某汽车轮胎公司的ABCM(作业成本法)应用案例
作业成本法在A企业的应用案例分析
作业成本法在A企业的应用案例分析作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC）是一种管理会计方法，它通过分析企业的各项活动成本来确定产品或服务的成本，以更精确地分配成本。
本文将以A企业为例，探讨作业成本法在企业管理中的应用和效果。
A企业是一家制造业企业，生产多种产品，目前使用传统的成本核算方法来计算产品成本。
随着市场竞争的加剧和产品种类的增加，传统的成本核算方法已经无法满足企业管理的需求。
为此，A企业决定引入作业成本法来更准确地计算产品成本。
A企业对企业内部的各项活动进行了分析，包括生产、质检、库存管理等。
通过对这些活动的成本和占比进行了解，A企业能够更清晰地了解各项活动对产品成本的影响程度。
A企业通过作业成本法确定了每种产品所需的各项活动成本。
在传统的成本核算方法中，往往是将企业的总成本均匀地分摊到每个产品上，忽略了不同产品的生产活动成本不同的情况。
而通过作业成本法，A企业能够更精确地将各项活动成本分配到每个产品上，以反映产品实际的成本情况。
A企业还能够根据作业成本法的成本分析结果，对企业的产品组合和生产流程进行优化。
对于某些活动成本较高的产品，A企业可以考虑调整生产方式或者价格策略，以提高产品的盈利能力。
而对于某些活动成本较低的产品，A企业可以增加生产量，以提高其市场占有率和盈利水平。
通过作业成本法的应用，A企业在生产成本分析、产品定价、产品组合优化等方面都取得了显著的效果。
其产品成本计算更加准确，有助于企业更准确地评估产品的盈利能力和市场竞争力。
作业成本法也使得企业能够更加灵活地调整产品组合和生产流程，以适应市场需求的变化。
作业成本法也存在一些挑战和局限。
引入作业成本法需要企业投入大量的时间和资源进行活动成本的分析和计算。
这对一些中小型企业来说可能是一个不小的成本和挑战。
作业成本法对企业内部的管理和运营水平要求较高，需要合理安排和管理各项活动，以确保作业成本法的准确性和有效性。
MSA具体案例介绍
MSA具体案例介绍MSA（管理会计）是指以管理为导向的会计方法，它与传统会计主要侧重于以财务报表为基础的外部报告和审计不同。
MSA更注重提供内部管理决策所需的信息，以帮助企业制定战略、制定预算、控制成本以及优化业务流程等。
下面将介绍几个MSA的具体案例。
1.活动基础成本（ABC）：ABC是一种MSA方法，通过对各项活动的成本进行明细化分析，以准确计算每个产品或服务的实际成本。
一个典型的ABC案例是一家汽车制造公司，利用ABC方法来确定不同类型汽车的成本。
通过识别和跟踪与制造相关的各项活动，如零部件采购、装配、维修等，公司能够更精确地计算不同汽车型号的成本，从而实现更准确的定价和利润分析。
2.预算控制：预算是一种常见的MSA工具，用于管理和控制企业的财务状况。
一个例子是一家零售公司制定每个部门的年度预算。
公司使用MSA的方法来确定每个部门的目标和预期的成本和收入，并通过比较实际结果与预算目标来监控和控制业务绩效。
3.目标成本管理：目标成本管理是一种MSA方法，旨在在产品开发和设计阶段即确定产品的目标成本，并在确保质量和客户需求的前提下，通过控制成本来实现目标。
一个典型的案例是一家电子设备制造公司，通过目标成本管理来设计和开发新产品。
公司通过分析市场需求和竞争对手的价格，确定适当的目标成本，并与制造团队合作以减少成本并满足目标。
4.业务流程优化：MSA还可以用于改进和优化企业的业务流程。
一个案例是一家物流公司，利用MSA方法来评估和改进其运输网络。
公司通过分析运输活动和相关的成本，识别出水平优化和垂直集成的机会，并通过整合供应链，减少库存和运输成本，提高效率和服务质量。
总之，MSA是一种以管理为导向的会计方法，它通过提供内部管理决策所需的信息，帮助企业制定战略、控制成本、优化业务流程等。
