首创集团总部组织架构调整方案
集团总部组织机构架构调整方案
新能集团组织架构方案一一、原则和目标原则：——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
目标：新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。
二、基本思路1、集团的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团的主要管理职能根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调整的主要任务是：●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化；●加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范；●有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。
集团板块调整方案
集团板块调整方案概述为了进一步提高公司整体运营效率和市场竞争力，集团将根据市场需求和公司战略调整旗下板块的组织架构和业务范围。
本文档将详细介绍调整方案和具体实施计划。
调整方案板块划分集团将原先的5个板块调整为3个板块，分别是：1.技术板块：负责公司技术研发和产品研发，统一拥有技术团队和研发资源，并负责技术团队的人员管理和培训工作。
2.运营板块：负责公司业务拓展和市场推广工作，包括市场营销、渠道拓展、客户服务等。
同时，还负责公司财务、人力等后勤支持性工作。
3.投资板块：负责公司投资业务，包括股权投资、并购重组、资产管理等。
并由该板块提供财务、法务等支持服务。
职能设定每个板块将设立董事长一名，由公司高层领导担任。
同时，每个板块还将分别设立执行总经理和财务总监等职位。
具体职能如下：1.董事长：统一管理公司技术团队和研发资源，把握公司技术发展方向。
2.执行总经理：具体管理公司技术研发和产品研发工作，制定技术研发计划和研发成果推广计划等。
3.财务总监：负责技术团队的财务管理和人员薪资等福利管理工作。
运营板块1.董事长：统一管理公司市场推广和客户服务工作，把握公司业务发展方向。
2.执行总经理：具体管理公司业务拓展和市场推广工作，制定营销策略和战略合作计划等。
3.财务总监：负责该板块的财务管理和后勤支持性工作，包括人力资源和财务支持等。
投资板块1.董事长：负责公司投资业务，把握公司投资发展方向。
2.执行总经理：具体管理公司投资业务，包括股权投资、并购重组、资产管理等。
3.财务总监：负责该板块的财务管理和法务服务，包括资金管理和投资合同等。
集团将于6月1日正式启动本次调整方案，具体实施计划如下：1.6月1日至6月15日：制定各板块内部组织架构和人员安排方案。
2.6月16日至6月30日：对外公布集团板块调整方案，并进行内部培训和交流工作。
3.7月1日起：正式实施集团各板块调整方案，各职能部门开始正常工作。
结论本次集团板块调整方案将有助于公司深化各业务板块之间的联系和合作，提高运营效率和市场竞争力，进一步推动公司发展。
集团总部组织架构调整方案
集团总部组织架构调整方案新能集团组织架构方案一一、原则和目标原则：——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
目标：新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。
二、基本思路1、集团的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团的主要管理职能根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调整的主要任务是：●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化；●加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范；有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。
首创集团总部组织架构调整方案设计
适用文档开创公司总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——切合中央对于成立现代公司制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——密切联合公司发展战略，有针对性地解决当前管理工作中存在的突出问题和单薄环节；——合适开创公司的特色，精简高效，简易易行，尽量防止调整的负面影响和惹起大的震动。
调整的目标：开创公司在二次创业中组织管理系统调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理优秀、管理高效、集权与分权适量，能够适应国际化运作，拥有可连续发展竞争能力的大型控股公司公司。
二、调整的基本思路1、公司总部的管理定位依照公司的公司性质、发展战略及对部下公司业务的介入程度和管理现状，公司总部的管理定位和管控的目标：一方面要充足发挥各子公司公司（业务群）价值创建的潜力和竞争力，另一方面要提高战略管理水平，经过增强各子公司公司的协调、服务和资源共享，监控和防备各业务群的系统风险，达到公司整体价值的最大化。
2、公司总部的主要管理职能依据开创公司的管理定位，公司总部主要肩负以下管理职能：——战略管理：拟订公司整体发展战略和鉴定子公司公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定公司的投资战略和重要投资项目，评估和鉴定子公司公司限额以上投资项目。
——估算与财务管理：估算与财务管理的内容包含部署、审查同意、检查各子公司公司的财务估算、资本运用、风险防备及风险控制的实行。
——人力资源管理：负责公司职能部门和部下公司主要管理人员的任免、管理、培训，拟订公司人力资源规划、政策与激励体制。
——产权事务管理。
产权事务管理主要包含对公司财产运行状况进行监控和评论，以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、财产评估管理。
——监控和服务：监控公司总部及部下子公司公司的经运营作状况、要点项目进展和要点财务指标；展开公司内部审计，建立健全内部风险预警和防备系统；促使公司范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
首创集团总体战略方案规划研究体系规范
