酒店管理人资 人力资源招聘与配置(叶予舜)

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酒店管理编制 酒店人员编制(参考资料)——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)

酒店管理编制  酒店人员编制(参考资料)——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)

酒店管理编制酒店人员编制(参考资料)——集团连锁酒店管理公司酒店人员编制(参考资料)一般来说酒店的岗位设置和人员编制跟酒店的定位、配套设施、服务标准要求息息相关,而编制数量跟岗位职责和工作流程要求有很大的关联。

所以在设置岗位和编制的时候需要综合考虑经济用人,人尽其用。

连锁酒店有相应的标准化运营手册,对人员编制和岗位配置、岗位职责有明确的规定,这里我们不做描述。

侧重讲解下社会单体酒店如何设置岗位、岗位职责、及对应的人员编制。

酒店的部门根据定位有所差别大体上有以下几个或部分部门:前厅部、客房部、工程部、采购部、财务、人力、餐饮、娱乐、安保、销售、营销、总经办、收益、宾客关系、库管等等。

职级:总经理、经理、主管、领班、员工职位:对应部门设立可以根据酒店的实际情况(定位、配套设施、服务标准)规划出酒店的组织架构,再根据规则大体计算人员编制数量。

(编制一般为满编的数量即实现服务的最大数量,一般情况会以酒店满房为基础测算。

)实际应用过程中会根据酒店运营的实际情况安排人员的进出,以达到酒店运营成本最佳。

因为篇幅问题,我们这里重点讲酒店常规配置的两个部门,前厅部和客房部人员编制的计算方法。

在设计人员的时候,我们建议先确定酒店的几个基本数据:作息时间:一个月周工作数基础房量:客房清洁员工每天的保底做房量(根据酒店客房设施设备的多少、清洁难易程度、工作流程来确认)以及酒店的数据:总房量、楼层数量(以下测算规则均为酒店满编配置)客房:一般来说:客房清洁员工数量=酒店总房量/基础房量*(周天数/周工作数)或酒店总房量*月天数/(月工作日*基础房量)PA、中班、夜班员工根据工作流程、岗位职责有所区别,对于中小体量的酒店或有限服务的酒店来说,按照一般2-3个楼层(单层房量在20间以内,超过部分需要考虑总楼层数对应换算),配置一位员工较为合理,同时考虑轮休进行折算,一般情况下这三类员工总人数不宜超过客房清洁员工总人数的40%。

酒店管理人资人力资源部工作任务清单分类表

酒店管理人资人力资源部工作任务清单分类表

151 按国家规定,鉴证劳动合同
152 接受申请调出、辞职人员申请
153 核实是否存在不予离职的条件
员工的调出、辞职
154 对符合离职条件的人员,报公司领导审批
155 发放离厂通知单
156 按规定办理正常调出、辞职及社会保险手续
157 不符合工作需要的合同到期员工,终止其劳动合同
158 对符合解除劳动合同条件的员工,拟定解除人员名单
绩效与薪酬管理
子类 员工的内部招聘
绩效考核
细目
叶予舜2024/5/25
48 根据公司人员招聘计划到学校招聘大中专、技校毕业生
49
根据公司人员招聘计划对引进调入人员,组织体检及考核,合格后办理 有关调入手续
50 根据国家指令性计划,安置复、转业军人,办理相关接收手续
51 核定各部门缺岗人数及增补申请
52 确定招聘条件
编制年度人力资源计划
5
根据公司年度经营计划大纲以及人力资源规划,编制人力资源的年度计 划
6 根据年度计划编制实施计划及方案
年度计划的执行和调整
7 执行年度人力资源计划,并对执行过程进行监督 8 根据执行过程中出现的问题,对计划进行适当调整
9 制定管理体系图
10 制定阶段性实施计划
人力资源规划管理 人力资源方针目标及组织建设
68 填写工资变更通知单,通知财务执行
69 月度工资的审核
70 核算当月被考核工资
71 公司人力资源结构统计分析
72 公司人工成本统计分析
73 收集同行业薪酬水平信息,并做比较分析
74 收集本地区薪酬水平信息,并做比较分析
75 提交人力资源结构分析、人工成本分析、薪酬分析报告
76 向上级机关报送人员、工资的各类报表

酒店管理人资 人资成本分析——集团酒店人力资源成本分析表2018(叶予舜)

酒店管理人资  人资成本分析——集团酒店人力资源成本分析表2018(叶予舜)
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工资利润率
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2 - 2
酒店管理人资人资成本分析集团酒店人力资源成本分析表单位在岗人数年度销售收入营业收入万元营业成本费用总额万元人力成本费用总额万元工资总额万元直接运营人员工资总额万元非运营人员工资总额万元奖金津贴和补贴万元福利万元社保万元税金因薪酬产生的企业所得税万元招聘万元培训万元员工内部调动成本万元利润总额万元人均销售收入人均劳动运营力万元div0
叶予舜2017/6/14
酒店管理人资 人资成本分析——集团酒店人力资源成本分析表
说明:本表格主要用于综合性的人力资源成本分析,具体分析指标包括:人均销售收入、人均利润、平均人力成本费用、人均工资 、直接运营人员工资比率、非运营人员工资比率、人力成本占酒店企业总成本的比重、人力资源费用率、人工成本利润、工资利润 率等。内含计算公式。
数据/指标项目 在岗人数
单位 人
第1年度
第2年度
第3年度
直接运营人员

