、互联网和内容，打造了一个全新的生态圈。
在这个生态圈中，乐视拥有自己的硬件产品，如乐视智能电视和乐视手机，同时还有丰富的内容资源，如电影、电视剧和综艺节目。
乐视将硬件与内容相结合，通过提供高质量的内容吸引用户，从而推动硬件产品的销售。
乐视还将自己定位为一个综合性的互联网企业，而不仅仅是一个电视企业。
通过与其他互联网公司的合作，乐视提供了更多的服务和功能，如在线购物、在线支付、车载娱乐等。
这种创新的商业模式使乐视在市场上独树一帜，赢得了广大用户的喜爱和认可。
二、优质内容生态系统乐视一直坚持“内容为王”的原则，致力于提供用户最优质的内容。
乐视通过自主研发和收购版权等方式，积累了大量的优质内容资源。
乐视拥有自己的影视公司和音乐公司，可以制作和发布自己的影视作品和音乐作品。
乐视还与众多内容提供商建立了合作关系，通过购买和授权的方式，向用户提供更多种类的内容。
乐视在内容生态系统的建设上非常重视用户体验，注重用户的个性化需求。
通过对用户行为数据的分析，乐视能够了解用户的兴趣和喜好，从而更好地推荐适合用户的内容。
此外，乐视还注重内容的多样性，不断推出新的节目和作品，满足用户多元化的需求。
三、全面精细化运营乐视在运营管理方面注重全面精细化的工作。
首先，乐视注重产品的质量和创新。
乐视通过不断研发新的产品和技术，提升产品性能和用户体验。
乐视还注重产品的品牌形象，积极进行宣传和推广。
其次，乐视注重渠道的建设和管理。
乐视通过与各大电商平台和线下实体店的合作，扩大了产品的销售渠道。
乐视案例分析范文
乐视案例分析范文乐视是中国知名的互联网综合服务商，成立于2004年，由贾跃亭创办。
乐视旗下拥有丰富的业务和产品，包括电视、手机、互联网视频、云计算等。
然而，乐视在近几年经历了一系列的业务困境，甚至导致了公司的破产和贾跃亭的个人债务问题，成为了中国创业圈的一则惊人案例。
本文将对乐视案例进行分析。
一、乐视的成功因素1.互联网视频业务的先机：乐视在成立初期就将互联网视频业务作为公司的核心竞争力，并把资源集中在内容的采购和创作上。
乐视率先成功抓住了用户对视频内容和在线观看的需求，从而迅速获得用户基础。
2.全产业链布局：乐视通过收购乐视网等相关公司，成功实现了互联网终端、内容和平台的全产业链布局，形成了独自一家的商业模式。
这种布局使得乐视能够掌握从硬件到内容再到用户的完整业务链条，从而实现了多业务协同发展。
3.强大的品牌影响力：乐视在成立初期就开展了大规模的品牌推广和营销活动，使得乐视的品牌影响力迅速扩大。
乐视品牌的成功定位和传播将用户对乐视的认可和信任转化为销售增长，进一步推动了乐视业务的发展。
二、乐视的失败原因1.高速扩张导致现金流问题：在乐视成立初期，贾跃亭通过大规模的投资和借债来迅速扩大乐视的规模。
然而，大量的债务和高速扩张导致了乐视的现金流紧张，无法支持公司的持续运营。
2.业务布局过于庞大：乐视在短时间内进军电视、手机、互联网视频等多个领域，导致资源的分散和管理的困难。
这种庞大的业务布局无法有效协同发展，进一步加剧了乐视的经营困境。
3.内部管理问题：乐视在内部管理上存在许多问题，包括资金问题的不透明、架构混乱、决策混乱等。
这些问题导致了乐视内部的不和谐和不稳定，进一步恶化了公司的经营状况。
三、乐视的教训1.谨慎的扩张策略：乐视的失败表明，在规模不断扩大的过程中，公司应该谨慎考虑业务扩张的策略。
应避免过度扩张和多元化，并确保资金和资源能够持续支持公司的经营。
2.建立健全的内部管理机制：乐视的失败也提醒其他公司要建立健全的内部管理机制，包括财务控制、决策流程、组织架构等。
乐视造假案例分析论文
乐视造假案例分析论文1、乐视网概述今年3月26日，证监会终于公布了对下周回国贾跃亭的处罚了。
让我们来回顾一下乐视网造假事件始末吧。
2004年乐视网成立，2010年创业板上市，2017年因违规受证监会调查，2020年终止上市。
如今一地鸡毛的乐视网，曾经却是炙手可热的投资标的。
退市股价0.18元的乐视，股价在2015年5月12日高达179.03元。
如果你在那天购买其股票并持有至其退市，那么5年后你将损失99.9%的投资本金。
2、乐视模式之优劣了解乐视的全部故事只要抓住以下两个重点问题。
