管理者角色定位与职责概述.pptx
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管理者的角色与角色定位培训课件(完整讲义版)
第1讲治理者的角色与角色定位〔上〕角色定位模型1．什么是角色定位治理工作中治理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，治理者的目标定位是企业治理工作的根底。
2．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、今后确定一个角色。
角色定位模型应解决的咨询题我们要求每一位治理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替治理者解决了如下六大咨询题：1．盼瞧的位置是指在你扮演角色的过程中，你的盼瞧如何，你对那个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的那个位置上制造出更大的财宝，为企业做出更多的奉献。
2．位置的执行能力你是否胜任那个岗位，思想上是否做好预备，行为上是否真正地足踏实地往作，是否为实现那个位置给予你的权利、义务而做出了努力。
3．位置的责任即反思在那个位置上你具体的责任是什么，你如何往担当这份责任，你的义务是什么，你可能面对的责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4．你的支援作为治理者，必定要与相关部门进行沟通，那么相关部门的要紧领导者确实是根基你的支援。
同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
5．你的忍耐所谓你的忍耐，确实是根基你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在担当职位职责的前提之下，应该忍辱负重。
6．职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，确实是根基你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
第2讲治理者的角色与角色定位(中)角色与角色定位模型〔二〕什么是角色1．角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们能够瞧到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也确实是根基讲角色享有一定的权利并须担当一定的义务。
一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以操纵角色确实是根基社会标准，是约束个人行为的标准。
基层管理者的角色定位和责任ppt课件
•26
4.2是一座公司里的“桥” 公司分上、中、下三层，上为领导、中为基层
主管、下位员工。 领导下达目标，基层主管将目标消化分解成 任务下发给员工去完成，员工工作中遇到问题向 上请示、基层主管再拟定解决方案上报领导审批， 领导审批下发执行，最终产生经济效益。 公司如此周而复始的运转，一位合格的基层主 管相当重要，他就是公司上下传达信息的“桥”， 处在一个指令与请示的中枢位置，必须确保时刻 畅通，要是“两岸”的桥没了，公司的运转就受 堵了。
•27
4.3是工作的多面手
基层主管的工作职责分内、外两块。 对内职责主要有： 1、承担领导下达部门的工作目标； 2、带领本部门完成工作目标； 3、指导与培训部门员工超越自身目标； 4、全局考虑，联合其它部门共同创造公司远大 目标。 对外职责主要有： 1、向顾客提供最好的产品和专业的服务； 2、向社会创造价值，促进经济发展，培养优秀人才。 优秀的基层主管总能内外兼顾，让公司与社会实现双赢的 局面。
•1
课程大纲
一、管理故事－－如何分骨头？ 二、基层管理者的角色定位 三、基层管理者的角色错位 四、如何做好基层管理者？
五、基层管理者应具备的能力
六、管理中应用的五条法则
•2
一、管理故事－如何分骨头？
1、目标：
一条猎狗把免子赶出了窝，一直追赶它，追了很久都没 有追上。猎人看到时就说：“小的反而跑得快多了。”猎 狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同！我仅仅 是为了一顿饭在跑，可他却是为了性命在跑啊！
一定要记住：不能自己的“一亩三分地”我做主，谁也管
不了。这不是一个情商比较高的管理者应该有的所为，一 定要记住，面对上司的时候，我们有协助的责任和义务！
管理者的角色定位(PPT 47页)
以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以
便更好协作，并与市场发生联络。
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42
经理人扮演的三大角色(二)
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，
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9
6、处于逆境： （1）心情平静, 冷静面对, 思考方法, 不慌
张失措。 （2）调整心态和作法, 妥善因应, 不丧失信
心。 （3）研求契机, 逐步转横逆为成功。 （二）积极正面人生观的十大特质和做法： 1、信心十足。 2、积极乐观。
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10
3、热诚喜悦。 4、坚持目标。 5、想像丰富。 6、身心健康。 7、大爱宽恕。 8、勇敢无惧。 9、具平常心。 10、知足感恩。
本）。 （3）追根究底。
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17
四、管理者常犯的错误和改正对策：
（一）万能主管，事必躬亲。 （二）天纵英才，骄傲自大。 （三）自认太忙，自以为了不起，不注重和
不努力学习。 （四）执著己见，独断独行。 （五）喜爱奉承，厌听直言谏言。 （六）难于脱离成见、友情、亲情牵绊，影
响客观公正。
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21
（二十九）督导和跟进不足。 （三十）怯于面对困难，怯于革新，缺少创