非运营人员

年度销售收入(营业收入)
万元
营业成本费用总额
万元
人力成本费用总额
万元
0
0
0
工资总额
万元
直接运营人员工资总额
万元
非运营人员工资总额
万元
奖金、津贴和补贴
万元
福利
万元
社保
万元
税金(因薪酬产生的企业所得税)
万元
招聘
万元
1 - 2

酒店管理人资 人资特质模型——酒店人力资源素质模型2018(叶予舜)

酒店管理人资  人资特质模型——酒店人力资源素质模型2018(叶予舜)

酒店管理人资 人资特质模型——酒店人力资源素质模型
序号 特质 维度 特质定义 典型行为 入门级 标准级 1、在工作中严格遵 守公司安全管理制 度,对可能存在安全 隐患的地方非常清 楚,经常检查其安全 状况 2、主动宣传公司安 全管理制度,能帮助 同事提高安全意识, 做好安全防护。 3、发现安全缺陷和 漏洞能及时报告,并 提出改进措施与建议 卓越级
1、在任务的结果具 有较高不确定性和风 险或对个人利益有影 响的情况下,勇于主 动站出来做决策并承 担后果 2、职责不清晰、任 务不明朗时,主动做 出承诺,甚至牺牲“ 小我”确保公司整体 目标的实现
2
1、在工作上遇到困 难时积极寻找解决方 案,不消极放弃 具有积极主动的生活 2、主动承担额外的 态度和工作方式,喜 工作量 积极主动 内在动力 欢自己主导工作和生 3、工作兢兢业业、 活。 勤奋投入 4、不满足于完成任 务,为自己制订的工 作目标具有挑战性
叶予舜2017/6/14
酒店管理人资 人资特质模型——酒店人力资源素质模型
序号 特质 维度 特质定义 典型行为 1、主动承担本职工 作内的事情,高效高 质量的完成工作,专 注于既定的工作目 标,并愿意投入额外 的时间和精力,不以 困难为借口降低工作 质量 2、面对问题和失败 勇于担当,积极的寻 找解决方案 3、不拘泥于权限, 预见可能出现的问 题,提前做出预算, 避免问题或损失的发 生 4、勇于担当本领域 及跨领域的工作并承 担可能的风险 入门级 标准级 卓越级
2 - 6
入门级
标准级
卓越级
4
忠实于公司,愿意长 期与公司共同发展, 认同公司的文化,能 始终如一地遵从公司 的政策和文化。具有 忠诚敬业 道德品质 使命感,热爱工作, 认可自己的工作职 责,可以全身投入到 工作中去,尽心尽力 采取行动去完成工作 任务。

酒店管理人资 人力资源管理的基本职能——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)

酒店管理人资  人力资源管理的基本职能——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)

叶予舜
26
3.结果考核法
常见的结果考核法有三种: 劳动效率考核法(Productivity Measures) 目标管理考核法(Management by Objectives) 平衡积分卡考核法(The Balanced Scorecard)
2020/2/4
叶予舜
27
(三)考核面谈方法及注意事项
2020/2/4
叶予舜
10
2.预测需求 两种预测方法: 管理人员经验判断法 趋势预测法
2020/2/4
叶予舜
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3.预测供给
(1)人力资源供给预测:内部劳动力供给和外部劳动力供给 (2)常见的内部供给预测法: 马尔可夫分析法(Markov Analysis) 员工安置情况表单法(Staffing Tables) 技能清单法(Skill Inventory) 更换接替图表法(Replacement Chart) 管理人员梯队计划法(Succession Planning)
1、常见的绩效面谈方法有三种: 告知与诱导型、告知与倾听型、问题解决型
2、需要注意的事项: 谈话内容要客观而具体; 不要绕弯子; 少批评,多鼓励; 鼓励员工多说话; 聚焦问题的解决方案; 确立新的考核目标; 加强面谈后的后续工作。
2020/2/4
叶予舜
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2020/2/4
叶予舜
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4.保持人员供给和需求的平衡
(1)当人力资源的供大于求时 限制招聘、减少工作时间、工作轮休计划、裁员、提前退休、离岗等。 (2)当人力资源供不应求时 招聘专职和兼职人员、租用外单位工作人员、鼓励员工身兼数职等。
2020/2/4
叶予舜
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酒店管理物业 物业服务人员配置参考——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理物业  物业服务人员配置参考——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理物业物业服务人员配置参考——集团连锁酒店管理公司物业服务人员配置参考(一)一级服务1.客服人员1人/400户~500户(低于500户的不得少于2人)2.保洁人员1人/0.8万㎡~1万㎡(建筑面积)3.秩序维护人员1人/0.6万㎡~0.8万㎡(建筑面积)4.绿化人员1人/1万㎡~1.5万㎡(绿化面积)5.维修人员1人/2万㎡~2.5万㎡(建筑面积)(二)二级服务6.客服人员1人/500户~600户(低于600户的不得少于2人)7.保洁人员1人/1万㎡~1.2万㎡(建筑面积)8.秩序维护人员1人/0.8万㎡~1万㎡(建筑面积)9.绿化人员1人/1.5万㎡~2万㎡(绿化面积)10.维修人员1人/2.5万㎡~3万㎡(建筑面积)(三)三级服务11.客服人员1人/600户~700户(低于600户的不得少于1人)12.保洁人员1人/1.2万㎡~1.4万㎡(建筑面积)13.秩序维护人员1人/1万㎡~1.2万㎡(建筑面积)14.绿化人员1人/2万㎡~2.5万㎡(绿化面积)15.维修人员1人/3万㎡~3.5万㎡(建筑面积)(四)四级服务16.客服人员1人/700户~800户(低于700户的不得少于1人)17.保洁人员1人/1.4万㎡~1.6万㎡(建筑面积)18.秩序维护人员1人/1.2万㎡~1.5万㎡(建筑面积)19.绿化人员1人/2.5万㎡~3万㎡(绿化面积)20.维修人员1人/3.5万㎡~4万㎡(建筑面积)总建筑面积超过50万㎡以上的住宅小区各岗位人员配置可乘以0.9系数。

