第四章员工招聘与甄选
人力04
三、招聘广告的编写
1. 编写原则 招聘广告编写的三个原则（见图4-1）。
图4-1 编写原则
2. 广告内容
人招聘广告的内容包括以下六个方面： 广告题目； 公司简介； 审批机关； 招聘岗位； 人事政策； 联系方式。
四、招聘渠道的选择
招聘的七个渠道（见图4-2）。
图4-2 招聘渠道的选择
五、招聘流程的制定
根据参与人员的情况，可将情境模拟测试 分为四种类型： 单人测试； 多人测试； 独立测试； 综合测试。
2. 心理测试
心理测试是指通过一系列手段，将人的某些 心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个 性方面差异的一种科学选择方法。心理测试具有 客观性、确定性和可比较性等优点。 心理测试作为一个有用的选人工具，有着严 格的要求。心理测试必须符合规范性、客观性和 标准化等要求。
二、招聘计划的编写
选择招聘信息的发布时间和发布渠道； 初步确定招聘小组； 初步确定选择考核方案； 明确招聘预算； 编写招聘工作时间表； 草拟招聘广告样稿。
2. 制定招聘计划
在此基础上制定出的完整的招聘计划 包括了招聘目标、信息发布时间和渠道、 招聘小组成员名单、选择方案及时间安排、 新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工 作时间表等内容。
2. 心理测试
心理测试的类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试。
2. 心理测试
进行心理测试，要注意对应聘者的隐私 加以保护； 要有严格的程序； 对心理测试的评文凭的识别方法（见图4-8）。
图4-8 假文凭的识别方法
2. 假材料的识别步骤
三、情境模拟及心理测试
1. 情境模拟 情境模拟测试是将应聘者放在一个模拟的 真实环境中，让应聘者解决某方面的一个 “现 实 ” 问题或达成一个“现实”目标。面试人 员通 过观察应聘者的行为过程和达成的行为结果来 鉴别应聘者的处理工作能力、人际交往能力、 语言表达能力等综合素质能力。
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用
相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
第4章 人员招聘、甄选与录用
内部招募渠道
九成以上的管理职位都是企业内部提拔起 来的人担任 内部选拔的条件：
企业拥有足够的人员储备以及员工培训和开发制度
企业文化鼓励员工个人的职业发展 系统和完善企业内部人员晋升和提拔制度
内部选拔的利弊
利 弊
容易造成“近亲繁殖”
内 部 选 拔
可提高被提升者的工作积极性
较少需要培训和指导，离职可能性小 未被提升的人或许感到不满 对企业忠诚度高
企业试图招募现正就业的员工，尤其是处于劳动力市场供给紧张的 形势。
【职业介绍所】
人才信息丰富； 招募选拔的方法 比较科学； 优 点 缺 点
对企业情况不够 熟悉； 职业介 绍所 我国此类服务机 构不规范； 易造成招募失误 从而增加招募费 用。
效率高，节省时 间。
雇员推荐和申请人自荐
许多企业都把员工推荐作为招募新员工的一种方法。
的人员。
一般而言，测试涉及以下内容：
1. 能力测试（一般智力测试和认知能力测试）；
2. 人格、个性与兴趣测试； 3. 成就测试（对一个人所学的知识和 技能的基本测试）
（三）面试甄选
在组织用于员工选拔 的所有方法中，面试 一直是最为常用的 一种方法。
有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状
况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥
招募活动要针对校园毕业生群体的特点（高知、 清高、注重文化等隐性因素等）
校园招募的缺点是费时费钱费力。
职业介绍机构
适用情况：
企业中没有自己的人力资源部门； 企业人力资源管理人员不能胜任招募工作；
职位空缺需要马上填补，企业自身根本来不及准备；
经验表明，靠企业自身很难招募到足够数量和质量合格的申请人； 设计和实施新的岗位的详尽的招募方案成本太高；
第四章 招聘与甄选
15
哪种外部招聘渠道最为有效？
参加招聘会 应聘人数（人） 250 接受面试的求职者人数（人） 150 合理的应聘人数（人） 120 实际录用人数（人） 100 总成本 （元） 300000
员工推荐 50 45 40 30 120000
报刊广告 500 400 100 40 200000
网络招聘 400 160 40 15 150000
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招聘过程—简历与申请表筛选
申请表范例 简历范例
24
某 公 司 应 聘 人 员 报 名 表
25
为什么同时需要申请表和简历
申请表
直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
个人简历
开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到
44
工作动机、愿望
你为什么决定来公司工作？你为什么要应聘这 个职位？ 你为什么要调换工作？你认为原单位中有什么 缺点？你认为什么样的工作比较适合你？ 对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，哪一 项更为重要？ 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 你希望你的待遇如何？
45
应变能力与反应能力
50
人际关系与适应性
你的朋友如何看待你？ 你交友时最注重什么？ 你习惯和陌生人交谈么？是否只习惯和关系很 密切的人相处？ 近来你有没有同朋友或同事闹过别扭？如果有， 为什么？
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理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
协作 能力 销售 能力 解决 问题 能力 安全 意识
理论性问题
你将如何对付难缠的雇员