新。
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22
五、如何建立和运用坚强的工作团队：
（一）建立工作团队： 1、选才用才留才, 运用人性管理。 2、沟通观念, 建立共识。 3、加强交互训练、多职能训练及工作轮调。 4、同仁前程规划。 5、培养接班人：工作丰富化及深度化。
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（二）积极主动, 自动自发配合其他部门, 完 成工作目标：
便更好协作，并与市场发生联络。
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经理人扮演的三大角色(二)
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，
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6、处于逆境： （1）心情平静, 冷静面对, 思考方法, 不慌
张失措。 （2）调整心态和作法, 妥善因应, 不丧失信
心。 （3）研求契机, 逐步转横逆为成功。 （二）积极正面人生观的十大特质和做法： 1、信心十足。 2、积极乐观。
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3、热诚喜悦。 4、坚持目标。 5、想像丰富。 6、身心健康。 7、大爱宽恕。 8、勇敢无惧。 9、具平常心。 10、知足感恩。
本）。 （3）追根究底。
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四、管理者常犯的错误和改正对策：
（一）万能主管，事必躬亲。 （二）天纵英才，骄傲自大。 （三）自认太忙，自以为了不起，不注重和
不努力学习。 （四）执著己见，独断独行。 （五）喜爱奉承，厌听直言谏言。 （六）难于脱离成见、友情、亲情牵绊，影
响客观公正。
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（二十九）督导和跟进不足。 （三十）怯于面对困难，怯于革新，缺少创
新。
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五、如何建立和运用坚强的工作团队：
（一）建立工作团队： 1、选才用才留才, 运用人性管理。 2、沟通观念, 建立共识。 3、加强交互训练、多职能训练及工作轮调。 4、同仁前程规划。 5、培养接班人：工作丰富化及深度化。
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（二）积极主动, 自动自发配合其他部门, 完 成工作目标：
管理者角色定位与职责ppt课件
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“22 民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三 自然人 把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见， 也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私 下议论而形成的意见。
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己 说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威 信（年羹尧）。
21
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴， 于是处处站在下属的立场上意气用事，向 上司提出某些不合理的要求，不自觉地把 自己定位为员工领袖和民意代表。事实上 中层管理者不是员工领袖和民意代表，他 不是下属选举产生的，而是上司任命的， 因此中层管理者应该对上司负责。
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失
定位模糊
19
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
20
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好， 喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符 合级别；
对上司发表个人意见是没有问题的；
对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；
对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有 “公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，
对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
中层管理者的工作职责及角色ppt课件
作为”领导者”角色时，具体包括以下行为：
整理版课件
11
上司角色的工作任务-角色四：教练
作为”教练”角色时，具体方法包括以下：
激发意愿 达成一致 制定方案 实施应用 评估认可
下属70%的工作能力是在直整接理版上课司件 的训练中得到的
12
上司角色的工作任务-角色五：绩效伙伴
作为”绩效伙伴”角色时，意味着：
中层管理者的 工作职责及角色
整理版课件
Judy
内部1资料
内容
管理者的三个阶段 中层管理者的任务及境界 中层管理者扮演的角色 中层管理者的几种角色错位 中层管理者的必备素质
整理版课件
2
管理者的三个阶段
经营决策者
做什么？为什么？ 侧重方向/目标
计划组织者
如何做？ 侧重方法/技巧
监督执行者
何时做？ 侧重操作/行动
整理版课件
8
上司角色的工作任务-角色一：领导者
作为”领导者”角色时，在工作中要遵循管理的五项职能，具体工作任务如下：
制定部门的年度目标和计划
检查下属工作，评估 和反馈下属工作，帮 助下属提升和改进
建立部门制度及流程， 确定下属职务说明
分解部门绩效目标，帮 助下属建立工作计划、 目标与标准
整理版课件
职能分解，下属职责的 确认
9
