人力资源管理师职业资格认证第五章薪酬福利管理(PPT72页).pptx
2021年人力资源管理师第五讲薪酬与福利管理完整版
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第五讲薪酬与福利管理基本知识•薪酬含义:员工为公司提供劳动而得到货币和实物报酬总和。
涉及:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
•薪酬管理目:实现公司战略发展所需核心竞争力。
充分勉励、发挥员工能力;◆•薪酬管理原则:◆对外具备竞争力原则◆对内具备公正性原则◆对员工具备勉励性原则•薪酬管理内容:岗位评价与薪酬级别、薪酬调查、薪酬筹划、薪酬构造、薪酬制度制定与调节、人工成本测算等•薪酬管理周期性1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12第一某些、岗位评价与薪酬级别重点知识⏹岗位评价概念⏹岗位评价目⏹岗位评价基本⏹岗位评价办法⏹岗位评价程序⏹薪酬级别类型⏹岗位评价与薪酬级别关系⏹薪酬级别划分工作程序一、岗位评价•岗位评价概念••岗位评价是对岗位价值判断, 进而纳入薪酬级别。
•岗位评价是以岗位为对象, 并评价担任该岗位人员。
➢•岗位评价目:➢发现和确认哪些岗位在公司战略目的实现中具备更加重要地位;➢哪些岗位需要更高管理、业务和技能水平, 既有岗位上人员与否符合岗位任职规定;➢为改进管理和合理拟定薪酬提供根据。
岗位分析概念: 对公司各个岗位设立目、性质、任务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需资格条件等进行系统分析研究, 并制定出岗位规范和工作阐明书等文献过程。
列举岗位分析办法:•岗位评价原则:岗位评价是岗位而不是岗位中员工;让员工积极参加到岗位评价工作中来,以便它们认同岗位评价成果;岗位评价成果应当公开•岗位评价程序1.选取岗位分析办法进行岗位分析 (拟定公司方略和组织目的、拟定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等)2.成立岗位评价小组 (拟定10-15个核心岗位作为基准岗位进行岗位评价、拟定其她岗位价值、成员选定、选取岗位评价办法)3.选取岗位评价办法进行岗位评价1.选取岗位分析办法进行岗位分析要点:⏹拟定公司战略和组织目的⏹选取恰当分析办法进行岗位分析⏹拟定进行岗位分析详细方面⏹形成系统、规范化文献、即岗位阐明书2.岗位评价小组职能•拟定10~15个核心岗位作为基准岗位, 并进行岗位评价•拟定其她岗位相对与基准岗位价值•推荐拟定薪酬有关因素(最后由HR审定)•选取进行岗位评价办法并对岗位进行评价•列举并比较岗位评价办法:二薪酬级别(一)薪酬级别类型分层式薪酬级别类型: 特点是公司涉及薪酬级别比较多, 呈金字塔形排列, 员工薪酬水平提高是随着个人岗位级别向上发展而提高;这种级别类型在成熟、级别型公司中常用。
人力资源管理师薪酬福利管理ppt课件
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人力资源管理师薪酬福利管理
17
第一节 薪酬体系
(三)教育培训 包括企业给予员工的在职或短期脱产免费培训、进修等。
(四)离退休保障 包括退休金、公积金及长期服务奖金等。
(五)医疗保障 即医疗(全部或部分)福利,包括免费定期体检及防疫注射、
药费报销、医疗保险等。
人力资源管理师薪酬福利管理
18
第一节 薪酬体系
12
第一节 薪酬体系
(二)及时性。 奖金可以根据企业工作或生产需要和实际情况,
及时调整奖励对象、奖励数额、获奖人数以及奖励周 期等。因而,奖金能及时将员工的劳动和报酬更直接 地联系起来,激励效果更好。
人力资源管理师薪酬福利管理
13
第一节 薪酬体系
(三)荣誉性。
奖金是对那些为企业付出超额劳动的员工进行
动力成本过高
年功薪酬
根据年龄、工 龄、学历和经 历确定
薪酬与工龄同步 增长
稳定员工队伍,增 强员工安全感和忠 诚度
论资排辈,不利于调动员工 积极性
职务薪酬 根据与职务相 一岗一薪,薪 关的因素确定 随职变
鼓励员工争挑重 担,承担责任
激励涉及面受职务高低限制
结构薪酬
综合考虑员工 年资、能力、 职务及绩效确 定
薪酬管理
人力资源管理师
James Chen 2012日
人力资源管理师薪酬福利管理
1
第五篇 薪酬福利管理
人力资源管理师薪酬福利管理
2
目录
第十七章 薪酬管理
3
第一节 薪酬体系 第二节 薪酬制度与给付方式 第三节 薪酬预算管理
第十八章 薪酬调查与设计
第十九章 福利与社会保险
第一节 福利制度 第二节 社会保险
医疗行业企业薪酬福利管理(ppt 72页)
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245 1
(25)
157
2
980
(16)
112 起重 3
(20)
224 1
(40)
112 3
(20)
56 4
(10)
56
4
560
(10)
138 冲床 2
(23)
90 3
(15)
138 2
(23)
144 2
(24)
90
3
600
(15)
36
108
36
72
148
保安 4
2
4
3
1
400
17
(9)
(27)
(9)
管
键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其工资水平。见下表。
理
9.使用岗位比较等级。依照各要素将要评价的其它岗位同相应