一乐视网股价高涨成功之处，二乐视网股价崩溃原因所在。
我们只要了解了乐视生态这两个重点问题就迎刃而解。
乐视网股价高涨来源其“平台+内容+终端+应用”的乐视模式以及对应的出色财务表现。
乐视模式被当时股民视为一种出色生态模式。
互联网企业的命脉在于流量！互联网企业的命脉在于流量！互联网企业的命脉在于流量！生态模式的优势恰恰在于能够聚集流量，反复为自己的产品矩阵吸引流量。
流量就是A系收购企业的重要原因，流量也是T系收购企业的重要原因。
所不同的是，A系想要引入流量赚钱，T系想要引出流量变现。
股民一看，乐视模式整一个A系，T系生态模式的翻版，原来乐视的前景是BA呀！买股票就是买未来。
管他什么创始人减持超100亿抵押300亿，管他什么刘姝威教授发文质疑减持。
我就是买就是任性，狗头。
生态模式的劣势恰恰在于移定价风险和集团战略决策，通俗的说是亲兄弟会不会明算账和父母安排你走的路是不是一条康庄大道。
3：乐视模式具体情况1首先乐视网是亲兄弟算假账。
前文说到乐视的产品自产自销，可是集团内部怎么给自己产品定价呢？举个例子，假设每个人在家吃饭都需要付钱，妈妈开发票给你。
有的妈妈说自己做的饭蕴含母爱街上买不到，一顿找你收1000块都是便宜你了。
有的妈妈说自己做的饭材料10元，人工算10元，一顿找你收20块。
如果都按照前者的妈妈算账，那么中国GDP必将恐怖如斯。
民营上市公司多元化经营失败案例分析以乐视网为例
民营上市公司多元化经营失败案例分析以乐视网为例
近年来,互联网技术不断更新换代以及智能型手机使用率持续攀升,我国网民规模和网络视频用户数量飞速上涨,这不仅给人类社会生活的各个方面造成深刻影响,对企业发展也带来强烈冲击,在扩大企业发展空间的同时也加剧企业间的竞争。
因此,民营上市公司为迅速提升企业利润,在市场竞争中维持竞争优势的同时不断谋求战略转型与业务升级,通常会选择进行企业多元化战略经营。
一般而言,成功的多元化经营可以使企业获得经营与财务上的协同效应,从而提升企业价值。
但失败的多元化经营,不仅不会使公司各业务单元之间产生协同效应,还会引发内部的恶性竞争,从而分散企业资源,甚至会导致企业经营失败。
乐视网作为在线视频行业内首个成功上市的公司,可谓是风光无限,但乐视多元化经营却最终失败,这个曾经“颠覆式的商业模式”暴露出致命的硬伤,并且乐视网多元化经营失败具有较强的时效性及现实意义,因此本文将乐视网多元化经营失败的过程作为案例研究的样本,用以探讨民营上市公司多元化经营失败的原因。
首先,论文在阐述有关企业多元化经营动因和多元化经营失败原因的
相关文献研究基础上,描述乐视网发展历程以及乐视网多元化经营的相关特征。
乐视网多元化扩张围绕着“内容+终端+平台+服务”新型生态体系,充分利用乐视网的外部优势来达到分散经营风险和用户流量变现等目的,这既是乐视网多元化经营的动因,也是乐视后期多元化经营失败的祸根。
其次,论文的重点部分即乐视网经营失败的原因探究。
乐视网多元化经营扩张过快且脱离主业,导致乐视网的经营难度加大且财务状况不断恶化,最终乐视多元化经营宣告失败。
近年来法律热点案例分析(3篇)
第1篇一、引言近年来，随着我国法治建设的不断推进，各类法律热点案件层出不穷，引发社会广泛关注。
本文将选取近年来具有代表性的法律热点案件进行分析，以期从中总结经验教训，为我国法治建设提供有益借鉴。
二、案例分析1.案例分析一：张某非法集资案张某，原为一家科技有限公司的法定代表人。
2014年至2016年，张某虚构项目，以高额回报为诱饵，向社会公众非法集资人民币5亿元。
在案发前，张某将大部分集资款用于个人挥霍和偿还债务，剩余部分被公安机关查封。
分析：本案涉及非法集资罪，张某的行为严重扰乱了金融秩序，损害了社会公众利益。
在审理过程中，法院依法判处张某有期徒刑15年，并处罚金人民币5000万元。
启示：本案警示我们，要加强对非法集资行为的打击力度，提高公众风险意识，防范金融风险。
2.案例分析二：杨某、李某环境污染案杨某、李某为某化工企业股东，2015年至2017年，二人指使企业员工在未采取有效环保措施的情况下，将含有重金属的废水直接排放至附近河流。
经检测，该河流水质严重超标，严重污染了环境。
分析：本案涉及环境污染罪，杨某、李某的行为严重破坏了生态环境，损害了公共利益。