上司角色的工作任务-角色二：沟通者
作为”沟通者”角色时，要做好信息的传递，具体包括：
工作总结 总结和建议
传递信息
业务进程/工作项目 配合方式
部门计划/目标/流程 各自职能和建议
通过沟通，最终要实现：整理版达课件成共识，保持工作士10气。
上司角色的工作任务-角色三：领导者
整理版课件
整理版课件
11
上司角色的工作任务-角色四：教练
作为”教练”角色时，具体方法包括以下：
激发意愿 达成一致 制定方案 实施应用 评估认可
下属70%的工作能力是在直整接理版上课司件 的训练中得到的
12
上司角色的工作任务-角色五：绩效伙伴
作为”绩效伙伴”角色时，意味着：
中层管理者的 工作职责及角色
整理版课件
Judy
内部1资料
内容
管理者的三个阶段 中层管理者的任务及境界 中层管理者扮演的角色 中层管理者的几种角色错位 中层管理者的必备素质
整理版课件
2
管理者的三个阶段
经营决策者
做什么？为什么？ 侧重方向/目标
计划组织者
如何做？ 侧重方法/技巧
监督执行者
何时做？ 侧重操作/行动
整理版课件
8
上司角色的工作任务-角色一：领导者
作为”领导者”角色时，在工作中要遵循管理的五项职能，具体工作任务如下：
制定部门的年度目标和计划
检查下属工作，评估 和反馈下属工作，帮 助下属提升和改进
建立部门制度及流程， 确定下属职务说明
分解部门绩效目标，帮 助下属建立工作计划、 目标与标准
整理版课件
职能分解，下属职责的 确认
9
上司角色的工作任务-角色二：沟通者
作为”沟通者”角色时，要做好信息的传递，具体包括：
工作总结 总结和建议
传递信息
业务进程/工作项目 配合方式
部门计划/目标/流程 各自职能和建议
通过沟通，最终要实现：整理版达课件成共识，保持工作士10气。
上司角色的工作任务-角色三：领导者
整理版课件
中层管理者的角色及能力-角色及定位(ppt42页)
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你却不知
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
管理者角色认知与职责定位课件
公共组织的管理者需要注重公共利益和社会责任，关注政策法规，维护公共秩序和提供公共服务。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
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01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
管理者角色定位与职责 PPT
避免中层经理的
两种病症
新经理并发症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现：
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工 作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是 计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于 人，导致人际关系处理不当。
症状二、过于缓和：
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先 生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不 如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
避免中层经理的
两种病症
老经理综合症
症状一、经验主义：
思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
角色转变困难的4个原因：
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好， 喜欢被称为“某总”；
真实管理现状
1、部门间沟通不畅、相互推诿，人人规避风险，没人对结果负责 2、有些制度、规章在执行时就会拐弯、变形 3、企业内部，部门之间互相设置障碍，效率不高； 4、一竿子插到底 5、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙 6、管理干部做事情，对人负责，不对制度、流程负责 7、角色混乱，不知道该干什么
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
管理者角色定位与职责概述
处理冲突
倾听沟通
管理者应倾听各方意见，了解冲突的起因和影响，促进有 效的沟通交流。
公正公平
在处理冲突时，管理者应保持公正公平的态度，不偏袒任 何一方。
寻求共识
通过协商、调解等方式，寻求各方利益的平衡和共识的达 成。
自我发展
01
持续学习
管理者应持续学习和提升自己的 知识和能力，以适应不断变化的 管理环境。
03
保持对外部环境变化的敏感性，调整计划和策略以 适应变化。
解决问题
及时发现和解决团队中存在的问 题和冲突。
分析问题产生的原因，提出有效 的解决方案并实施。
鼓励团队成员提出问题和建议， 共同推动问题的解决和改进。
PART 04管理者的能力要求来自沟通能力清晰表达
管理者需要能够清晰、准确地传达自己的思想和意图，避免产生歧 义和误解。
倾听能力
有效的沟通不仅仅是说，还包括倾听。管理者需要耐心倾听员工的 意见和建议，了解他们的需求和困难。
跨文化沟通
随着全球化的加速，跨文化沟通变得越来越重要。管理者需要了解不 同文化背景下的沟通方式和习惯，以更好地与员工进行交流。
决策能力
分析问题
管理者需要具备分析问题的能力 ，能够从复杂的信息中提炼出关 键要素，为决策提供依据。
制定目标时需充分考虑资源、时间、人员等因素，确保目标的合理性和可行性。
定期评估和调整目标，以适应内外部环境的变化。
组织资源
合理分配人力、物力、财力等资源，确保团队工 作的高效运转。
协调内部资源，优化资源配置，提高资源利用效 率。
寻求外部资源，建立良好的合作关系，为团队发 展创造有利条件。
指导团队
管理者应具备灵活调整的能力，根据组织变革的 需要，及时调整管理策略和团队结构。
领导力和管理者角色定位课件
§请看下面的两图，自由发挥。。。。
1、领导者的特性
三、领导者的特性、职责和作用。
TEST:
.