的岗位比较等级对应起来。即其它岗位与关键岗位进行逐要素
对比定位,将定位值相加即得工资水平。见下表
优点:在相同工作岗位互相之间的比较和排列上,评价起来又比计点 法更容易,更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照 工作在每一因素上的货币值,其工资等级的确定是直接完成的,这样 减少了操作环节。 缺点:⑴很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。⑵许多人 认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。⑶ 其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。
4
薪 薪酬设计步骤之一:确定薪酬战略 酬
福 利
1. 高于市场水平?持平?低于?
管 2. 企业文化与薪酬战略的匹配?
理
3. 高工资低福利?还是低工资高福利?
4. 薪酬的偏向?
5. 薪酬的竞争优势?
企业人力资源管理师职业资格培训第 部分共 部分 薪酬
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(一) 薪酬管理的目标(p384)
1、求才
– 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力,吸引优秀人才
2、留才
– 对员工的贡献给予相应的回报,激励保留员工
3、激励员工改善绩效 – 通过薪酬机制,将短、中、期长经济利益结合, 促进公司与员工结成利益共同体关系
4、控制劳动成本
– 合理控制员工工资总额、社会保险费用、员工福利费 用、员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用、 其他人工费用
5、制定薪酬计划
1. 通过市场调查,比较企业的薪酬水平 2. 了解企业财力状况,根据企业人力资源策略,确定公司薪酬 水平采用何种市场薪酬水平
– 关注90%点、75%点、50%点、25%点处 3. 画出薪酬计划计算表(P192) 4. 根据经营计划预计的业务收入和预计的薪酬总额,计算薪酬 总额/销售收入的比值
三、薪酬方案的评价程序(p389)
(一)薪酬调查
– 市场薪酬水平调查; – 员工满意度调查。
调查前需进行培训,填写调查表或面谈。
(二)薪酬调查分析
– 了解企业战略、组织结构和工作流程 – 了解工资总额和有关的财务数据 – 了解企业薪酬制度和每位员工的薪酬水平
(三)对工资方案进行评价
– 包括五个方面:工资方案管理状况、明确性、能力 性(结构与等级)、激励性、安全性
6
3500 2900 2300 1650 1250 850
7
1700 1300 900
8
1350 950
宽泛式薪酬等级表
挡次 等级
一
1 5500
二
3100
三
1900
四
1300
五
1000
2
3
4
5
人力资源管理师(三级教材下载)-第五章--薪酬与福利管理
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1.薪酬的含义、原则、基本内容1.1薪酬的含义:员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。
包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
1.2薪酬管理的原则:对外具有竞争力原则;对内具有公正性原则;对员工具有激励性原则;对成本具有控制性原则1.3薪酬管理的基本内容:薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求,通过管理制度的设计与完善,薪酬激励计划的编制与实施,最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用,为企业创造更大的价值。
2.岗位评价2.1岗位评价2.1.1岗位评价的概念:岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价,进而纳入薪酬等级。
岗位评价以岗位为对象,并评价担任该岗位的人员。
2.1.2岗位评价的目的:发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位;哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平,现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求;为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
2.1.3列举并比较岗位评价的方法:3. 薪酬等级3.1 分层式薪酬等级类型:特点是企业包括的薪酬等级比较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的;这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。
3.2 宽泛式薪酬等级类型:特点是企业包括的薪酬等级少,呈平行形,员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以试横向工作调整而提高的;这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。