在审理过程中，法院依法判处杨某、李某有期徒刑8年，并处罚金人民币100万元。
启示：本案提醒我们，要加大对环境污染犯罪的打击力度，强化企业环保意识，切实保护生态环境。
3.案例分析三：陈某网络诈骗案陈某，通过网络社交平台结识被害人，以“投资理财”为诱饵，骗取被害人信任。
随后，陈某以各种理由要求被害人投资，并承诺高额回报。
被害人投入资金后，陈某将资金挥霍一空，携款潜逃。
分析：本案涉及网络诈骗罪，陈某的行为严重侵害了人民群众的财产安全。
在审理过程中，法院依法判处陈某有期徒刑10年，并处罚金人民币50万元。
启示：本案提示我们，要提高网络安全意识，加强网络诈骗犯罪的打击力度，保障人民群众的财产安全。
4.案例分析四：刘某、王某故意伤害案刘某、王某因邻里纠纷发生争执，双方发生肢体冲突。
乐视内部审计案例分析
乐视内部审计案例分析乐视内部审计是指乐视公司对其内部管理、财务情况以及运营状况进行的自查过程。
通过这一过程，公司能够发现问题并及时采取措施来解决，从而确保公司的可持续发展。
本文将对乐视内部审计的案例进行分析，以探讨其中的问题及应对之道。
一、审计目的和范围乐视内部审计的目的是为了检查公司的财务状况、内部控制制度以及经营管理情况，找出存在的问题，并提出改进意见。
审计范围通常包括财务报表、资金管理、内部控制、人力资源管理等各个方面。
二、审计问题的发现乐视内部审计可能涉及的问题有：1.财务管理问题：乐视公司作为一家上市公司，其财务信息应该真实、准确、完整，然而在审计中可能发现存在会计帐务处理不规范、资金流向不明等问题。
2.内部控制问题：内部控制是为了防范公司资产的风险，如果控制不力，会给公司带来诸多损失。
审计可能揭示内部控制制度的缺陷，如授权不明确、分工不清、审批流程不完善等。
3.人力资源管理问题：人力资源是公司的重要资产，而乐视公司在过去的发展中可能存在员工薪酬不合理、绩效考核不科学、人才培养不足等问题。
4.供应链管理问题：乐视公司作为一家综合性互联网公司，其业务涵盖了硬件、内容、营销等多个环节，供应链管理问题可能导致供应商层层供应、环节不畅等。
三、问题应对之道针对乐视内部审计中可能出现的问题，公司需要采取措施来加以应对：1.加强财务管理：完善会计制度，严格执行财务流程，确保财务信息的真实性和准确性。
2.优化内部控制：建立科学合理的内部控制制度，明确责任、规范流程，加强内部审计和监督，降低公司风险。
3.改进人力资源管理：建立合理的薪酬体系，设立明确的绩效考核机制，加大人才培养力度，提高员工的归属感和忠诚度。
4.优化供应链管理：与供应商建立良好的合作关系，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性。
四、总结乐视内部审计是公司进行自查的重要手段，通过审计可以发现问题、完善管理，从而提高公司的经营效益和盈利能力。
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眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了1.病来如山倒，病去如抽丝——贾跃亭从“繁荣的顶点”到“为梦想窒息”2016年11月6日，贾跃亭内部反思，发布一篇题为《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没？还是把海洋煮沸？》当日，一篇名为《贾跃亭突然发内部信反思乐视“大跃进”：该告别烧钱扩张了，愿领一元年薪》的文章被爆出。
舆论一片哗然，乐视股价两天内蒸发80亿，复牌后高点大跌30%以上。
2016年11月7日，乐视微博撕雷军，却暴漏供应链欠款问题。
乐视生态”官方微博直接晒截图开撕，讽刺小米“手机被碾压，电视名存实亡”，并直接@雷军称“天在看，做人一定要积德”。
40余分钟后，小米公司发言人也通过微博进行回应，回应内容虽然简短但却充满刀光剑影。
“1. 请乐视正视自己供应链欠款问题，不要企图用卑劣的手段转移视线。
2.请告知股民和用户到底欠了供应链多少钱。