首创集团总体战讨论稿为进一步增强集团战略规划研究制定工作的能力,提高战略规划方案的质量和水平,逐步使集团总体战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化,战略规划部在充分借鉴国内外着名咨询公司战略规划研究经验和方法的基础上,特制定本工作规范;随着经济全球化和新技术革命的发展,企业面临的市场竞争环境变化很快,公司战略研究与咨询方法和技术也必然日新月异、不断发展;因此,我们将与时俱进和加强学习,不断创新和完善本工作规范;一、外部环境分析（一）国际市场竞争环境分析1、世界经济近几年发展总体分析2、当前国际市场竞争特征分析1全球经济一体化特征分析2国际经济信息化特征分析3知识经济时代的特征分析4产业升级和结构调整的特征分析3、世界经济中长期发展趋势分析4、跨国公司竞争态势分析1跨国公司间兼并与联合的特征分析2跨国公司竞争战略与策略的趋势分析3跨国公司管理变革的趋势分析4跨国公司技术创新的趋势分析（二）国内市场竞争环境分析1、全国与区域经济近几年发展的总体分析2、全国和区域市场竞争环境的特征分析3、全国和区域经济发展的趋势分析4、国家、区域改革开放和政策环境变化趋势分析三相关产业竞争环境分析1、国内产业升级和结构调整的趋势分析2、相关产业市场竞争的特征分析3、相关产业发展的关键成功因素分析4、相关产业调整变化的驱动与影响因素5、相关产业企业战略与策略的趋势分析二、内部条件分析（一）集团主要产业竞争力分析1、集团各主要产业近几年发展的绩效评价2、集团各主要产业市场竞争地位的比较分析3、集团各主要产业资源竞争能力的比较分析4、集团各主要产业品牌竞争能力的比较分析5、集团各主要产业与政府关系的比较分析6、集团各主要产业知识、管理、人才竞争能力的比较分析（二）集团综合竞争力分析1、集团近几年综合绩效的分析与评价2、集团综合竞争优势的比较分析3、集团综合竞争劣势的比较分析4、集团发展面临的挑战与威胁分析5、集团发展有利条件和机遇分析三、总体战略研究（一）集团发展的使命和远景目标（二）集团总体战略思路和表述（三）集团中长期发展的战略目标和主要规划指标（四）集团中长期发展的业务组合战略1、运用波士顿矩阵分析法比较集团现有业务：——判断现有产业吸引力：市场规模、市场增长率、竞争结构、回报率——判断无形资产的竞争地位：知识、人才、关系、品牌和商誉2、集团核心产业按重要性进行排序3、集团核心产业按成长阶段排序（五）集团重点培育的核心竞争能力（六）集团中长期发展的市场竞争策略（七）集团核心主业发展的规划要点四、综合数据与财务指标的分析和预测（一）集团近几年总体发展指标和财务状况的综合分析（二）集团近几年各产业发展指标和财务状况的比较分析（三）集团中长期主要的经营和财务指标预测分析（四）集团核心产业中长期发展指标的预测分析（五）集团中长期投资总量和结构的预测分析（六）集团中长期享有权益及损益变化情况的动态分析五、对策和保障措施研究（一）集团投融资与资本运营策略（二）集团制度创新和管理变革策略（三）集团品牌经营策略（四）集团国际化经营策略（五）集团组织结构调整和管理流程再造策略（六）集团人力资源开发与动力约束机制策略（七）集团财务管理策略（八）集团不良资产处置策略（九）集团党建和政治思想建设策略（十）集团企业文化建设策略。
集团总部组织架构调整分析
首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团进展战略，有针对性地解决目前治理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量幸免调整的负面阻碍和引起大的震动。
调整的目标：首创集团在二次创业中组织治理体系调整的总目标，确实是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、治理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续进展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的差不多思路1、集团总部的治理定位依据集团的企业性质、进展战略及对下属公司业务的介入程度和治理现状，集团总部的治理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值制造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略治理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的要紧治理职能依照首创集团的治理定位，集团总部要紧承担以下治理职能：——战略治理：制定集团总体进展战略和审定子集团公司（各业务单元）进展战略。
——投资治理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务治理：预算与财务治理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险操纵的实施。
——人力资源治理：负责集团职能部门和下属公司要紧治理人员的任免、治理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务治理：产权事务治理要紧包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估治理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
毕博-首创集团内部访谈、企业诊断及组织变革能力调查总结ppt51
集团
林豹、刘晓光、曹桂杰 王琪、冯春勤、宋小海
决策层
房 地
唐 军
产
基潘 础文 设堂 施
冯 金春 融勤
朱
科敏 技
张 酒凤 店林
于 贸仲 易华
中层 基层
*
张常
俞 法李 人王 研
办 健维 计 昌 律 章 力 德 究
公 民柯 财 建 审
对问卷的开放性问 题进行归类分析
ODS诊诊分断断析报报结告告果 …….. ……. … ……
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本次汇报的内容及目的
诊断报告讨论稿
本次汇报的内容是项目组基于访谈的企业诊断结果及组织变革能 力调查的统计分析结果
评分标准
5：最佳实践
4：接近最佳 实践
3：部分类似 最佳实践
2：略有涉及
1：基本没有
根据评分结果 ，确定与最佳 实践差距最大 的一些问题， 建议作为本项 目后续工作的 重点
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与此同时，项目组开展了组织变革能力调查（ODS）
诊断报告讨论稿
设计ODS问卷
根据KPMG开展组织调查 的实践，并结合首创集团 的实际及本项目的工作重 点，ODS设计了七个层面 共46个子项的调查内容， 考察集团各个层面的员工 对企业的认知及认同，七 个层面包括：