4.薪酬结构4.1 薪酬结构概念薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。
一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分,如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等,又有浮动薪酬部分,如效益工资、业绩工资、奖金等。
4.2薪酬结构类型4.2.1 传统的薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构组合薪酬结构4.2.2新型薪酬结构薪酬结构依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位) 、年龄和工龄等因素确定薪酬企业的投入制、岗位效益工资。
企业人力资源管理师第五章 薪酬管理PPT课件
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表示各变量值出现的频度 权重也是同度量因素
权重系数的类型
一般形态分为:自重权数;加重权数 数字特点分为:小数(和不一定为1)、百分数
(和一定为1) 、整数(P238-239) 权数影响方式:总体加权、局部加权 、要素指标
加权(加权的时间依次前移,P229)
权重系数的作用 21
17
工作岗位评价要素的分类
主要因素:相关系数0.5以上 一般因素:相关系数0.4- 0.5 次要因素:相关系数0.3- 0.4 极次要因素:相关系数0.3以下
18
工作岗位评价指标
评定指标
责任要素:质量、产量、看管、安全、消耗及管 理责任
技能要素:技术知识、操作及看管设备复杂程度、 品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度等
调整 整理测算中出现的问题,供参考与完善
12
工作岗位评价的特点和原则
特点
中心:客观存在的“事”和“物”而不是人员 对种类岗位的相对价值进行衡量 其结果为岗位分级和薪资制度奠定基础
原则
评价的岗位而不 是员工 吸价的基本功能
总的说来:将各个层级岗位的量值转化为货 币值,为建立公平合理的薪酬制度提供依据
社会心理要素:人员流向指标(心理因素)
测评指标
强度要素:体力劳动强度、工时利用率、劳动姿 势、劳动紧张程度、工作班制
环境要素:(P231-237,看!)
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确定工作岗位评价要素和指标 的基本原则
1、少而精的原则 2、界限清晰便于测量的原则 3、综合性原则 4、可比性原则
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权重系数的基本理论
人力资源管理师培训
薪酬管理
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2021年人力资源管理师第五讲薪酬与福利管理
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第五讲薪酬与福利管理基本知识•薪酬含义:•薪酬管理目:Array为了保障员工基本生活;实现公司战略发展所需核心竞争力。
充分勉励、发挥员工能力;•薪酬管理原则:◆对外具备竞争力原则◆对内具备公正性原则◆对员工具备勉励性原则•薪酬管理内容:岗位评价与薪酬级别、薪酬调查、薪酬筹划、薪酬构造、薪酬制度制定与调节、人工成本测算等•薪酬管理周期性1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12第一某些、岗位评价与薪酬级别重点知识⏹岗位评价概念⏹岗位评价目⏹岗位评价基本⏹岗位评价办法⏹岗位评价程序⏹薪酬级别类型⏹岗位评价与薪酬级别关系⏹薪酬级别划分工作程序一、岗位评价•岗位评价概念•• 岗位评价是对岗位价值判断,进而纳入薪酬级别。
• 岗位评价是以岗位为对象,并评价担任该岗位人员。
•岗位评价目:➢发现和确认哪些岗位在公司战略目的实现中具备更加重要地位;➢哪些岗位需要更高管理、业务和技能水平,既有岗位上人员与否符合岗位任职规定;➢为改进管理和合理拟定薪酬提供根据。
•岗位分析概念:对公司各个岗位设立目、性质、任务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需资格条件等进行系统分析研究,并制定出岗位规范和工作阐明书等文献过程。
列举岗位分析办法:•岗位评价原则:岗位评价是岗位而不是岗位中员工;让员工积极参加到岗位评价工作中来,以便它们认同岗位评价成果;岗位评价成果应当公开•岗位评价程序1、选取岗位分析办法进行岗位分析 (拟定公司方略和组织目的、拟定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等)2、成立岗位评价小组 (拟定10-15个核心岗位作为基准岗位进行岗位评价、拟定其她岗位价值、成员选定、选取岗位评价办法)3、选取岗位评价办法进行岗位评价1.选取岗位分析办法进行岗位分析要点:⏹拟定公司战略和组织目的⏹选取恰当分析办法进行岗位分析⏹拟定进行岗位分析详细方面⏹形成系统、规范化文献、即岗位阐明书2.岗位评价小组职能•拟定10~15个核心岗位作为基准岗位,并进行岗位评价•拟定其她岗位相对与基准岗位价值•推荐拟定薪酬有关因素(最后由HR审定)•选取进行岗位评价办法并对岗位进行评价•列举并比较岗位评价办法:二薪酬级别(一)薪酬级别类型⏹分层式薪酬级别类型:特点是公司涉及薪酬级别比较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平提高是随着个人岗位级别向上发展而提高;这种级别类型在成熟、级别型公司中常用。