TEST ANSWER:HOW WILL YOU SURVIVE?
.
口建议看完题目后先拟定自己的答案，再从选项中挑选最 为接近的答案。
口请根据您目前的真实想法作答
测测您的领导能力
.
三、领导者的特性、职责和作用。2、领导者三大职责①确定经营方向常言道：大海航行靠舵手。领导者作为企业的领头人，就 要担负起舵手的职责，为企业的未来发展指明方向。领导者与管理者不同，管理者可以不考虑企业的明天，而 只把今天的事情安排得井井有条。这样的管理者应该说是做好 了自己的工作：维持企业良好、高效地运转。但领导者不同， 他要为企业的明天负责。他必须保证企业在未来的生存与发展。 为此他就要象舵手一样，密切关注周围形势，不断协调各种因 素，同时保证企业的前进方向。
一、管理者、领导者的角色定位
⑤对企业制度和流程负责——为客户满意提供保障
领导者的角色
教练员/培训员
业务 骨干
“伯乐”
……
……
愉快完成其他工作②当一个好同事应该做到？真诚待人，不刻意取悦于人，你永远不会也不要奢望得到 每一个人认可和喜欢，做到良心安静不求其它。③当一个好领导应该做到？从团队管理的价值角度分析了做一个好领导的三个核心要 素：合理分工、合理分利、给下属发展空间。
三、领导者的特性、职责和作用。②联合群众领导者的首要职责是确定企业的经营方向，也就是为企业树立 一个远景目标。在此之后，领导者就要发动群众、联合群众， 汇集力量来实现目标。为此，他必须与形形色色的人进行沟通、 交流。③促动和激励他人在努力进行重大变革时，即使沿最合理的目标方向联盟起来的 群体也总会遇到严重障碍。领导行为则不同。要战胜障碍，实现远景目标，就需要不时激发 非凡的力量。这种力量只有某些激励和鼓动才能带来。激励和 鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机制将人们往正确的 方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的。
1、领导者的特性
三、领导者的特性、职责和作用。
TEST:
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TEST ANSWER:HOW WILL YOU SURVIVE?
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口建议看完题目后先拟定自己的答案，再从选项中挑选最 为接近的答案。
口请根据您目前的真实想法作答
测测您的领导能力
.
三、领导者的特性、职责和作用。2、领导者三大职责①确定经营方向常言道：大海航行靠舵手。领导者作为企业的领头人，就 要担负起舵手的职责，为企业的未来发展指明方向。领导者与管理者不同，管理者可以不考虑企业的明天，而 只把今天的事情安排得井井有条。这样的管理者应该说是做好 了自己的工作：维持企业良好、高效地运转。但领导者不同， 他要为企业的明天负责。他必须保证企业在未来的生存与发展。 为此他就要象舵手一样，密切关注周围形势，不断协调各种因 素，同时保证企业的前进方向。
一、管理者、领导者的角色定位
⑤对企业制度和流程负责——为客户满意提供保障
领导者的角色
教练员/培训员
业务 骨干
“伯乐”
……
……
愉快完成其他工作②当一个好同事应该做到？真诚待人，不刻意取悦于人，你永远不会也不要奢望得到 每一个人认可和喜欢，做到良心安静不求其它。③当一个好领导应该做到？从团队管理的价值角度分析了做一个好领导的三个核心要 素：合理分工、合理分利、给下属发展空间。
三、领导者的特性、职责和作用。②联合群众领导者的首要职责是确定企业的经营方向，也就是为企业树立 一个远景目标。在此之后，领导者就要发动群众、联合群众， 汇集力量来实现目标。为此，他必须与形形色色的人进行沟通、 交流。③促动和激励他人在努力进行重大变革时，即使沿最合理的目标方向联盟起来的 群体也总会遇到严重障碍。领导行为则不同。要战胜障碍，实现远景目标，就需要不时激发 非凡的力量。这种力量只有某些激励和鼓动才能带来。激励和 鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机制将人们往正确的 方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
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了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信
（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二 民意代表
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，
站在下属的立 于是处处站在下属的立场上意气用事，向
场意气用事
上司提出某些不合理的要求，不自觉地把
自己定位为员工领袖和民意代表。事实上
避免中层经理的 两种病症
1、专才-通才; 2、员工-领导； 3、依靠个人努力-依靠团队建立工作网络，利用他人 的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作-做管理、领导工作，花较少的 时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业-对管理职业有认同感。 6、面对事-人与事的平衡。
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型
精英型
管理者角色定位与职责
中国企业发展的驱动器
机会驱动增长 市场驱动增长 资源驱动增长 战略驱动增长 人力驱动增长
本课程源起： 1、公司越做越大，管理人员越来越多，管理者素质参差 不齐； 2、中层管理人员的重要性越来越突出，但角色定位与管 理意识尚未树立；
一、引言: 管理背景
经营VS管理
利润 效益
通员工
也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私
下议论而形成的意见。
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有