酒店管理职责 综合管理部部门职责——集团连锁酒店管理公司2035(叶予舜)

酒店管理职责  综合管理部部门职责——集团连锁酒店管理公司2035(叶予舜)
3员工手册的编制与调整;
9
绩效管理
1公司绩效目标体系建设,确保绩效目标体系能有效支撑战略目标与年度经营目标;
2编制公司绩效管理体系,培训、指导并实施绩效管理及考核;
3汇总、统计、应用考核结果,督促各部门根据考核结果改进绩效;
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薪酬管理
1负责公司薪酬福利体系建设,保证内部公平性和外部竞争性;
2进行行业内薪酬数据调查,并向公司领导提出薪酬调整建议;
4
组织架构和流程管理
1根据公司发展状况,组织部门对公司管控模式和组织架构进行分析评估,适时提出调整建议;
2组织公司流程管理体系的建立、维护和优化;
3组织检查、监督、落实流程体系执行情况;
4负责公司及项目成果的跟踪管理;
5组织进行公司及项目的知识管理;
5
人力资源规划
1编制和执行公司人力资源战略规划及人力资源预算计划,并负责执行;
4负责员工社保及公积金缴纳的手续办理并定期缴纳,配合劳动年检手续办理;
12
党团及工会事务管理
1根据上级党团组织安排,组织公司党团日常管理,定期组织党团学习活动,发展新党员;
2负责公司工会工作,关心员工生活,解决员工困难,维护员工权益;
13
企业文化建设
1提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化并向员工进行企业文化宣贯;
2负责办理固定资产的采购工作;
3
计划管理
1建立、健全公司计划管理体系,并组织实施;
2组织编制公司整体的年度、月度、周计划,检查、监督、反馈计划执行情况,并收集计划评估数据;
3组织公司各部门编制年度、月度、周部门工作计划并审核计划编制情况,定期收集部门工作总结报告,提供计划评估数据;
4负责总经理办公会议定事项的督办;

自酒店管理人资 酒店人力培养(叶予舜)

自酒店管理人资 酒店人力培养(叶予舜)

酒店管理人资酒店人力培养经济型酒店在战略决策、目标市场、产品特征、盈利模式等方面与高星级酒店都存在很大差异,因此对人才的知识结构要求、能力重点与星级酒店也不尽相同,如何培养经济型酒店经营管理人才成为当前旅游教育面对的问题。

一、经济型酒店特点经济型酒店定位于大众消费群体,以客房为主要产品,价格低廉,提供有限服务,组织结构扁平化,岗位之间融合度大,多数通过连锁经营来实现规模效益,服务与管理方面追求经济性,资本运作成分高,这些特点也决定了它在人才需求方面与星级酒店的差异。

1.经济型酒店的核心产品为客房,要求管理者把握经济型客房的目标市场需求,重点掌握客房以及销售专业知识;2.经济型酒店组织扁平化,岗位之间界限模糊,由于管理层次少,使决策权力相对集中。

从业者需要具有综合岗位的工作能力,也对店经理的决策正确性、科学性提出更高的要求;3.经济型酒店提供有限服务,经济性决定了其对成本的严格控制,掌握经济型酒店的运作流程、把握其产品核心价值,不断通过流程更新、流程再造保持低成本模式;4.低投入、回收期短、连锁发展的特点要求管理者尤其是酒店经理懂得资本运作规律,掌握经济型酒店财务系统管理,懂得品牌维护与管理,具有开设与管理新店的能力。

二、经济型酒店人才培养方案经济型酒店这些特点对旅游院校人才培养也提出了要求,以经济型酒店作为人才培养目标的育人方案设计要把握这些需求,在教学模式、课程设计、教师队伍建设、学生教育与管理等方面要以酒店业人才共性为基础,又体现专业培养目标的针对性。