以上介绍的几个案例展示了MSA在不同领域的应用，它们都能够帮助企业更好地管理和控制业务，并实现持续的改进和增长。
作业成本法的应用举例
作业成本法的应用举例一、某企业生产A、B两种产品成本，有关资料如下（一）产量及直接成本等资料表（见表）1-1 产量及直接成本等资料（二）制造费用明细及成本动因表（见表3-2）表3-2 制造费用明细及成本动因（三）传统成本系统与作业成本系统（ABCM）的比较图3-3传统成本系统与作业成本系统（ABCM ）的比较解析1.在传统成本计算法下求A 、B 两种产品所负担的制造费用：制造费用分配率=制造费用总额÷机器制造工时=2352÷（400+160）=4.2(元/工时) A 产品负担的制造费用=400×4.2÷200=8.4(元) B 产品负担的制造费用=160×4.2÷40=16.8(元)2.作业成本法下求A 、B 两种产品成本应负担的制造费用总额：①定购次数分配率=（300+470+220）÷（2+5）=141.30 A 产品负担定购次数单位成本=141.3×2÷200=1.413（元） B 产品负担定购次数单位成本=141.3×5÷40=17.66（元） ②产量制造费用分配率=(230+100）÷（200+40）=1.375 A 产品负担产量单位成本=200×1.375÷200=1.375（元） B 产品负担产量单位成本=40×1.375÷40=1.375（元）③机器工时制造费用分配率=(402+300）÷（400+160）=1.254 A 产品机器工时单位成本=400×1.254÷200=2.508（元） B 产品机器工时单位成本=160×1.254÷40=5.016（元） ④人工成本分配率=190÷（3000+600）=0.795A 产品负担人工单位成本=3000×0.053÷200=0.795（元）B 产品负担人工单位成本=600×0.053÷40=0.795（元） ⑤材料成本分配率=140÷（24000+2000）=0.005A 产品负担材料单位成本=24000×0.005÷200=0.6（元）B 产品负担材料单位成本=20000×0.005÷40=0.25（元）·产品层次 ·单位层次 ·客户层次 ·批次层次 ·企业层次表3-4 传统成本核算法和作业成本核算法单位成本核算对比二、某企业生产A、B两种产品成本，有关资料如下（一）产量及直接成本等资料表（见表）3-5 产量及直接成本等资料表3-6 制造费用明细及成本动因请分别用传统成本核算法和作业成本核算法计算产品成本，要求写出计算步骤，并将数据填入下表中。
作业成本法(ABC)原理与案例分析
作业成本法（ABC）原理与案例分析作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC）是一种管理会计方法，它建立在不同活动造成的成本对产品和服务价格的影响上。
相较于传统的成本核算方法，ABC更加精细化和精准，能够更好地帮助企业了解真实的成本结构，从而做出更明智的经营决策。
ABC的原理ABC的核心原理在于将企业的成本分配到各项活动中，再将这些活动的成本分配到产品或服务上。
简单来说，ABC考虑到不同的活动对成本的贡献程度不同，因此在核算成本时需更具体、更精准地分析各项活动的资源消耗情况。
通过ABC，企业可以更准确地了解到底哪些活动是成本的主要来源，从而更好地优化资源配置。
ABC的另一个重要特点是引入了成本驱动因素（costdriver），即导致某个活动发生的原因。
这使得企业能够更准确地理解成本的产生原因，有针对性地进行成本控制和优化。
ABC在实际运用中的案例分析为了更好地理解ABC的运作原理，我们以一个制造企业为例进行案例分析。
该制造企业生产两种产品：产品A和产品B。
传统成本核算方法认为产品A的生产成本更高，但实际上，通过ABC的分析发现，产品A在生产过程中需要进行更多复杂的加工工序和质量检验，导致相关活动的成本大幅上升。