人力资源管理师三级课件第五章 薪酬管理
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工 会 的 力 量
企 业 的 薪 酬 策 略
2020/6/19
0705简答 070573 071172
什么是薪酬管理
• 概念:根据(),通过()(),发挥 (),为企业()。
• 基本目标: 1.保证薪酬竞争性,吸引和留住人才; 2.肯定贡献,予以回报; 3.控制成本,提高效率和竞争力; 4.激励与双赢。
2020/6/19
企业薪酬管理的内容
• 薪酬管理内容:
1.企业员工工资总额管理; 1)国家统计局对工资总额组成的界定:
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加 班加点工资+特殊情况下支付的工资) 2)在考虑影响工资总额诸多因素(?)的基础上推 算工资总额的方法:工资总额与销售额、盈亏平衡 点、工资总额占附加值比例。
息
来
源
间接信息来源:通过现有人力资源管理文件。
0811118
2020/6/19
注:两种来源的特 点(优缺点)
注:工作说明书、岗位规范等 岗位分析的结果是信息主要来 源。
三、工作岗位评价与薪酬等级的关系
• 即薪酬与岗位的对应关系!
薪
酬
A
水
平
0705117 070575
B
2020/6/19
M 岗位评价分数(等级)
• 答:员工日工资=月标准工资/月制度工日 =2400/20.83=114.72(元/天) 五一加班费=员工日工资×加班天数 ×3=114.72×1.5×3=516.24(元) 休息日加班费=员工日工资×加班天数 ×2=114.72×1×2=229.44(元) 其他时间加班费=员工日工资×加班天数 ×1.5=114.72×2×1.5=344.16(元) 本月工资 =2400+516.24+229.44+344.16=3489.84( 元)
人力资源管理师薪酬福利管理ppt课件
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人力资源管理师薪酬福利管理
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第一节 薪酬体系
(一) 地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花 费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、 艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。
人力资源管理师薪酬福利管理
8
第一节 薪酬体系
(二) 生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补
人力资源管理师薪酬福利管理
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第二节 薪酬制度与给付方式
(三) 结构薪酬制 结构薪酬制也被称为分解薪酬、组合薪酬或多元化薪 酬。它根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用, 而将薪酬划分为几个部分,通过对各部分薪酬数额的 合理确定,构成劳动者的全部薪酬。
人力资源管理师薪酬福利管理
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第二节 薪酬制度与给付方式
薪酬管理
人力资源管理师
James Chen 2012日
人力资源管理师薪酬福利管理
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第五篇 薪酬福利管理
人力资源管理师薪酬福利管理
2
目录
第十七章 薪酬管理
3
第一节 薪酬体系 第二节 薪酬制度与给付方式 第三节 薪酬预算管理
第十八章 薪酬调查与设计
第十九章 福利与社会保险
第一节 福利制度 第二节 社会保险
动力成本过高
年功薪酬
根据年龄、工 龄、学历和经 历确定
薪酬与工龄同步 增长
稳定员工队伍,增 强员工安全感和忠 诚度
论资排辈,不利于调动员工 积极性
职务薪酬 根据与职务相 一岗一薪,薪 关的因素确定 随职变
鼓励员工争挑重 担,承担责任
激励涉及面受职务高低限制
结构薪酬
综合考虑员工 年资、能力、 职务及绩效确 定
过去,无论是国家政府机关、事业单位还是企业,薪酬制度 都由国家统一规定。改革至今,企业已获得了内部分配权, 可以根据自身实际情况,选择最佳薪酬制度。而国家公务员 和事业单位工作人员的薪酬,仍由国家规定。总体看来,主 要有如下几类薪酬制度:
人力资源管理师 第五讲 薪酬与福利管理
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第五讲 薪酬与福利管理基础知识•薪酬的含义:•薪酬管理的目的:为了保障员工的基本生活;实现企业战略发展所需核心竞争力。