1.课程设计突出经济型酒店的专业化。

课程设计是学校教育最核心的内容,是学校培养人才的基础,是教育项目中的关键因素,专业课程要围绕经济型酒店的特点来设置。

1)客房为主,餐饮为辅。

经济型酒店以客房为主要产品,对每一个服务者和管理者来说,客房知识是最主要也是最基本的知识,这需要将通常的《客房服务与管理》课程细化、专业化,分解为《客房设计与布置》《客房保养与维护》《客房用品洗涤与保养》《客房服务质量管理》等多门课程,以此来全面掌握客房产品知识。

酒店管理人资工作分析-集团酒店人力资源部工作分析调查表

酒店管理人资工作分析-集团酒店人力资源部工作分析调查表

员工职级评定
工作年
酒店管理人资 工作分析——集团酒店人力资源部工作分析调查表次/年
12月30日
酒店管理人资 工作分析——集团酒店人力资源部工作分析调查表
酒店管理人资 工作分析——集团酒店人力资源部工作分析调查表时10分钟,一般管理人员20分钟,重点岗个工作日内
酒店管理人资 工作分析——集团酒店人力资源部工作分析调查表
核周期天考评钟
酒店管理人资 工作分析——集团酒店人力资源部工作分析调查表
次/年
酒店管理人资 工作分析——集团酒店人力资源部工作分析调查表化建议
工作日/次,特殊情况需延
市场2小时,1
次/月前
签作日搜索
20分钟,通知
5分钟/人
日/人,手续办理半个工作
酒店管理人资 工作分析——集团酒店人力资源部工作分析调查表
的起草与修订
酒店管理人资 工作分析——集团酒店人力资源部工作分析调查表
组织评比工作时间定,一般
1-2个月;准
备各项材料用
时约1周
为11月份--次
年3月份。

酒店管理职能 Human Resources Director——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)

酒店管理职能  Human Resources Director——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)
22.Prepare and maintain operating budget.
23.Monitor staff turnover and recommend changes and improvements.
24.Serve as member of the Executive Committee and work closely with all Executive Team members in supporting and achieving the hotel’s goals and objectives.
25.Make sure all associates are fully comply with Starwood rules and regulations upon employment for the safe and effective operation of the hotel’s facilities.
26.Advise General Manager and Executive Committee of potential human resources opportunities.
27.Initiate and maintain relationships with community leaders.
28.Make sure the formulation of Human Resources/ Training Strategies.
29.Developing and maintaining an appropriate skills data base.
30.Ensure all associates are paid in line with their terms of employment.

酒店管理公式 酒店人力资源管理计算公式——集团连锁酒店管理公司2023(叶予舜)

酒店管理公式  酒店人力资源管理计算公式——集团连锁酒店管理公司2023(叶予舜)
3
离职率(主动离职率/(末尾)淘汰率)=离职人数/在职总人数
4
离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2)
5
离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)*100%
6
异动率=异动人数/在职总人数
7
人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数
8
招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数)
10
人均人工成本:一定时期内人工成本总额/同期同口径职工人数
11
人工成本利润率:一定时期内企业利润总额/同期企业人工成本总额*100%

培训统计分析公式
1
培训出勤率:实际培训出席人数/计划培训出席人数*100%

人力资源常用基础公式汇总
1
新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数
2
补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数
5
月员工留存率:月底留存的员工人数/月初员工人数*100%
6
月员工损失率:整月员工离职总人数/月初员工人数*100%
7
月员工进出比率:整月入职员工总人数/整月离职员工总人数*100%

考勤常用的统计分析公式
1
个人出勤率:出勤天数/规定的月工作日*100%
2
加班强度比率:当月加班时数/当月总工作时数*100%
11
关键人才流失率=一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数
12
工资增加率=(本期员工平均工资—上期员工平均工资)/上期员工平均工资
13
人力资源培训完成率=周期内人力资源培训次数/计划总次数
14
部门员工出勤情况=部门员工出勤人数/部门员工总数

酒店管理人资人才梯队建设2016(叶予舜)

酒店管理人资人才梯队建设2016(叶予舜)

酒店管理人资人才梯队建设2016(叶予舜)酒店管理人资人才梯队建设人才梯队建设——企业之间的竞争说白了就是人才之间的竞争现在,越来越多的企业,都会把是否能够为公司长期提供优秀人才作为人力资源部的重要考核指标。

但是现实的情况是:走的人远远赶不上人才的供应。

确实,如何让核心员工留下来,并且能够让他们同心同德得不断做出贡献,这是我们很多HR们连晚上睡觉都想解决的问题。

当然这个工作并不是那么容易,也让很多HR倍感压力。

在这个大环境下:人才梯队建设,就成为了企业非常重视的工作。

那么关于如何搭建企业人才梯队,今天小汇有话说。

分析人才梯队搭建的方法和流程,希望能够梳理一下人才梯队建设的成功因素。

(一)谈区别首先很多人经常把对人才梯队建设和我们以往在做的基于岗位的后备人才管理经常混淆,其实这两者有着鲜明的区别。

(二)谈目标很多企业在进行人才梯队建设的时候,他们经常是为了做而做。

他们不知道要做什么,也不知道要怎么做,最关键的是不知道做完之后要产生什么样的效果。

那么合理的人才梯队建设应该实现哪些目标呢?●未来几年公司的人才需求有清晰的认识;●有明确的培训路线,可以充分发掘人的潜力;●有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养;●各相关者知道做什么、会做、并愿意做;●公司需求的人才不断层。

