工程管理概论课件论文

《工程管理概论》课程论文学院：_交通学院专业：工程管理学号：091366041姓名：__ 洪翰霖指导教师：2011年 11 月 6 日题目：建筑工程项目施工成本控制正文：工程项目管理中要求三控，包括投资控制、质量控制、进度控制，质量是甲方首要关注的方面，也是项目承包方必须达到的要求，在保证质量的前提下，投资的控制成为了大家最关心的问题，甲方希望能够再得到符合质量要求的建筑物同时投入较少的资金，承包方希望能够合格完成工程尽量减少成本获得更大盈利，所以，工程项目施工成本控制是甲方和承包方的共识。

工程项目成本的概念是承包单位在进行某工程项目的施工过程中所发生的全部费用支出的总和，包括给工人的工资、奖金等；所消耗的材料、构配件费用等；施工机械设备的使用或租赁费；以及项目经理部为组织管理工程项目施工而发生的全部费用支出。

它可以分为直接成本（施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项费用）和间接成本（项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产和管理所需的各种费用），其中直接成本又包括人工费、材料费、施工机械使用费；间接成本包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费。

此外，按照工程项目的特点和管理要求划分预算成本、计划成本、实际成本；按照费用与工程量的关系划分、固定成本、变动成本。

工程项目施工成本与施工企业成本的关系可以用公式简单表达为：工程项目成本=施工企业成本－企业非生产性的费用支出; 施工企业利润=建筑安装工程造价－施工企业成本。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

施工成本管理的任务和环节主要包括：1施工成本预测2施工成本计划3施工成本控制4施工成本核算5施工成本分析6施工成本复核。

成本预测的程序是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。

它包括环境调查、收集资料、选择预测方法、建立预测模型、预测结果分析确认预测结果、提出预测报告。

工程中常用到的方法有1定性预测方法利用可能收集到的资料，根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断，对于未来的工程项目成本作出预测。

定量预测方法根据已经掌握的比较完备的历史统计数据资料，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，从而揭示各项因素之间的规律性，并推测未来工程项目成本的变化趋势。

施工成本计划，以货币形式编制施工项目在计划期间的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。

先根据目标成本、实施方案及预算等，确定人工费、机械费；再根据定额材料消耗量，确定材料费；根据项目责任合同确定项目现场经费。

以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。

计算出的内控成本，必须确保责任成本降低率的完成。

如达不到降低率的要求，可通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法解决。

通过编制工程项目成本计划表，将各分部分项工程以及各成本要素、成本控制的目标和要求，落实到成本控制的责任者，并针对拟订的成本控制措施、方法和时间，进行检查和改善。

进而，实施有效的工程项目成本控制。

施工成本控制，是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

利用施工预算进行控制⑴开工前，编制整个项目的施工预算，并作为指导施工、加强管理的依据。

⑵安排施工任务时，签发任务单和限额领料单。

⑶施工中，根据实际完成的工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录，作为限额领料单结算的依据。

⑷施工后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算, 支付相应的报酬。

利用成本分析表进行控制⑴月度直接成本分析表反映实际完成的实物量与成本相对应的情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据。

⑵月度间接成本分析表反映间接成本的发生情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据。

⑶最终成本控制报告表通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本，结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本，进行最终成本预测。

工程项目成本控制的措施1．组织措施2．技术措施 3．经济措施4．合同措施 5．信息管理措施尤其是合同措施的实施具有重大意义，它对应对工程变更的管理和施工索赔的管理至关重要。

（1）工程变更的管理是指项目施工过程中，由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因，经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题，并由此影响工程项目的成本和工期。

它的内容有(1)增加或减少合同中任何一项工作内容。

(2)增加或减少合同中任一项目的工程量超过合同规定的百分比，其值一般在15％～ 25％范围内。

(3)改变合同中任一项工作的标准或性质。

(4)取消合同中任一项工作。

(5)改变工程建筑物的形式、基线、标高、位置或尺寸。

(6)改变合同中任一项工程的完工日期或已批准的施工进度计划。

(7)追加为完成工程所需的任何额外工作。

工程变更的处理方法，承包人在工程变更确定后14天内，提出工程变更价款的报告，经监理工程师确认后，调整合同价款。

①合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；②合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；③合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行。