”2016年11月9日，申请人香港华清电子（集团）有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全申请，请求冻结被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款人民币6448.5万元或查封、扣押其相应等值财产。
2016年11月16日，申请人瑞声开泰（深圳）科技发展有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视控股（北京）有限公司银行存款人民币6977.9万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。
同日，常州丽声科技有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款4758万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。
2016年11年17日，乐视被指是庞氏骗局。
内华达州财政部长丹·施瓦泽在接受媒体采访时，表示“乐视就是一个庞氏骗局”，2017年3月3日，乐视网股价暴跌8%，贾跃亭质押股票陷入平仓危机。
2017年3月30日，乐视网公告，融创驰援乐视的150亿元资金，已支付125.53亿元。
此后乐视便再无公告披露融创支付资金进展情况。
这意味着近两个月时间里，融创未有对剩余25亿元支付的举动。
2.心急吃不了热豆腐2010年乐视网登陆创业板后，贾跃亭一度带领乐视开启资本“狂飙之旅”，以视频网站为起点，将业务线延伸至影视制作、电视、汽车、手机甚至农业等7个行业，2013年的乐视正准备进军电早年视频网站把钱烧在带宽、服务器及线上推广上，眼里只有PV和广告收入，不注重内容投入。
乐视网却以“白菜价”大量收购版权内容。
根据招股文件，2007年采购电影、电视剧的均价为1.74万元/部，2008年为2.68万元/部，2009年采购量为前两年总和的7倍，均价只有1.47万元/部。
（盈利模式之一）2007年、2008年、2009年，三年的版权采购费用加起来只有5850万元。
截至2010年4月，乐视拥有电影版权2324部，电视剧版权4.31万集。
2009年起，视频网站之间爆发“版权大战”，所有玩家都同时成为原告和被告：搜狐联合优朋告优酷、优酷起诉酷6、酷6起诉土豆、优朋起诉迅雷、土豆要求政府吊销优酷资质。
与此同时，版权内容价格开始蹿升，2011年《攻心》、《还珠格格》网络版权分别卖出2000万元和3000万元，《浮沉》单集价格突百万。
早年积累的版权成为乐视的宝藏，版权分销收入对乐视网的价值在2011年达到极致。
这一年3.56亿的版权分销收入占营收的59%、广告收入的311%、相当于净利润的272%!视行业。
（后面要提）初出茅庐，贾跃亭还是凭借电子视像行业协会赴台湾交流的机会，成功说服郭台铭为乐视电视代工，甚至还与富士康方面签订了一项排他性协议。
2015年风光无限的贾跃亭与乐视，在2016年下半年开始频繁出问题。
但在资金链紧张等危机爆发后，这家“创业板神话股”也正在面对其上市的“七年之痒”而不得不开始直视其“蒙眼狂奔”所带来的后遗症。
3.乐视财报实乃注水猪肉（1）研发支出——过度资本化通常情况下，企业自创商誉以及企业内部产生的无形资产，在报表里不确认为无形资产。
研发分为研究阶段和开发阶段。
研究阶段主要是研发的前期基础工作，开发阶段主要是将研究成果进行应用开发。
研究阶段产生的费用只能计入当期损益，开发阶段必须要满足五个条件，才能将费用计入无形资产成本，其中有一个条件是，要能够证明该无形资产能够在市场上有价值或者内部使用时有价值。
一般来说，一项研发活动只有到开发阶段后期，才能符合资本化条件。
到符合资本化条件时，研发活动基本接近尾声，后续的支出很少。
所以，企业研发资本化的比例一般都很小，很多高科技企业就直接将研发投入全部确认为研发费用，不进行资本化。
但是乐视的研发资本化比例极高，近三年都超过50%，14年和15年接近60%。
乐视网主要业务是硬件和软件，这里拿两个A股公司进行对比。
一家是纯粹乐视60%的研发资本化比例，在中国是罕见的。
一个项目还没怎么投入研发，经济价值具有很大不确定性的时候，乐视就假装已经知道开发结果和项目的确切价值了。