而产品B虽然在原料成本上略高，但由于生产过程简单，活动成本较低。
因此，在ABC的视角下，产品A的实际成本反而更高。
通过ABC的帮助，该制造企业重新评估了产品定价策略，将更多的成本合理地分配给了产品A，同时调整了资源配置，使得生产效率得到提升，整体盈利水平也有所提高。
作业成本法（ABC）作为一种先进的成本核算方法，能够帮助企业更清晰地了解成本结构、优化资源配置，进而提升绩效和盈利能力。
在实际应用中，企业应结合自身情况，有效运用ABC方法，为企业决策提供更准确的数据支持，实现可持续发展。
通过以上案例分析可以看出，ABC方法的有效运用不仅可以帮助企业提升竞争力，还能为企业带来更多商业机会。
物流案例——莫科汽车轮胎公司的作业成本法
物流案例——莫科汽车轮胎公司的作业成本法莫科汽车轮胎公司（以下简称莫科）是一家专业生产和销售汽车轮胎的公司。
为了提高物流管理效益，降低作业成本，莫科决定采用作业成本法进行物流管理。
作业成本法是一种针对不同作业环节进行成本核算的方法。
它通过将各个作业环节的成本分配到产品上，从而了解每个环节对成本的贡献和成本效益。
通过采用作业成本法，莫科能够更好地管理物流成本，提高效率，并最终提供更优质的服务。
首先，莫科对物流作业环节进行了分析和划分。
基于公司的实际情况，莫科将物流作业划分为采购、生产、仓储和配送四个环节。
每个环节都拥有独立的责任和成本。
然后，莫科对每个环节的作业成本进行了详细的核算和分配。
他们根据实际情况，将每个环节的成本分为直接成本和间接成本。
直接成本是可以直接与产品相关联的成本，如原材料采购成本、生产设备运营成本、仓储费用等。
间接成本是无法直接与产品相关联的成本，如管理费用、办公设备维护费用等。
在每个环节的作业成本中，莫科通过采用适当的成本指标进行费用分摊。
例如，他们将原材料采购成本按照采购量进行分摊，将生产设备运营成本按照生产数量进行分摊，将仓储费用按照仓储面积进行分摊。
通过这种方式，莫科能够更准确地了解每个环节对成本的贡献，并作出相应的改进措施。
此外，莫科还对每个环节的作业效率进行了评估和改进。
他们通过设定一些关键绩效指标来衡量物流作业的效率，如采购周期、生产周期、仓储周转率和配送准时率等。
通过不断监控和改进这些指标，莫科能够及时发现并解决物流作业中的问题，提高效率和品质。
通过采用作业成本法，莫科取得了显著的成果。
首先，他们能够更准确地了解物流成本，避免了不必要的浪费和损失。
其次，他们能够更有效地分析物流作业中的问题，并采取相应的措施进行改进。
最后，他们能够提高作业效率，提供更优质的物流服务，从而增加了公司的竞争力和盈利能力。
总之，莫科汽车轮胎公司通过采用作业成本法进行物流管理，有效地降低了作业成本，提高了物流效率和品质。
作业成本法(ABC)在成本管理中的应用
作业成本法（ABC）在成本管理中的应用在现代企业的运营过程中，成本管理是一项至关重要的活动。
有效的成本管理不仅可以提高企业的盈利能力，还能帮助企业在竞争日益激烈的市场环境中保持竞争优势。
作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC）作为一种先进的成本计算方法，近年来得到了广泛的应用。
作业成本法的核心思想是将成本归集到具体的作业或活动上，而非传统的成本中心。
这种方法的应用使得成本的分配更加精准，有助于企业更好地理解其成本构成，从而做出更有针对性的管理决策。
理论基础和原理作业成本法的基本原理是将成本与活动相联系。
根据ABC的理论，每个作业都消耗了不同成本池中的资源，而这些资源的消耗会影响到产品或服务的总成本。
这一方法要求企业首先识别其采取的主要活动，并对每项活动进行成本归集。
在实施作业成本法的过程中，企业通常会经过几个步骤：识别作业：明确企业内部进行的各种作业，比如生产、采购、销售等。