“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级， 对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
效率
劳动 生产率
世界经济重心的时间地区转移
1850-1950年
1750-1850年 1950-2050年
美国
英国
日本、中国
阶段 婴儿期 学步期
青春期
盛年期 稳定期
利润指标 突破10万 突破30万 突破100万 突破300万
突破1000万
突破3000万 突破1亿 突破3亿 突破10亿 突破30亿
企业演变模型
真实管理现状
1、部门间沟通不畅、相互推诿，人人规避风险，没人对结果负责 2、有些制度、规章在执行时就会拐弯、变形 3、企业内部，部门之间互相设置障碍，效率不高； 4、一竿子插到底 5、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙 6、管理干部做事情，对人负责，不对制度、流程负责 7、角色混乱，不知道该干什么
管理者五大角色转变
责任范围：从自我负责到为他人负责转变 工作性质：从经营自我到经营组织转变 核心能力：从业务专长到定向用人转变 业绩标准：从个人业绩向团队业绩转变 意识形态：从专业精英向领导者转变
角色转变
管理者角色转变的对比 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
策略联盟或并购
行业与市场策略 产品与行业门槛 产品与行业标准
注意问题
老板的原始积累 利益分配
系统构建初期 人力梯队构架
人的培育 内外部瓶颈交替 企业的资本运营 内外部瓶颈交替 企业接班人计划
《追求卓越》作者汤姆.彼得斯 管理良好公司的特点
注重行动 精简的结构和干练的员工 不断与顾客保持接触 通过人的因素提高生产力 授予经营主动权以鼓励企业家精神 强调某一主要的企业价值 重视做他们最了解的业务 亦张亦驰的控制（做标准、量化、全过程量化）
中层管理者不是员工领袖和民意代表，他
不是下属选举产生的，而是上司任命的，
因此中层管理者应该对上司负责。
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三
自然人
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色
把自己当成普 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，
力
堕落型
官僚型
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能人Βιβλιοθήκη 、管理评价标准个人成绩
团队业绩
自我实现 技术专家/优秀业务员 管理专家
角色转变困难的4个原因：
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失
定位模糊
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝
如一方诸侯或 小国之君 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，
喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符
合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说
二、管理者角色定位
管理者工作现状调查• investigation
依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； 事无巨细，不善于授权； 虽有目标，但缺乏目标控制； 不善于不习惯做计划； 救火现象普遍； 未接受系统的管理技能培训； 不善于招聘、选拔、培训、激励下属； 不属于建立有效的工作团队和工作网络；
避免中层经理的 两种病症
新经理并发症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于 骨干员工，为了把工作完成好，埋 头忙于各项事务，却忘记了管理的 职责是计划、安排、督导；在管理 工作中虽然敢于管理，但过于急躁， 方法简单粗暴，有时还会将自己的 意愿强加于人，导致人际关系处理
中层干部常见的角色错位
四 传声筒
此类中层，可 有可无。 曾见到过一个负责安全管理的中层领导，高层问你
们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属， 然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小 时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太 忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作， 他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展 是如何，进展到什么样子。
业绩指标 30万-100万 100万-300万 300万-1000万 1000万-3000万
3000万-1亿
1亿-3亿 3亿-10亿 10亿-30亿 30亿-100亿 100亿-300亿
突破策略 老板的基本素质 老板的专业能力
老板的综合能力
层级分工 系统体系构建 战略、计划、流程、制度、文化、 机制、人资 人力资源领先
（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二 民意代表
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，
站在下属的立 于是处处站在下属的立场上意气用事，向
场意气用事
上司提出某些不合理的要求，不自觉地把
自己定位为员工领袖和民意代表。事实上
避免中层经理的 两种病症
1、专才-通才; 2、员工-领导； 3、依靠个人努力-依靠团队建立工作网络，利用他人 的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作-做管理、领导工作，花较少的 时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业-对管理职业有认同感。 6、面对事-人与事的平衡。