索赔的概念工程合同履行中，当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务，或者由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。

索赔程序：承包人在索赔事件发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知。

在发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。

工程师收到承包人送交的索赔报告及有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。

索赔的原因(1)合同文件引起的索赔合同文件的组成问题引起索赔合同缺陷引起的索赔(2)不可抗力和不可预见因素引起的索赔不可抗力的自然灾害不可抗力的社会因素不可预见的外界条件施工中遇到地下文物或构筑物(3)业主方原因引起的索赔拖延提供施工场地及通道拖延支付工程款指定分包商违约业主提前占有部分永久工程业主要求加速施工业主提供的原始资料和数据有差错(4)监理工程师方原因引起的索赔延误提供图纸或拖延审批图纸其他承包商的干扰重新检验和检查工程质量要求过高对承包商的施工进行不合理干预暂停施工提供的测量基准有差错(5)价格调整引起的索赔(6)法规变化引起的索赔责任分析：设备损坏是承包人的过失，属不可原谅的工期延误，后两事件分别为不可预见及项目法人承担的风险，属可原谅的工期延误，应予以工期赔偿。

(1)1-3日为不可原谅延误，不予赔偿。

(2)4-6日为不可原谅延误与可原谅延误的重叠期，按不可原谅延误计，不予赔偿，即如果不下大雨，设备坏了也无法施工。

3)7-8日为可原谅延误，补偿2天。

(4)9-12日为两个可原谅延误重叠，可予以赔偿，但只计一次，故补偿4天。

(5)13-15日为可原谅延误，补偿3天。

故总计应补偿9天，即延长竣工期9天。

（五）项目成本核算，定期地确认、记录施工过程中发生的费用支出，以反映工程项目发生的实际成本。

建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，可以反映、监督项目成本计划的完成情况，促进工程项目改善管理、降低成本、提高经济效益。

项目成本核算在满足基本核算要求的同时，更注重责任成本的核算。

1、人工费核算。

根据工资奖金发放表、内部结算票据和项目用工汇总表，编制“工资分配表”，进行工资分配。

工资附加费可采取比例分配法；劳动保护费可按标准直接进入成本核销。

对跨期完工的项目，可先预估人工成本，经审核后计入项目成本，结算时冲回。

2、材料费核算。

必须建立健全严格的收、发、领、存、退制度，定期盘点库存。

3、机械费核算。

自有机械设备所发生的各项费用，由项目部根据实际使用情况直接计入成本。

租赁机械，每月可按台班及租赁合同预估。

4、其他直接费发生时直接计入成本。

间接费按规定的核算标准和费用划分标准核算。

工程项目成本分析的内容工程项目成本分析是利用项目成本核算资料，对于成本的形成过程及影响成本升降的因素进行系统地分析，以寻找降低成本的有效途径。

按项目施工进展进行的成本分析⑴分部分项工程成本分析。

⑵月（季）度成本分析。

⑶年度成本分析。

⑷竣工成本分析。

．按项目成本构成进行的成本分析⑴人工费分析。

⑵材料费分析。

⑶机械使用费分析。

⑷其他直接费分析。

⑸间接费分析。

对比法，又称比较法。

通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生的差异及原因，从而进一步挖掘项目内部潜力的方法。

⑴实际指标与计划指标对比⑵本期实际指标与上期实际指标对比⑶与本行业平均水平、先进水平对比（七）项目成本考核及奖惩兑现施工项目成本考核的目的，在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。

在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、施工队直到生产班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。

通过定期和不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们成本管理的积极性。

施工项目的成本考核，可以分为两个层次：一是企业对项目经理的考核；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核（对班组的考核，平时以施工队为主，。

通过以上的层层考核，督促项目经理、责任部门和责任者更好地完成自己的责任成本，从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。

考核评价是成本管理的“灵魂”。

通过考核评价，对在成本管理中有贡献的人员，给予相应奖励，让受奖者感到值得付出，让旁观者眼红。

对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，给予相应的处罚，罚要让当事者刻骨铭心、既丢人又丢钱。

只有奖罚分明，才能有效调动每一位员工完成内控成本的积极性，切实提高全员参与成本控制的积极性。

结论一是要以施工图预算控制成本支出。

在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。

资源消耗数量的货币表现就是成本费。

第三建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。

由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视第四应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。