中小企业成本管理概述(ppt 29页)
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• (1)市场视角的生命周期，指从产品进入 市场到退出市场的循环过程，包括导入 期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。 这一视角有利于企业制定适宜竞争战略 的思考。
• (2)生产者视角的生命周期，指从产品创 意到生产出来直至停产这一过程，包括 研究与开发、设计、试制、生产、停产。 这一视角有利于企业确立成本竞争优势 的思考。
本，主要包括直接材料成本、人工成本和制造 费用等； • 第二梯次是企业产品生命周期成本，即在整个 企业经营过程中发生的成本，主要包括产品研 发、开发、设计、制造、营销等过程中的成本；
•
• 第三梯次是顾客产品生命周期成本，它 不仅包括上述经营过程发生的成本，而 且还包括顾客使用成本；
• 第四梯次是社会产品生命周期成本，它 在第三梯次成本的基础上，还包括废弃 成本等社会成本。
• (3)用户视角的生命周期，指用户从购入 产品、使用产品直至报废处置的整个时 间循环。这一视角有利于企业提高消费 者剩余的思考。
• (4)社会视角的生命周期，指将整个社会 作为一个广义的消费者，包括产品对环 境保护等方面影响。这一视角有利于企 业对社会贡献的思考。
• 产品生命周期内发生的成本可归结为四个梯次： • 第一梯次是制造成本，即制造过程中发生的成
（五）成本管理的导向：由“生
产导向型”转变为“市场导向
型”。
• （1）成本管理的目标不仅仅局限于降低 生产成本，而应上升为“用户满意”乃 至“社会福利最大化”；
• （2） 成本管理的重点由单纯的“省钱节 约”向“花钱节约”转变；
• （3）成本管理的手段由事中、事后的纠 偏转为事前预测决策、事中监测纠偏和 事后反映整改相结合。
企业发展核心价值观
•
股东财富
•
安全、员工 环境
客户
•
•
社会贡献
二、成本的含义
• 成本是指企业为了获取未来收益而发生 的资源流出。
产品成本定义表
成本定义
价值链成本
研究、开发、设 计
生产 采购
经营性成本
生产 采购
销售
销售
顾客服务
顾客服务
所服务的管理目 定价决策
标
产品决策
盈利分析 营销策略分析
战略定位决策
中小企业成本管理
一、成本管理的意义
1、激烈的市场竞争使企业开始步 入“微利”时代。
• 在原材料和能源价格的上涨、交通运输 费用的增加、土地涨价、环保准入条件 提升、人力资源价格上升、出口退税政 策的调整、人民币对美元的升值以及融 资成本提高等多方面的因素共同作用下， 引发企业的生产经营成本上升。
2、企业的市场竞争优势之一，在 于成本优势。
• 当企业的个别成本小于产品价格（即社 会平均成本）时，企业就可以获得利润； 反之，则亏本。
• 当企业的产品价格小于产品价值时，企 业就可以获取消费者剩余（即成本比较 优势）；反之，则相反。
3、公司理财的目标和内容的管理 要求。
• 公司理财的目标是实现公司市场价值增 长最大化，它以持续盈利作为基础 。
传统成本 生产
外部财务报告
三、现代成本管理的变革趋势
•
现代成本管理体系
成
成
成
成
成
成
成
本
本
本
本
本
本
本
Biblioteka Baidu
预
决
预
控
核
分
考
测
策
算
制
算
析
核
•
•执行
（一）成本概念的范畴：由制造 成本拓展到产品生命周期成本
• 产品生命周期是指从产品的产生至消亡 整个过程所经历的期间。
• 产品生命周期概念可以从以下四个视角 来认识：
• 第一，企业的决策阶层决定和影响着企 业成本形成的基础条件；
• 第二，企业的工程技术人员和生产工人 影响着产品设计和生产成本的耗费水平；
• 第三，企业的供应、销售部门人员的业 务活动影响着材料物资的采购成本及产 品销售费用水平；
• 第四，企业财务部门的融资方式影响着 资金取得和使用成本。
（六）成本降低的形态：由成本 节省上升为成本避免
• 1、成本节省 • 成本节省是有组织、有计划地运用各种
手段、方法和措施降低企业内部各项成 本和费用。
• 成本节省一般表现为“成本维持”和“成本改 善”两种执行方式，是成本降低的一种初级形 态。
• （1）通过防止事故、比价采购、控制库存等 降低单位产品成本，属于成本维持的形式。
• （2）通过扩大生产规模和提高劳动生产率来 降低单位产品成本，属于成本改善形式。
2、成本避免
• 成本避免是指从管理的源流来挖掘成本 降低的潜力，是成本降低的高级形态。 其基本思想是立足于预防，即早期避免 成本的发生。
（七）成本管理的主体：由成本 管理机构向全员成本管理拓展。
• 成本控制的主体应该包括对企业成本的 形成和发生负有责任的全体影响者与参 与者。
• 战略成本管理的基本框架由战略定位、 价值链分析和成本动态分析三部分组成。
（四）成本控制的环节：从下游、 中游和上游实现全面控制
• 现代意义的成本控制对象包括： • （1）业务过程上游的开发设计目标成本； • （2）业务过程中游的制造目标成本、物
流目标成本和营销目标成本；
• （3）业务过程下游的使用目标成本、维 修保养目标成本和废弃目标成本。
•
（二）成本管理的范围：由生产 领域向整体价值链扩展。
• 企业的价值链贯穿于企业内部自身价值 创造作业和企业外部价值转移作业的二 维空间。
• 成本管理不仅包括企业内部的价值链分 析，而且包括竞争对手价值链分析和企 业所处行业的价值链分析。