(三)谈重点每一家企业的人才梯队建设都有着这家企业深深的文化烙印。

但是不管差异如何,人才梯队建设的重点一定要准确,不能一把抓但最后什么都没有做好。

●突出重点岗位:对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养;●关注短板能力:关注人才梯队人员所缺乏的短板能力;●选苗重于育才:注重对人才标准建设和对梯队人员的判断;●注重早期发展:注重新人评估和培养,逐步培养;●内部培养为主:对于关键岗位,今后优先考虑内部人才。

(四)谈工具(五)谈全景很多企业都有一个误区,就是认为人才梯队建设只是评价和任用的环节,其他环节可以忽视。

其实这个观念和把绩效考核当作绩效管理的观念是一样的,是缺乏全景意识的,人才梯队建设应该从招聘就应该开始做。

酒店管理人资 酒店人力资源管理的内涵与特点——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)

酒店管理人资  酒店人力资源管理的内涵与特点——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)

——
按照沟通的流向,沟通可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通。
叶予舜
34
(二)激励
激发
鼓励
使人的潜力得到最大限度的发挥
—— 按内容,可分为物质激励和非物质激励。 类 型 —— 按性质,可分为正激励和负激励。
—— 按形式,可分为内激励和外激励。

—— 薪酬激励机制

—— 竞争激励机制
—— 领导激励机制
创造和实现酒店价值
推动酒店持续发展
2020/2/16
叶予舜
38
二、酒店职业经理人价值诉求
道德价值 (前提)
资源价值 (基础)
职业道德 从业态度 敬业精神 社会公德 思想品德 身体素质 心理素质
经营管理知识 旅游相关知识 酒店业务知识 丰富的工作经验
2020/2/16
叶予舜
能力价值 (核心)
领导创新 整体运筹决策 组织执行控制 人际沟通与合作 培养激励他人成长
人 力
吸引战略(Inducement Strategy)

源 管
投资战略(Investment Strategy)



参与战略(Involvement Strategy)
2020/2/16
叶予舜
7
三、酒店人力资源管理的目标
目 标 体 系 的 三 个 层 次
2020/2/16
员工绩效
组织绩效
员工和酒店 的协调发展
职务名称分析 工作规范分析 工作环境分析
内容
2020/2/16
叶予舜 工作执行人员必备条件分析
21
(二)工作分析的程序

准 备 阶 段
设 计 阶 段

酒店管理人资指标 酒店人力资源相关指标解析——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理人资指标  酒店人力资源相关指标解析——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理人资指标酒店人力资源相关指标解析——集团连锁酒店管理公司酒店人力资源相关指标解析人力资源相关方面的指标员工团队指标是反映企业的文化建设、员工的融入度、企业的培训、内部的管理、对标学标等方面的指标。

1.员工融入度随着国际巨头对中国(内地)市场的抢滩,中国(内地)品牌星级酒店的崛起,中国(内地)整个高星级酒店市场竞争已日益激烈,越来越多的研究者和管理者意识到,要想在竞争中脱颖而出,拥有一批融入度高的员工是其最根本的竞争条件。

因此,提高员工的融入度,激励员工努力工作成为中国(内地)星级酒店管理的关注焦点之一。

员工融入度包括工作融入、角色融入和文化融入。

2.劳动合同签订率:这是一个劳动合同的管理指标计算公式:签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工*100%。

3.酒店人均创收及餐饮人均创收酒店员工总人数:是指酒店发放薪资在工资花名册上的人数。

该人数必须按照国家相关的劳动法规定,出满满勤的人数。

如果员工当月没有出满勤,则需要按照实际工作日数除以法定标准工作日数进行换算。

譬如:某月的实际标准法定工作日数为22天,而该员工实际出勤天数为21天,则该员工人数为21/22=0.95(人)酒店人均创收=酒店总收入/酒店总员工人数餐饮人均创收=酒店餐饮总收入/酒店餐饮部的员工总人数4.人工创毛利指标该指标反映的是酒店每个员工为单位创利的能力。

计算公式:人工创毛利=酒店的经营利润(GOP)/员工人数5.职工人数职工人数=(期初人数+期末人数)/2含义:反映计划期人员数量6.人员流失率(员工离职率)又称员工流动率、员工流失率、人力资源离职(流失、流动)率,是用来衡量企业内部人力资源流动情况及稳定程度的一个重要指标,它能客观反映出企业对员工的吸引与满意情况。

计算公式:离职人数/在编的平均人数*100%。

7.人工成本总额:人工成本:是指酒店付给工作人员的薪金工资、其他福利开支。

其他福利开支包括社会保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、计划生育保险、房改公积金;以及教育津贴、住房津贴、有薪假期等员工福利,免费或按期明显优惠价提供给职工的货品及服务,以及职工膳食、奖励、年终花红、各种提成、社交活动及退休金。

酒店管理招聘 招聘定义及需求分析——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)