制定集团高层领导的激励 机制
评估首创集团现有的信息 系统，包括主要客户需求 的满足程度、集成性/标准 化、适应业务需求变化的 灵活性
关键信息系统的最佳业务 实践
首创集团未来优化的信息 系统应用架构
制定并且实施可能的“速 赢“方案
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诊断报告讨论稿
项目启动后，项目组利用约两周的时间，与集团及各下属公司的员 工进行了较为充分地交流，至目前共访谈37人
首创集团管理模式报告PPT(共46页)
战略制定 实施与管理
战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程 缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整
预算流程 投资流程
预算编制 监督与实施
投资决策 过程控制
没有预算，无法预测未来的资金需求 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制
首创集团管理咨询项目
首创集团管理模式
2002年10月
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集 团实现“第二次创业”
项目主要工作内容
总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫 切，应是近期关注的重点
5
最佳实
4
接近最
3
1.9
2 1
2.3
2.0
1.7
1.4
部分类 略有涉 基本没
0
平 远 战 战业 外 企 量平 所 治下 平 结 职授 沟 平 人选 育 用 留平 流 战预 投 资 内
均 景 略 略务 部 业 化均 有 理属 均 构 能权 通 均 力
7个调研层面综合
0%
战略 领导 理念／信仰 组织结构 管理流程 业务流程 人力资源
20%
40%
58.44% 60.70% 59.79% 44.61% 39.05% 42.47% 34.61%
60%
80%
100%
29.83%
11.73%
29.90%
9.41%
31.53%
关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)
关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)组织架构优化调整方案5篇【篇1】组织架构优化调整方案一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。
通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。
2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。
3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。
4、生产管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。
✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。
✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。
5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。
✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。
✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。
✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。
✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。
✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
产品总部组织架构调整方案
产品总部组织架构调整方案背景为了适应公司快速发展和实现战略目标，我们决定对产品总部的组织架构进行调整。
这将有助于提高效率，加强沟通和合作，优化资源配置，以及提升整体业务绩效。
目标本次组织架构调整的主要目标如下：1. 提高产品开发和交付的效率；2. 加强业务团队之间的沟通和协作；3. 优化资源配置，提高资源利用率；4. 提升产品总部的整体业务绩效。
调整方案为了实现上述目标，我们提出以下调整方案：公司级别1. 建立一个产品总部的项目管理办公室（PMO），负责协调和监督各业务团队的项目管理工作，确保项目按时交付和达到预期目标。
部门级别2. 将产品开发和产品运营团队合并为一个产品部门，以增加协作和快速响应业务需求的能力。
3. 成立一个质量管理部门，负责制定和执行产品质量标准、流程和评估，以确保产品的质量和稳定性。
4. 建立一个技术支持团队，提供给客户和内部团队解答技术问题和提供支持。
组织结构5. 设立一个产品总监作为产品总部的领导，负责整体产品策略和业务发展。
6. 在各个部门内设立各级经理，负责部门的日常管理和团队的协调。
实施计划为了确保顺利实施组织架构调整方案，我们提出以下实施计划：1. 组织架构调整的详细规划和执行计划将由公司总部的高层管理层和相关部门负责人共同制定。
2. 在组织架构调整之前，将进行一系列的培训和沟通活动，以确保员工理解并适应新的组织结构和职责。
3. 按照计划逐步实施组织架构调整，以最小化对业务的干扰和团队的稳定性。
评估和调整组织架构调整后，我们将定期评估调整方案的实施效果，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
同时，我们也欢迎员工和团队成员提供反馈和建议，以不断优化产品总部的组织架构和运作方式。
以上是产品总部组织架构调整方案的概述，具体细节将在后续的规划和实施中逐步确定和落实。
感谢大家的支持和合作！。
{组织设计}首创集团总部组织架构调整方案
（组织设计）首创集团总部组织架构调整方案首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存于的突出问题和薄弱环节；——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