充分激励、发挥员工的能力;•薪酬管理的原则:◆ 对外具有竞争力原则 ◆ 对内具有公正性原则 ◆对员工具有激励性原则•薪酬管理的内容:岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等 •薪酬管理的周期性第一部分、岗位评价与薪酬等级重点知识⏹ 岗位评价的概念 ⏹ 岗位评价的目的 ⏹ 岗位评价的基础 ⏹ 岗位评价的方法 ⏹ 岗位评价的程序 ⏹ 薪酬等级类型⏹ 岗位评价与薪酬等级的关系 ⏹薪酬等级划分的工作程序一、岗位评价•岗位评价的概念 •• 岗位评价是对岗位价值的判断,进而纳入薪酬等级。
• 岗位评价是以岗位为对象,并评价担任该岗位的人员。
•岗位评价的目的:发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位;哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平,现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求;为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
•岗位分析的概念:对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需 的资格条件等进行系统分析研究,并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。
•岗位评价的原则:岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工;让员工积极的参与到岗位评价工作中来,以便它们认同岗位评价的结果;岗位评价的结果应该公开•岗位评价的程序1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 (确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等)2、成立岗位评价小组 (确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法)3、选择岗位评价的方法进行岗位评价1.选择岗位分析的方法进行岗位分析的要点:⏹确定企业的战略和组织的目标⏹选择适当的分析方法进行岗位分析⏹确定进行岗位分析的具体方面⏹形成系统、规范化文件、即岗位说明书2.岗位评价小组的职能•确定10~15个关键岗位作为基准岗位,并进行岗位评价•确定其他岗位相对与基准岗位的价值•推荐确定薪酬的相关因素(最终由HR审定)•选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价•列举并比较岗位评价的方法:二薪酬等级(一)薪酬等级的类型⏹分层式薪酬等级类型:特点是企业包括的薪酬等级比较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的;这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。
人力资源管理师职业资格认证--第五章薪酬福利管理(PPT72页)
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心理要求 身体要求 技术要求
责任
工资 工作条件
总额
245 焊工 1
(25)
88 4
(9)
245 1
(25)
245 1
(25)
157
2
980
(16)
112 起重 3
(20)
138 冲床 2
(23)
36 保安 4
(9)
224 1
(40)
90 3
(15)
108 2
(27)
112 3
(20)
138 2
(23)
心理要求 身体要求 技术要求
责任
工资 工作条件
总额
焊工 1
4
1
1
2
起重 3
1
3
4
4
冲床 2
3
2
2
3
保安 4
2
4
3
1
16
理薪 酬 福 利 管
17
Y
岗位评价方法(三)要素比较法-续4
5. 根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要 素确定每个关键岗位的工资水平,即赋予每个要素在确定岗位工 资水平中的权重。
定义岗位级别 确定各岗位级别
对各岗位类别的各个级别进行明
确定义。形成标准
将被评价岗位与所设定的等级标 准进行比较,将它们定位在合适 的岗位类别中合适的级别上
设定薪酬等级
岗位等级对应薪酬等级
12
理薪 酬 福 利 管
13
Y
岗位评价方法(三)要素比较法
要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通 过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序,然后再综合考虑每 一个岗位的序列等级,并得出一个加权的序列值,最终确定 岗位序列。
员工福利待遇-人力资源管理师薪酬福利管理培训 精品
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关键是选择与企业发展战略、实际情况相适 应的薪酬制度。
2021/2/3
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薪酬制度的目标
薪酬制度的目标,应与企业的战略目标、 策略及文化相吻合,一般应:
1、能够提高员工的工作效率,具有吸引、 挽留、激励员工的功能;
2、能够降低生产成本和管理费用,具有 高于社会平均投入产出水平的效果;
内部一致性:同一企业内部的工作性质及技能水 平之间的差别如何在薪酬上得到体现?
外部竞争力:我们的整体薪酬应定位在什么水平 来与同行相抗衡?