酒店管理招聘  招聘定义及需求分析——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)
• 公平公正原则;
• 确保质量的原则;能位匹配和全体相容;
2020/7/17
叶予舜
5
招聘需求分析
一 招聘 环境分析
二 组织 人员配置 状况分析
三 招聘 需求确定
四 招聘 需求信息 的收集与
发布
2020/7/17
叶予舜
6
招聘环境分析(1)
外部环境
经济条件 劳动力市场
内部环境
法律法规
战略规划
财务预算
3. 招聘需求分析阶段特别注意:
❖ 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上;
❖ 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响;
2020/7/17

招聘需求信息的收集 ❖来源:过去在职人员,他的上级,与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容:空缺职位,工作描述,任职资格。
E. 弹性冗余原理: 既要避免工作量不饱合,也要避免过劳。
2020/7/17
叶予舜
9
组织人员配置状况分析(2)
4. 人员配置分析的内容
① 人与事总量配置分析;它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人 去做。这种数量关系不是绝对的,而是随着社会和组织的发展而变化。
• 在人员短缺时,首先要考虑在单位内部调剂。其次,可考虑外部补充、招 聘、借调、实行任务转包等措施。
酒店管理招聘 招聘定义及需求分析—— 集团连锁酒店管理公司
2020/7/17
叶予舜
1
酒店管理招聘
招聘定义及需求分析
2020/7/17
叶予舜
招聘简介
招聘的定义(1)
• 定义:指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析 的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职,并从 中选出适宜人员予以录用的过程。

酒店管理人资 酒店甄选员工及人力配置的技巧p2——集团连锁酒店管理公司2028(叶予舜)

酒店管理人资  酒店甄选员工及人力配置的技巧p2——集团连锁酒店管理公司2028(叶予舜)

20
我可知如何分析分配工时与实际工时之差异?我又为何有分析此差异之必要?


2 - 2


15
我可知员工工作时间表能如何帮助我做人力配置?


16
我可知经济指标会如何影响人配置之过程?


17
我可知员工的工作时间表应涵盖那些时段?


18
我可知分班制、弹性上班制、分工制以及交叉训练各是何种制度?又它们可以对我在人 力配置时产生那些助力?


19
我知道去那儿获得员工一周工时统计表?




6
我是否知道该让那些人了解有些面谈问题是不合法的?


7
在面谈中,我是否知道应花多少比例的时间注意倾听?


8
我是否可以辨别应征者的工作能力、个人特质以及相关经验或知识,以决定他是否为最佳 人选?


9
我可知所属机构的最大支出是那一项?而我个人在控制此项支出中又扮演何种角色?


10
我可知在所属机构的那些地点可以预知相关讯息?
叶予舜2019/1/29
酒店管理人资 酒店甄选员工及人力配置的技巧——集团连锁酒店管理公司
序号 功能 是 否
1
我是否知道甄选员工的功能必须藉由两部份活动才可完成?


2
我是否了解面谈过程包括三个步骤?


3
我是否了解甄选面谈地点的注意事项?


4
我是否知道进行面谈的注意事项?


5
我了解如何准备面谈问题以便确实至掌握我所需要的数据?

酒店管理招聘 招聘评估概述——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)

酒店管理招聘  招聘评估概述——集团连锁酒店管理公司2032(叶予舜)

2020/2/3
叶予舜
10
招聘的财力资源评估
例2:T公司201X年2月招聘情况如下:
(1) 参加一次招聘会,招聘成本(展会费+差旅费)合计为4480元。通过此招聘会,招聘到职技
术工人为2人,月薪合计为2,800元。
(2) 刊登一次报纸广告,招聘成本为3,000元。通过此广告,招聘到职文员一人,月薪合计为
三、招聘评估的分类 四、招聘评估的标准 五、招聘评估的指标 六、招聘评估的流程
2020/2/3
叶予舜
3
招聘的财力资源评估
招聘的财力资源评估,即招聘成本评估,是指对招聘中的 费用进行调查、核实,并对照预算进行评价的过程。
招聘成本结构 招募成本
招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用
2020/2/3
2020/2/3
叶予舜
5
招聘的财力资源评估
我们假设人才报价属外商投资企业类,在薪酬水平上,一般专员月薪收入 约2,000元-5,000元,主管、主任、督导月薪收入约3,500-7,000元,经 理月薪收入约5,000元-12,000元,高级经理月薪收入约7,000元-20,000 元。各类人才取其均值,每月工作172小时(21.5日*8小时),则该企业招 聘内部成本核算如下表所示,可见招聘1名中级职员仅筛选-面试环节的 内部招聘成本就约1千元。
叶予舜
离职面谈
员工离职程序

源 部 门 提 出 书 面 申 请
工 向 所 在 单 位 人 力 资
所 申在 发请 单 给进 位 离行 按 职审 照 申查 有 请, 关 表同 规 意定 离对 职 的 ,
2 1
2020/2/3

酒店管理人资酒店人资统计及考勤运用公式2016(叶予舜)

酒店管理人资酒店人资统计及考勤运用公式2016(叶予舜)