调整的目标：首创集团于二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设壹个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权和分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的基本思路1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：壹方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另壹方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的主要管理职能根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额之上投资项目。
——预算和财务管理：预算和财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策和激励机制。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行情况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的运营运作情况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
首创集团五年规划纲要
目录一、发展基础和外部环境分析 (2)（一）发展历程 (2)（二）主要业绩和竞争优势 (2)（三）存在问题与发展劣势 (6)（四）外部环境的机遇与挑战 (9)二、指导思想、总体战略和竞争策略 (12)（一）指导思想 (12)（二）总体战略和竞争策略 (14)三、总体规划和产业规划要点 (18)（一）总体规划目标 (18)（二）产业调整和重组的基本思路 (19)（三）各产业规划要点 (20)四、实施规划纲要的保障措施 (27)（一）提升集团的战略控制和管理能力，夯实基础管理 (27)（二）强化投融资管理体系，合理配置集团各项资源 (29)（三）加强财务管理和审计力度，防范和化解集团财务风险与经营风险 (30)（四）加大不良资产处置力度，提高资产质量和盈利能力 (31)（五）加强人力资源管理与开发，确保企业发展所需人才 (31)（六）加强企业思想政治工作和企业文化建设，增强企业凝聚力 (33)一、发展基础和外部环境分析（一）发展历程北京首创集团成立于1995年10月，是由原隶属于北京市人民政府计划委员会、财政局、办公厅的17家经济实体重组而成的大型国有独资集团公司。
五年来，首创集团的发展大致经历了三个阶段：第一阶段：清资还债、盘活资产阶段（1995——1996年）。
第二阶段：逐步确立以投资银行业务为主导，以实业为基础，两个轮子相互促进、共同发展的企业发展战略。
（1997—1998年）。
第三阶段：深化企业改革、加强管理和加快产业调整阶段（1999—2000年）。
经过五年的艰苦创业，集团的各项事业得到了长足的发展，经济效益显著提高，综合实力明显增强，基本完成了原始积累和奠定基础的历史任务，圆满实现了集团一次创业即第一个五年的发展目标。
到2000年底，集团总资产达205亿元，净资产达85.05亿元*，员工4800多人。
实现年营业收入41.07亿元，实现利税7.78亿元，净利润6亿元。
*注：文中涉及净资产和净利润的所有数据，均含有少数股东权益和少数股东损益。
【9A文】首创集团总部组织架构调整方案
首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
调整的目标：首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的基本思路1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的主要管理职能根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务管理。
产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
集团总部组织架构调整方案
新能集团组织架构方案一一、原则和目标原则：——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
目标：新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。
二、基本思路1、集团的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团的主要管理职能根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调整的主要任务是：l促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化；l加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范；l有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。
公司组织架构调整建议
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二、为什么要进行公司组织架构调整？
5、合理的组织架构能够实现企业价值
通用电气公司，在2O世纪
5O年代末期，执行的是简单
的事业部制，但那时企业已
经开始从事大规模经营的战 略。到了6O年代，该公司的
战略
销售额大幅度提高，而行政
2021/3/11
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一、什么是公司组织架构？
2、公司组织架构的类型
（2）职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设 立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交 给相关的职能机构，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外， 还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工 业企业生产技术比较复杂，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减 轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中 领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制。
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
集权