员工的奉献:加薪的根据是什么? 薪酬管理:薪酬决策应在多大程度上向所有的员
工公开和透明化
2021/2/3
36
例: 星巴克公司的薪酬制度
薪酬目标:让所有的员工体验他们的价值,以此来取得企业 的发展。
内部一致性:忽视差别,把员工当做“合作伙伴”,采用平 等薪酬。
外部竞争力:在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪 酬稍高一点。
员工的奉献:给所有的员工,包括兼职人员提供医疗保险和 股票期权。
薪酬管理:作为星巴克公司这个大家庭中的一员,我们的员 工知道什么是最好的,这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬 决策。
干活的总是拿得少的,拿得多的都是不 干活的。
2021/2/3
13
薪酬主要形式
基本工资:雇主为已完成工作而支付的基 本现金工资。
绩效工资:对过去工作行为和已取得成就 的认可。
激励工资:短期激励工资、长期激励工资
福利和服务:休假、服务、保障
2021/2/3
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报酬体系:薪酬仅是其一
1. 薪酬:工资、佣金、奖金 2. 福利:假期、健康保险
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2021/2/3
助理企业人力资源管理师课件第五章薪酬福利管理(
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本章技能题分布区域
第一节 薪酬制度的设计0711案例分析题 第一单元 薪酬管理制度的制定依据0705简答题 第二单元 薪酬管理制度的制定程序 第三单元 工资资金制度的调整0911简答题
第二节 工作岗位评价 第一单元 工作岗位评价的基本步骤 第二单元 工作岗位评价指标与标准 第三单元 工作岗位评价方法与应用
7方面的基本要求: (1)体现保障、激励和调节三大职能; (2)体现劳动的三种形态:潜在、流动和凝固形态; (3)体现岗位的差别:技能、责任、强度和条件(环
境); (4)建立劳动力市场的决定机制; (5)合理确定薪资水平,处理好工资关系; (6)确立科学合理的薪酬结构,对人工成本进行有效的
控制; (7)构建相应的支持系统(用工、绩效、晋升、技能开发)
别)
71、()泛指员工获得的一切形式的报酬。 (A)薪酬 (B)给付 (C)收入 (D)分配
71、( )是指以较长的时问为单位计算员工的劳动报酬,国内常使用 “薪水”一词。 (A)薪酬 (B)工资 (C)薪资 (D)薪金
71、( )是指员工完成任务后,所获得的一切有形和无形的待遇。 (A)报酬 (B)奖励 (C)薪金 (D)工资
二、最长工作时间-Y: 1、在《劳动法》中,每日工作时间不超过8小时,平 均每周工作时间不超过40小时的工时制度。
2、一旦超过最长工作时间,用人单位参照的支付标 准: (1)安排劳动者延长工作时间的,支付不低于工资的 150%的工资报酬;
(2)休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付 不低于工资的200%的工资报酬;
员工的技能 72、影响企业整体薪酬水平的因素不包括( )。
(A)产品的需求弹性 (B)工会的力量 (C)企业的薪酬策略 (D)职务或岗位
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薪酬福利管理
薪酬设计步骤之二:岗位评价——续
❖ 岗位评价的功能:Y
1.对外:在企业内建立一般的薪酬标准,使之与同地 区、同行业类似企业保持同等水平,并使其具有预 期的相对性,从而符合所在地区的平均水平。图
人力资源管理师职业资格认证
第五章 薪酬福利管理
鉴定比重:理论知识17分 操作技能22分
2020/12/29
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薪酬福利管理
X
第一节 薪酬管理
❖薪酬:是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实 物报酬的总和。包括:工资、奖金、津贴、提成工资、 劳动分红、福利等。薪酬实质上是一种交易或交换。 ❖薪酬管理的目的:保障员工的基本生活;充分激励发 挥员工的能力,实现企业发展战略所需要的核心竞争力。 ❖薪酬管理的内容:岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、 薪酬结构、薪酬计划、薪酬制度的制定与调整、人工成 本测算。
2.对内:在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价 值。图
3.使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对 性。
❖ 岗位评估的方法: X
排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法
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薪酬福利管理
X
岗位评价方法(一)岗位排列法
1.定限排列法
特点:最为简单、最易操作的岗位评价方法
方法:扑克牌式 ,取平均值,排列者必须熟悉全部岗位
责任; 5) 工作条件:环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。
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薪酬福利管理
Y
岗位评价方法(三)要素比较法-续2
3. 选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗 位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
关键岗位的选择必须具有以下条件: ① 对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和 分析; ② 这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级,并充分显示每一 因素重要程度的不同水平; ③ 关键岗位被评价出的等级,能成为建立完全新的工作等级工 资制的标准,这些等级要能被所有有关方面所承认,并且其 工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。