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
通信企业员工招途径与甄选程序
根据目标要求，. 形板置放测试 2. 机械理解能力测试 3. 机件配合测试
（四）个性测试
1. 气质类型测试 2. 性格测试《卡特尔十六项人格因素
测验》 3. 主题统觉测试——投射原理 4. 罗夏墨迹试验
招募金字塔
50
100 150
200 1200
新雇用人数 接到录取通知书的人数（2：1） 实际接受面试的人数（3：2）
接到面试通知书的人数（4：3） 招募引来的求职人数（6：1）
（二）组织政策对招募的影响
晋升政策——晋升阶梯 薪酬战略 职业安全与保障政策
1. 自由雇佣政策 2. 正当雇佣政策
首因效应、晕轮效应、顺序效应、身体语言、对岗位信息不明、 其他（性别和吸引力）
3、面试的步骤
（1）面试准备 （2）建立和谐的气氛 （3）提问 （4）结束面试 （5）回顾面试
（二）智力测试
1. 智力的内涵 2. 智力测试的量表
（1）《韦氏成人智力量表中国修订本》 （2）《瑞文推理测验》----文化公平测验
缺点：
（1）磨合期长。 （2）挫败内部员工积极性。 （3）成本费用高。
2、外部招募渠道选择
• 招募广告 • 会场招募 • 雇员推荐 • 校园招募 • 自荐 • 职业中介服务机构
公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司
各类招募广告媒体比较
媒体种类
电视、广播 报纸 杂志
网络
优点
1.“强入式”信息传播 2.发掘“跳槽”欲望
智力的内涵
智力的内涵 语言理解能力 思维速度及流畅性
数字能力 空间知觉能力
记忆能力
学习能力
知觉能力 抽象推理能力
人员招聘与甄选 第四章 人员甄选的准备与实施
4.1.3 人员甄选的程序
人员甄选的程序包括甄选准备、甄选实施、甄选评估三大 步骤。 甄选准备包括甄选策略选择、考官培训、试题的编制与准 备等内容； 甄选实施包括求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体 格和体能检查以及初步录用决策等环节； 甄选评估包括对甄选过程和甄选结果的评价。
人员甄选程序
4.3.3 复试
复试，指对初试合格者的第二轮或第三轮测试。复试主要 是对候选人的个性特征、品质、动机和能力作进一步的了 解。 复试以面试为主，由人力资源部和用人部门共同组织进行。 复试中的面试一般采用多对一的方式，即组建面试小组来 对应聘者进行面试。 对于中高级管理人才的面试，一般采用评价中心技术来测 试。 复试过程中，复试小组成员填写《应聘人员复试记录表》 （见表4－3），写明对应聘者的评语及结论。
人员甄选的内容
1．知识与技能 2．社会角色与自我概念 3．品质与动机 4．工作经验 5．身体素质
韦尔奇：4E1P招聘新招计划
第一个“E”是积极向上的活力（Energy） 第二个“E”是指鼓励别人的能力（Energize） 第三个“E”是决断力（Edge） 第四个“E”是执行力（Execute） 韦尔奇正告那些企业招聘责任人，如果某位应试者具备了 以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那 个“P”——激情（Passion）
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习目标
1．重点掌握人员甄选的含义 2．掌握人员甄选的基本程序 3．了解人员甄选的重要作用 4．了解人员甄选的前期准备工作 5．掌握人员甄选的实施
学习导航 第 4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 Байду номын сангаас员甄选的程序
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第四章员工招聘与甄选标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
第四章员工招聘与甄选
1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招
聘信息（了解市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。
3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员）
4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。
2、招聘程序与步骤
6、人力资源招聘的基本途径
①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗
（最重要的方式）
内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单
②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机
构、招聘会、网络招聘
外部招聘途径的比较：
3、人员测评和甄选方法
⑴面试法
①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试
达成效果：初步面试和诊断面试
参与人员：个别面试和小组面试和集体面试
组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行
为描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而
来）、能力面试（STAR,情景，任务，行动，结果）
②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价
提问、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问
⑵测评法P120-133
8、招聘活动的评估
⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。
⑵招聘结果的成效评估
①成本效益评估
②数量与质量评估
③录用人员质量评估
⑶招聘方法的成效评估：信度与效度评估。