（三）成本管理的视野：由日常 成本管理拓宽到战略成本管理
• 战略成本管理是从战略高度对企业成本 发生的过程与结果进行全面了解、控制 和改善，以获取企业长期竞争优势。
• (2)生产者视角的生命周期，指从产品创 意到生产出来直至停产这一过程，包括 研究与开发、设计、试制、生产、停产。 这一视角有利于企业确立成本竞争优势 的思考。
本，主要包括直接材料成本、人工成本和制造 费用等； • 第二梯次是企业产品生命周期成本，即在整个 企业经营过程中发生的成本，主要包括产品研 发、开发、设计、制造、营销等过程中的成本；
•
• 第三梯次是顾客产品生命周期成本，它 不仅包括上述经营过程发生的成本，而 且还包括顾客使用成本；
• 第四梯次是社会产品生命周期成本，它 在第三梯次成本的基础上，还包括废弃 成本等社会成本。
• (3)用户视角的生命周期，指用户从购入 产品、使用产品直至报废处置的整个时 间循环。这一视角有利于企业提高消费 者剩余的思考。
• (4)社会视角的生命周期，指将整个社会 作为一个广义的消费者，包括产品对环 境保护等方面影响。这一视角有利于企 业对社会贡献的思考。
• 产品生命周期内发生的成本可归结为四个梯次： • 第一梯次是制造成本，即制造过程中发生的成
（五）成本管理的导向：由“生
产导向型”转变为“市场导向
型”。
• （1）成本管理的目标不仅仅局限于降低 生产成本，而应上升为“用户满意”乃 至“社会福利最大化”；
• （2） 成本管理的重点由单纯的“省钱节 约”向“花钱节约”转变；
• （3）成本管理的手段由事中、事后的纠 偏转为事前预测决策、事中监测纠偏和 事后反映整改相结合。
企业发展核心价值观
•
股东财富
•
安全、员工 环境
客户
•
•
社会贡献
二、成本的含义
• 成本是指企业为了获取未来收益而发生 的资源流出。
产品成本定义表
成本定义
价值链成本
研究、开发、设 计
生产 采购
经营性成本
生产 采购
销售
销售
顾客服务
顾客服务
所服务的管理目 定价决策
标
产品决策
盈利分析 营销策略分析
战略定位决策
中小企业成本管理
一、成本管理的意义
1、激烈的市场竞争使企业开始步 入“微利”时代。
• 在原材料和能源价格的上涨、交通运输 费用的增加、土地涨价、环保准入条件 提升、人力资源价格上升、出口退税政 策的调整、人民币对美元的升值以及融 资成本提高等多方面的因素共同作用下， 引发企业的生产经营成本上升。
2、企业的市场竞争优势之一，在 于成本优势。
• 当企业的个别成本小于产品价格（即社 会平均成本）时，企业就可以获得利润； 反之，则亏本。
• 当企业的产品价格小于产品价值时，企 业就可以获取消费者剩余（即成本比较 优势）；反之，则相反。
3、公司理财的目标和内容的管理 要求。
• 公司理财的目标是实现公司市场价值增 长最大化，它以持续盈利作为基础 。
传统成本 生产
外部财务报告
三、现代成本管理的变革趋势
•
现代成本管理体系
成
成
成
成
成
成
成
本
本
本
本
本
本
本
Biblioteka Baidu
预
决
预
控
核
分
考
测
策
算
制
算
析
核
•
•执行
（一）成本概念的范畴：由制造 成本拓展到产品生命周期成本
• 产品生命周期是指从产品的产生至消亡 整个过程所经历的期间。
• 产品生命周期概念可以从以下四个视角 来认识：
• 第一，企业的决策阶层决定和影响着企 业成本形成的基础条件；
• 第二，企业的工程技术人员和生产工人 影响着产品设计和生产成本的耗费水平；
• 第三，企业的供应、销售部门人员的业 务活动影响着材料物资的采购成本及产 品销售费用水平；
• 第四，企业财务部门的融资方式影响着 资金取得和使用成本。
（六）成本降低的形态：由成本 节省上升为成本避免
• 1、成本节省 • 成本节省是有组织、有计划地运用各种
手段、方法和措施降低企业内部各项成 本和费用。
• 成本节省一般表现为“成本维持”和“成本改 善”两种执行方式，是成本降低的一种初级形 态。
• （1）通过防止事故、比价采购、控制库存等 降低单位产品成本，属于成本维持的形式。
• （2）通过扩大生产规模和提高劳动生产率来 降低单位产品成本，属于成本改善形式。
2、成本避免
• 成本避免是指从管理的源流来挖掘成本 降低的潜力，是成本降低的高级形态。 其基本思想是立足于预防，即早期避免 成本的发生。
（七）成本管理的主体：由成本 管理机构向全员成本管理拓展。
• 成本控制的主体应该包括对企业成本的 形成和发生负有责任的全体影响者与参 与者。
• 战略成本管理的基本框架由战略定位、 价值链分析和成本动态分析三部分组成。
（四）成本控制的环节：从下游、 中游和上游实现全面控制
• 现代意义的成本控制对象包括： • （1）业务过程上游的开发设计目标成本； • （2）业务过程中游的制造目标成本、物
流目标成本和营销目标成本；
• （3）业务过程下游的使用目标成本、维 修保养目标成本和废弃目标成本。
•
（二）成本管理的范围：由生产 领域向整体价值链扩展。
• 企业的价值链贯穿于企业内部自身价值 创造作业和企业外部价值转移作业的二 维空间。
• 成本管理不仅包括企业内部的价值链分 析，而且包括竞争对手价值链分析和企 业所处行业的价值链分析。
（三）成本管理的视野：由日常 成本管理拓宽到战略成本管理
• 战略成本管理是从战略高度对企业成本 发生的过程与结果进行全面了解、控制 和改善，以获取企业长期竞争优势。