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型
精英型
管理者角色定位与职责
中国企业发展的驱动器
机会驱动增长 市场驱动增长 资源驱动增长 战略驱动增长 人力驱动增长
本课程源起： 1、公司越做越大，管理人员越来越多，管理者素质参差 不齐； 2、中层管理人员的重要性越来越突出，但角色定位与管 理意识尚未树立；
一、引言: 管理背景
经营VS管理
利润 效益
通员工
也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私
下议论而形成的意见。
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有
“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级， 对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
效率
劳动 生产率
世界经济重心的时间地区转移
1850-1950年
1750-1850年 1950-2050年
美国
英国
日本、中国
阶段 婴儿期 学步期
青春期
盛年期 稳定期
利润指标 突破10万 突破30万 突破100万 突破300万
突破1000万
突破3000万 突破1亿 突破3亿 突破10亿 突破30亿
企业演变模型
真实管理现状
1、部门间沟通不畅、相互推诿，人人规避风险，没人对结果负责 2、有些制度、规章在执行时就会拐弯、变形 3、企业内部，部门之间互相设置障碍，效率不高； 4、一竿子插到底 5、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙 6、管理干部做事情，对人负责，不对制度、流程负责 7、角色混乱，不知道该干什么
管理者五大角色转变
责任范围：从自我负责到为他人负责转变 工作性质：从经营自我到经营组织转变 核心能力：从业务专长到定向用人转变 业绩标准：从个人业绩向团队业绩转变 意识形态：从专业精英向领导者转变
角色转变
管理者角色转变的对比 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
策略联盟或并购
行业与市场策略 产品与行业门槛 产品与行业标准
注意问题
老板的原始积累 利益分配
系统构建初期 人力梯队构架
人的培育 内外部瓶颈交替 企业的资本运营 内外部瓶颈交替 企业接班人计划
《追求卓越》作者汤姆.彼得斯 管理良好公司的特点
注重行动 精简的结构和干练的员工 不断与顾客保持接触 通过人的因素提高生产力 授予经营主动权以鼓励企业家精神 强调某一主要的企业价值 重视做他们最了解的业务 亦张亦驰的控制（做标准、量化、全过程量化）
中层管理者不是员工领袖和民意代表，他
不是下属选举产生的，而是上司任命的，
因此中层管理者应该对上司负责。
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三
自然人
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色
把自己当成普 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，
力
堕落型
官僚型
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能人Βιβλιοθήκη 、管理评价标准个人成绩
团队业绩
自我实现 技术专家/优秀业务员 管理专家
角色转变困难的4个原因：
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失
定位模糊
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝
如一方诸侯或 小国之君 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，
喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符
合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说
二、管理者角色定位
管理者工作现状调查• investigation
依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； 事无巨细，不善于授权； 虽有目标，但缺乏目标控制； 不善于不习惯做计划； 救火现象普遍； 未接受系统的管理技能培训； 不善于招聘、选拔、培训、激励下属； 不属于建立有效的工作团队和工作网络；
避免中层经理的 两种病症
新经理并发症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于 骨干员工，为了把工作完成好，埋 头忙于各项事务，却忘记了管理的 职责是计划、安排、督导；在管理 工作中虽然敢于管理，但过于急躁， 方法简单粗暴，有时还会将自己的 意愿强加于人，导致人际关系处理
中层干部常见的角色错位
四 传声筒
此类中层，可 有可无。 曾见到过一个负责安全管理的中层领导，高层问你
们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属， 然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小 时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太 忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作， 他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展 是如何，进展到什么样子。
业绩指标 30万-100万 100万-300万 300万-1000万 1000万-3000万
3000万-1亿
1亿-3亿 3亿-10亿 10亿-30亿 30亿-100亿 100亿-300亿
突破策略 老板的基本素质 老板的专业能力
老板的综合能力
层级分工 系统体系构建 战略、计划、流程、制度、文化、 机制、人资 人力资源领先