酒店管理人资酒店人资统计及考勤运用公式2016(叶予舜)酒店管理人资酒店人资统计及考勤运用公式人力资源常运用的计算公式人力资源的从业者工作中常用的统计分析公式,统计汇总如下:(一)招聘分析常用计算公式1.招聘入职率:应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。

2.月平均人数:(月初人数+月底人数)÷23.月员工离职率:整月员工离职总人数÷月平均人数×100%4.月员工新进率:整月员工新进总人数÷月平均人数×100%5.月员工留存率:月底留存的员工人数÷月初员工人数×100%6.月员工损失率:整月员工离职总人数÷月初员工人数×100%7.月员工进出比率:整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100%(二)考勤常用的统计分析公式1.个人出勤率:出勤天数÷规定的月工作日×100%2.加班强度比率:当月加班时数÷当月总工作时数×100%3.人员出勤率:当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100%4.人员缺勤率:当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100%(三)常用工资计算、人力成本分析公式1.月薪工资:月工资额÷21.75天×当月考勤天数2.月计件工资:计件单价×当月所做件数3.平时加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数4.假日加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数5.法定假日加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数6.直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100%7.非生产人员工资比率:非生产人员工资总额÷企业工资总额×100%8.人力资源费用率:一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100%9.人力成本占企业总成本的比重:一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总额×100%10.人均人工成本:一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数11.人工成本利润率:一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100%(四)培训统计分析公式培训出勤率:实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100%人力资源常用公式分析1.新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数2.补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数3.离职率(主动离职率/淘汰率)=离职人数/在职总人数4.异动率=异动人数/在职总人数5.人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数6.招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数)7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8.人员流动率=(员工进入率+离职率)/29.离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2)10.员工进入率=报到人数/期初人数11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100%12.员工当月应得薪资的计算方程式为:13.每天工资=月固定工资/ 21.75天14.当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注:●当月应工作天数= 当月自然日天数–当月休息日天数●当月有效工作日= 当月应工作天数–全无薪假期●当月实际工作天数调整比列= 21.75天/当月应工作天数:●作为生产型企业,还会要算到劳动生产率:1.劳动生产率=销售收入/总人数2.新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数3.补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数4.离职率(主动离职率/淘汰率=离职人数/在职总人数5.异动率=异动人数/在职总人数6.人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数成本效用评估:●总成本效用=录用人数/招聘总成本●招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用●选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用●人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用●招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估:●录用比=录用人数/应聘人数*100%●招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%●应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%●工资计算=月工资/21.75*实际工作天数(不计算周六日)●加班率:总加班时间/总出勤时间●直接间接人员比例:直接人员/间接人员根据《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)的规定,全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。

酒店管理筹开 酒店开业各部门人力配置战略2016(叶予舜)

酒店管理筹开  酒店开业各部门人力配置战略2016(叶予舜)

酒店管理筹开酒店开业各部门人力配置战略人力配置纲要及说明一酒店人力配置总体概况酒店的功能与人力配置的关系,需要从三个方面来分别论述:●酒店的类型与人力配置;●酒店规模与人力配置;●酒店星级等级与人力配置。

1酒店的类型与人力配置1)商务酒店的人力配置特点:2)观光酒店的人力配置特点:3)一般酒店的人力配置特点:2酒店规模与人力配置关系1)200间客房以下规模:2)200-500间客房规模:3)500间以上客房规模:3酒店星级与人力配置关系1)2-3星级酒店:2)4-5星级酒店:二酒店市场定位与人力配置战略12-3星酒店与人力配置关系;24-5星酒店与人力配置关系(高星级酒店人力配置稠密);3经济差异与人力配置关系;4地域差异与人力配置关系;5气候差异与人力配置关系(季节性景区酒店与中心城市酒店人力交换方法)。

三三大关键部门人力配置基本方法与流程酒店客房人力配置一酒店的客房人力配置概况1客房是酒店最重要,也是最基本的产品酒店人力资源的配置都以它为基准,酒店其它部门的人力配置都以客房概况为标准,并在此基础上衍生。

2不同客房类型,布局,特征与人力配置的关系1)高楼层型酒店客房与人力配置关系2)庭院分离式酒店客房与人力配置关系3)分区式酒店客房与人力配置关系4)楼层客房数量与人力配置关系5)行政楼层客房与人力配置关系6)各房型与人力配置关系二酒店客房人力配置主要方法1常态的入住率与人力配置关系2季节性入住率与人力配置关系●客房卫生打扫外包这种方式可以有效避免人力配置与人力成本固有局限性。

这种趋势在大都市酒店行业比较流行。

西方国家,日本已经普遍流行。

●工业化和封闭式客房清扫方式大幅度降低管理成本和人力成本,由外援方式,在固定的时间内封闭楼层,房间清扫按流水线作业方式打扫,效益高,时间短。

分析:未来两级分化的趋势:未来除了高星级酒店仍有可能保持目前客房清理工作流程方式外,大部分的酒店都很难做到传统人力配置方式的管理模式。

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酒店管理人资人力资源招聘与配置招聘与配置-“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配,适岗适人。

找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。

招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。

招聘和配置有各自的侧重点,招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的,其中关键又在于做好需求分析,首先明确企业到底需要什么人,需要多少人,对这些人有什么要求,以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之后,招聘工作会变得更加有的放矢。