▪ 以战略规划进行管理和考核， ▪ 通过总部业务管理部门对下属企业 总部一般无具体业务管理部门 的日常经营运作进行管理
▪ 公司组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 各子公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
不足 内部管控能力有待提升
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二、为什么要进行公司组织架构调整？
2、组织架构是实现战略目标的重要保证
➢企业在发展过程中需要不断地对其战略的形 式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成， 组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战 略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必 然带来组织结构的更新。
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首创集团总部组织架构调整方案
首创集团总部组织架构调整方案
一. 调整的原则和目标调整的原则：符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；
适应我国加入WTO后国际化运作要求；
紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节；
适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
调整的目标：首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出.治理良好.管理高效.集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
二.调整的基本思路1.集团总部的管理定位依据集团的企业性质.发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调.服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2.集团总部的主要管理职能根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。
投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审
定子集团公司限额以上投资项目。
预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署.审核批准.检查各子集团公司的财务预算.资金运用.风险防范及风险控制的
实施。
人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员
的任免.管理.培训，制定集团人力资源规划.政策与激励机制。
产权事务管理。
产权事务管理主要包括对集团资产运行状况
进行监控和评价，以及产权登记.产权界定.产权处置和交易.资产评估管理。
监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况.重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协
调发挥各业务群的资源综合效益。
3.集团总部组织架构调整的主要任务根据集团总部组织架构调整的目标.管理定位和主要管理职能，针对目前总部组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团总部组织架构调整的主要任务
是： l 促进集团决策体系的科学化.民主化和规范化；
l 加强集团的科学管理.集中协调.系统控制和风险防范；
l 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。
三. 调整的主要内容
（一）充实和健全董事会1.充实董事会的人员组成。
董事会是集团的决策机构，受政府委托运营管理国有资产，代行除自身股权变动以外的股东会（缺位）权利。
按照建立规范的公司法人治理结构的要求，集团董事会将逐步充实人员组成，增加独立董事和职工代表，并逐步减少董事会与总经理办公会组成人员的重合程度，形成合理和有效的分工与制衡机制。
2.设立董事会秘书。
为适应董事会规范运作的需要，拟设立董事会秘书一人，专职负责董事会的工作日程安排.内外协调.会议组织.有关会议文件整理和督办工作。
董事会秘书由集团办公室主任兼任。
3.建立董事会科学决策的支撑体系。
借鉴国内外大型集团公司的成功经验，拟在董事会下成立专家顾问咨询委员会。
委员会内根据董事会的决策工作需要设立战略.投资等若干专家咨询组，为董事会重大决策提供咨询.评估.论证意见。
专家咨询组的日常联络工作由总部有关职能部门负责。
（二）确定总经理办公会职权与分工1.明确总经理办公会职权。
根据董事会授权，按照总经理办公会议事规则，集团经营管理班子应主要抓好重大投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级子公司的业务协调和日常运行监控管理；实施董事会决
定的事项；集团各职能部门的运转及管理；批准使用集团预算内管理费用等项工作。
2.合理划分经营管理班子成员的职责分工。
为切实加强集团的管理工作，经营管理班子成员应尽快全部到位。
做为出资人代表，总经理.副总经理可兼任二级子公司董事长，但应尽量减少兼职，特别是不应兼任二级子公司的总经理。
经营管理班子成员的职责分工（略）。
3.设立总经理秘书和业务助理。
总经理秘书的职能主要是负责总经理办公会的秘书.公关.协调.服务和总经理日常秘书工作；总经理业务助理主要负责总经理交办重要事项的日常联络.协调.重大公关.国际联络和督查催办工作。
总经理秘书.业务助理的人员编制设在集团办公室。
（三）调整总部机构设置和管理职能根据集团组织管理体系调整的目标，总部职能管理部门的设置要进一步优化和调整，职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍与素质也有待加强和提高。
初步研究设想是：充实加强集团办公室.人力资源部.计划财务部.资产管理部.审计法律部.研究发展部（发展研究中心）；撤并房地产部和产业投资部；增设金融管理部.实业管理部。
调整后的总部机构设置.工作职能如下：
1.集团办公室（与党委办公室合署办公）。
主要职能：负责集团公文办理.档案管理.公共关系.内部协调.对外宣传.后勤行政事务管理.社会职能管理；负责集团董事会.总经理办公会的文秘.