研究阶段还没走几步，就马上进入开发阶段的后半段，进行确认资本化。
如果按照10%的研发资本化比例，2015年，无形资产和开发支出虚增有6亿左右。
2015年，乐视无形资产里的非专利技术和系统软件的账面资产是10.49亿，开发支出的账面资产是4.24亿，两者合计14.73亿，如果按照研发资本化比例10%，这两块资产总虚增将在12亿左右。
（2）关联交易——金额大乐视网与关联公司的关联交易2015年，乐视网向关联公司采购的金额为27.10亿，占公司营业成本的24.4%，占公司净利润的1248%；向关联公司销售的金额为16.38亿，占营业收入的12.6%，占公司净利润的754%。
关联销售里，乐视网向乐视移动和乐视体育，销售会员和广告的收入为12.5亿。
关联交易的金额跟乐视网净利润2.17亿相差一个数量级。
集团内部之间关联交易严重。
乐视网与乐视致新的关联交易乐视超级影视会员490/年。
超级影视会员只能用于乐视电视和盒子，不能用于手机和电脑。
在乐视电视里，乐视网就是一个播控平台，可以直接收会员费。
但是490元这个价格，并不是市场的定价，仅仅是乐视网进行捆绑销售定的价。
这个价格明显是偏高的，2015年前，乐视超级电视的会员和电视没有进行绑定，会员和电视可以进行分割，那时，在淘宝上，超级电视会员的价格是60元到80元，尽管那个市场非常小，但这个价格和490元，差距还是非常大的。
另外，乐视网作为乐视电视播控平台，这个在广电政策上并不是被允许，所以，乐视网播控平台的持续性也是个问题。
所以，490元的价格有很大一部分是硬件的成本。
这也是乐视一直被质疑用少数股东损益向上市公司输送利益。
这也是为什么，合并报表里，乐视网的净利润2.73亿，归属于母公司所有者的利润是5.73亿。
一个集团公司，有很多子公司，子公司之间进行诸多关联交易，这时候，利润是很容易放进其中的某一个公司。
乐视会员收入：2015年27.10亿，2014年15.25亿，2013年3.93亿。
优酷会员收入：2015年前三季度5.5亿，预估2015年8亿，2014年1.5亿。
优酷的会员收入在14年开始大力拓展，在15年基本进入成熟期，会员收入规模基本能代表整个视频行业的状况！乐视的会员收入，在14年实现了同比288%的增长，主要是超级电视在14年开始放量，实现了150万台的销量，随之带来了会员收入的暴涨！2015年乐视会员收入27.10亿，优酷会员收入8亿，相差19.7亿。
19.7亿差距里面，大部分都是关联交易带来的，把硬件的成本转换到软的会员收入里。
当然，这里面有很多关联利益输送！保守估计，2015年，乐视电视和乐视手机给乐视网带来的会员收入应该有18亿左右！（3）版权内容多购买少计提版权采购是视频网站最大的一块成本。
2013年、2014年、2015年，乐视采购、制作版权内容的成本分别为12.8亿、14.6亿和23.9亿。
乐视没有躺在早年囤积的版权内容上吃老本，而是奋勇加入版权采购大战，最近三年，乐视版权摊销分别为5.7亿、10亿和14.3亿，占期初版权内容账面值的比例从35%提高到49%。
2010年，摊销只相当于当年采购成本的15%;2015年这个比例提高到60%。
乐视网的摊销力度和优酷土豆——采购的版权内容，在第一年就摊销掉50%。
按这种会计方法比较，乐视网不会有如此之多的利润。
常识：视频模式本质就是买版权，然后把版权通过带宽分销给用户。
优酷和爱奇艺的用户比乐视多，流量比乐视多出至少一倍，在版权金额不变的情况下，流量增多，只增加带宽，不增加版权费用。
等量金额版权投入的前提下，流量多的视频网站是比流量小的视频网站盈利要好。
优酷和爱奇艺都是巨亏，优酷14年亏损8.8亿，15年前三季度亏损13亿，预估15年亏损15亿以上，按道理，乐视的亏损额应该比优酷大。
视频是亏钱的，电视也是亏钱的，两者放在一起，乐视盈利却是不断增长的！只能说明，乐视在报表这一块，做法激进。
细看乐视报表，只要涉及到会计估计或者会计政策选择方面，乐视都是大张旗鼓地竭力做大报表利润。
另外，乐视寅吃卯粮。
举例：乐视由于客户充值会员的收入，一律在取得时直接全部计入当期利润，不分摊到后面的会员期中。
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