5. 随着分析法在岗位评价中的应用,它将逐步被淘汰。
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薪酬福利管理
X
岗位评价方法(一)岗位排列法
2.成对排列法
❖将所有工作岗位成对地加以比较,价值较高者可得1分 ,最后相 加,按分数高低顺排列划定职务等级 。
被比较方
比较方
岗位 A B C D E F 总分 排序
A
+++++51
B-
++ - +33
心理要求 身体要求 技术要求
责任
工资 工作条件
总额
焊工 1
薪酬调 查
确定公司薪酬曲线 绘制薪酬曲线 行业薪酬状况
评估现行薪资状况
进行岗 位评价
薪酬福利管理
确定薪 酬战略
竞争对手分析 企业状况分析
行业分析
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薪酬福利管理
薪酬设计步骤之一:确定薪酬战略
1. 高于市场水平?持平?低于? 2. 企业文化与薪酬战略的匹配? 3. 高工资低福利?还是低工资高福利? 4. 薪酬的偏向? 5. 薪酬的竞争优势?
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薪酬福利管理
有效薪酬管理的原则
❖对外具有竞争力原则:相当于或高于劳动里市 场一般薪酬水平。 ❖对内具有公平性原则:支付相当于员工工作价 值的薪酬。 ❖对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的 薪酬差距。
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控制与 管理
工作绩效分析 员工满意度分析 人力成本分析
分级、 定薪
设计薪 资结构
薪酬设计的程序
设定薪酬等级
岗位等级对应薪酬等级
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薪酬福利管理
Y
岗位评价方法(三)要素比较法
❖要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通 过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序,然后再综合考虑每 一个岗位的序列等级,并得出一个加权的序列值,最终确定 岗位序列。
使 用 岗 位 比 较 等 级
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确定岗位薪酬等级 剔除非关键岗位 按工资率排序 确定岗位工资率 将关键岗位排序 选择关键基准岗位 确定薪酬要素 获取岗位信息
❖ 讨论题: 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么?为什么?
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薪酬福利管理
薪酬设计步骤之二:岗位评价
❖ 什么是岗位评价: Y 岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进
行评价。 ❖ 岗位评价的目的:发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更 加重要的地位,哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平,现有岗 位上的人员能否符合岗位的任职要求,从而为改进管理和合理确定薪 酬提供依据。 X ❖ 岗位评价的原则: X
薪酬福利管理
Y
岗位评价方法(三)要素比较法-续1
1. 获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 2. 确定薪酬要素。通常使用以下要素:
1) 心理要求:心理特征、基础教育、专业知识; 2) 身体要求:身体素质、身体状况; 3) 技术要求:身体协调能力、工作经验积累、解决问题能
力等; 4) 责任要求:包括如原材料、资金、记录以及监督范围的
要注意选择的关键岗位的数目,在成本与准确性之间进行权衡。 如果一个企业包括10个基本部门,那么每个部门至少要选择3个标 准工作岗位,应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。
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薪酬福利管理
Y
岗位评价方法(三)要素比较法-续3
4. 根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准, 由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序,然后再开会合议 每个岗位的序列值。
1. 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来,作为高低界 限的标准;
2. 在此限度内将所有的岗位,按其性质与难易程度(即相 对价值 )逐一排列,显示岗位与岗位之间的高低差异。
3. 优点:效率高,有时也被作为鉴别不合理工资差异的初 步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和 满意的结果。
4. 缺点:主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比 较困难,难以确定。
C- -
- - +15
D- -+
- +24
E- +++
+42
F- - - - -
06ห้องสมุดไป่ตู้
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薪酬福利管理
Y
岗位评价方法(二)岗位分类法
确定岗位类别的数目
可分为管理工作类、事务工作类、 技术工作类及营销工作类等
定义岗位级别 确定各岗位级别
对各岗位类别的各个级别进行明
确定义。形成标准
将被评价岗位与所设定的等级标 准进行比较,将它们定位在合适 的岗位类别中合适的级别上