服务和督查催办工作；负责集团党建.群工.工会.信访.纪检.监察.机关党委和企业文化建设等工作；为集团监事会提供有关服务工作。
为加强集团的信息化建设，总部增设信息中心，由集团办公
室代管。
信息中心的主要职能：负责集团系统办公自动化和信息化建
设规划方案的研究与制定；负责建立集团信息化管理系统平台；
负责集团管理信息系统及集团网站的技术服务.设备维护及业务培训工作。
2.人力资源部。
做为集团的人力资源管理中心，主要职能：
研究和制订人力资源开发规划；总部人事管理；二级全资.控股.
参股子公司主要经营者（董事长.总经理.副总经理.董事）的任职考核管理；集团薪酬.福利.激励与退出机制的研究与管理；总部
员工经营业绩考核管理；指导和协调集团业务培训工作；外事工
作管理；离退休人员管理。
3.计划财务部。
作为集团的财务管理中心，主要职能：编制
集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理；
总部财务核算管理；会同国际或国内会计事务所编制集团财务年报；财务运行监控与风险预警管理。
4.审计法律部。
主要职能：实施集团范围（二级子公司以
上）的常规审计.专项审计和调查审计；编写集团年审报告；处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询服务；审核并管理
集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作。
5.研究发展部。
主要职能：研究编制集团3~5年发展战略与规划，指导和协调子集团公司发展规划的研究和制定工作；研究宏观经济政策及资本市场变化趋势；研究首创组织管理体系和管理制度建设，指导和监督下属公司管理制度的运行情况（必要时可以考虑设立企业管理部）；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究首创集团国际化战略与实施策略。
6.资产管理部。
做为集团产权事务管理中心，主要职能：建立集团资产状况的动态信息平台；研究资产分类.评价标准，对集团资产运行状况进行监控和评价；对集团不良资产处置提出总体计划，指导集团下属公司不良资产处置实施方案的制订并监督检查落实情况；按照政府主管部门规定，会同计划财务部，负责集团产权登记.界定.评估和交易管理；负责集团对外投资（控股.参股）企业派出董事或兼职董事管理办法的制订和日常联系与有关管理工作。
7.金融管理部。
主要职能：研究和制订集团金融产业发展战略.中长期规划和年度计划；研究和策划开发资本市场的策略.途径和金融工具；参与研究.策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研究报告；指导集团上市公司在资本市场的整体形象策划.投融资战略
和实战性运作方案的研究与制订；监控集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。
8.实业管理部。
主要职能：研究和制订集团金融以外的产业发展战略.中长期规划和年度计划；评估和审核集团实业公司限额以上投资项目的可行性研究报告；协调首创各实业板块和集团外部的业务关系；实施经营过程管理和服务；负责实业子公司的运营监控管理，主要工作包括经济运行分析，监督检查重点项目的执行情况，执行报告报审程序。
调整后的总部内设机构为七部.一室，共八个部门。
集团组织结构图见附件。
7 附件首创集团组织结构图监事会董事会专家咨询委员会投资决策中心总经理层人力资源部金融管理部研究发展部审计法律部资产管理部实业管理部计划财务部集团办公室管理︵利润︶中心首创国际首创酒店旅游首创置业首创基础设施首创科技首创贸易经营︵成本︶中心
二.三
级全资. 控股. 参股公司8。