人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位“量身定做”一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。

招聘与配置不能被视为各自独立的过程,而是相互影响、相互依赖的两个环节,只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

什么是人力资源配置人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源,是对企业产生重大影响的资源,历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。

现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。

人力资源配置就是指在具体的组织或企业中,为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

人力资源配置的基本原则人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。

但是,对于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。

怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:1.能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。

企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。

每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。

岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2.优势定位原则人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。

后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。

每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。

优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调节原则动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。

因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。

能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4.内部为主原则一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。

其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而“伯乐不常有”。

因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。

这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。

从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。

但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。

当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。

人力资源配置中的道德原则1.公正的道德原则公正是一种价值尺度,一种道德规范、行为准则,既具有利益均等的内涵,也具有机会均等的内涵。

只有在公正的社会制度下。

才会有公正的社会秩序,才能实现人际关系的公正和和谐。

公正是人力资源配置中必须遵循的原则。

其主要表现在用人制度方面,其过程主要应包括三个方面的内容:✓一是起点公正。

就是在人员的聘用上要公道和平等,对所有的应聘者应该一视同仁,必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会,保证任人唯贤,而不任人唯亲。

✓二是过程公正。

它包括竞争规则的公正和实施规则的公正,而实施过程的公正与否是实行招聘制,它是过程公平的重要保下,没有确保公正目标实现的途径和手段,其公正性值得怀疑。

✓三是结果公正。

人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导,只有结果是公正的,其制度才是公正的,其人力资源配置也才是最合理的。

2.先公后私的道德原则先公后私,要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时,要树立先国家、集体,后个人的道德规范,在谋求个人正当利益的同时,努力为集体和国家做贡献。

企业可以通过企业文化,培训和提高员工的爱岗敬业精神,加强他们“团队精神”。

其要点是以企业的核心价值观、道德观,来优化人力资源配置,在方法上不能仅依靠单方面的“灌输” 的“教育”,应当养成员工自己对事物的判断能力,企业应着力培育员工崇高的道德风尚,用以提高人力资源配置的水平。

3.尊重员工的道德原则尊重员工的道德原则,就是指管理活动要从人的需要和愿望出发,要依靠人来进行,其目的又是为了人的素质的提高,让人生活得更好。

现在企业的发展从根本上来讲是人的问题,只有尊重个体以及个体的价值和贡献,才能充分发挥人的聪明才智。

企业员工作为道德个体,他们有着对幸福和利益追求的权利,也有对人生自我实现和成功的需要,更有被人尊重要求。

因而,企业要贯彻以人为本的原则,需要充分认识到这本身就是一种道德,是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素,其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。

这就需要管理者在管理中融入“人性化”、“伦理化” 的原则,以人为本、尊重人才,既考虑到企业的长远利益和发展,又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。

例如现在许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划,让员工明确自己的发展方向,从而对企业产生亲近感和归属意识,以此来培养员工的主人翁的道德责任感。

4.诚信与信任的道德原则市场经济是信用经济,诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用,同时它是看不见、摸不着的无形资产;它能持续不断地为企业获得效益,诚信的缺失会导致交易成本的提高,使竞争力下降,甚至使企业亏损和破产。

诚信是对企业的严肃要求。

而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求,个体只有遵守信用和道德,才称得上有了人生的正确价值目标,可以说,形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。

“用人不疑”、“疑人不用”,在组织或企业内部建立完善的信任制,培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。

当今,人与人之间信任度比较低,企业中人与人之间防范之心越来越强,这也并不奇怪,已出现许多员工跳槽,出卖企业的机密的现象,造成现实社会的一种信用的危机;这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性,使得企业的行政成本增加。

人力资源配置的形式人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。

从目前的实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式:1.人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。

它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。

就企业内部来说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。

这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。

这便是一种双向选择的配置方式)。

2.移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。

它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。

这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。

3.流动配置型这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。

它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。

这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。

企业如何进行人力资源配置1.合理调整生产一线,特别是采掘一线的人员结构。

要按照精干、高效的原则,把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来,把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去,使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势,以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。

2.要根据生产实际需要,参照生产一线的人员数量和工作量,按比例配置辅助人员,使之既能保质保量,按时完成生产任务,又不浪费劳动力。

3.对地面和机关岗位的人员配置,要杜绝因人设岗现象的发生。

对可兼职作业的岗位要予以合并,以确保人力资源的舍理利用。

4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。

对上岗人员要实行三级动态管理。

即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份,并根据每个上岗人员的实际工作业绩,定期实行三种身份相互转换制度。

让每个上岗人员既有动力,又有压力。

5.在人力资源配置过程中,要打破工人、干部的身份界限,真正做到能者上,庸者下。

同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念,可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。

让他们在实践中发挥自己的聪明才智,用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷,以促进相关岗位的技术进步。

6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时,应采取老、中、青三结合的方式,充分发挥传、帮、带的作用。

让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则,使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应,以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

企业人力资源配置模型人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。

从目前的实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式:人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。

它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。

就企业内部来说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。

这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。

这便是一种双向选择的配置方式)。

✓移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。

它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。

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