分配成本：将企业的间接成本（如租金、管理费用等）分配到每个作业上。
计算成本驱动因子：确定哪些因素驱动了每项作业的成本，比如人工小时、机器运行时间等。
分析数据：利用收集到的数据分析各项作业的效率及其对整体成本的影响。
通过这种方式，企业能够更清楚地看到哪些作业为其带来了价值，哪些则是一种成本负担。
具体应用领域作业成本法在多个行业中都得到了有效应用，尤其是在制造业和服务业。
以下是几个具体的应用案例：制造业中的应用制造业往往涉及多个工序及复杂的生产流程。
通过作业成本法，企业能够清晰地识别出各个生产环节的成本，进而优化生产流程。
例如，某家电子产品制造企业运用ABC方法后，发现某些生产线的设备满负荷运行但利润贡献却不高。
经过分析，该企业进行了设备调整和工艺改进，从而降低了不必要的成本支出，并提升了盈利能力。
服务业的应用在服务行业，成本管理同样重要。
以航空公司为例，通过作业成本法，可以分析每项航班服务的成本，包括客户服务、运输、航班调度等。
作业成本法ABC教学案例
战略管理与FMS的必然性
（1）机械弹性：为适应生产采纳特定的部品，对机器进 行调整的难以程度
（2）产品弹性：拥有经济且快速的由原产品向新产品转 型的能力
（3）工程弹性：一种部品能同时适用于多项工程 （4）作业弹性：一种作业可随时转换成另一种作业 （5）程序弹性：即使遇到故障也能继续加工希望的部品 （6）产量弹性：针对产量的增减，均能合理运用而获利 （7）扩充弹性：根据需要能立即扩充FMS的规模
术语 职能(function)
资源 (Resource)
资源动因 (Resource
Driver) 流程
(Process) 作业(Activity)
任务 (Task) 作业动因 (Activity Driver) 成本对象 (Cost Object)
定义 组织构与业务相关的部门 在执行业务工作中所作用的
一、ABC的背景
现代生产的大特征 1. 日本大阪大学中谷严教授指出现代生 产的五
大特征： 第一：流动化。人才流动、资本流动 第二：融业化。规模经济向范围经济转化，范 围经济也就意味着突破行业界限 第三：个性化。同化欲望向差别化方向转化， 也就是说，个性化替代了流行化
一、ABC的背景
第四：国际化。在全球范围有效的利用资源， 在发达国家从事基础研究，在落后国家从事 制造业 第五：信息化。以上四大变化必须依赖于信 息化作为基础 以上我们可归纳为多元化需求与品质的独特 个性
一、ABC的背景
2. 需求多元化、个性化与产品寿命周期 （1）个性化导致多元化 独特的需求必然导致多元化的产品需求 （2）多元化导致产品寿命周期缩短 流行导致产品有较长的生命周期 追求时尚使许多传统产品过早退出市场
一、ABC的背景
（3）产品寿命周期的三种含义
举例说明作业成本法
举例说明作业成本法举例说明作业成本法作业成本法是一种用于计算产品成本的方法，它在管理会计领域中得到广泛应用。
在作业成本法中，成本直接与产品的生产过程相关联，通过将成本分配到不同的作业中心或作业订单上，可以准确计算出每个作业的成本，并最终计算出整个产品的成本。
本文将通过几个具体的例子来说明作业成本法的应用。
例1：ABC 餐厅制作汉堡包ABC 餐厅是一家快餐连锁店，它以制作汉堡包为主要业务。
为了计算每个汉堡包的成本，ABC 餐厅使用作业成本法。
它将整个生产过程划分为几个作业步骤，包括面团制作、烘烤、肉饼煎煮、配料准备和包装。
每个作业步骤都会产生一些成本，例如原材料费用、人工费用和能源费用。
ABC 餐厅根据每个作业步骤的成本来计算每个汉堡包的成本，从而确定合理的销售价格。
例2：汽车制造公司生产小轿车一家汽车制造公司使用作业成本法来计算每辆小轿车的成本。
该公司将生产过程划分为不同的作业中心，包括车身制造、发动机制造、座椅制造、电气设备制造等。
每个作业中心都会产生一些直接和间接成本，如原材料费用、人工费用、设备折旧费用等。
通过将这些成本分配到每辆小轿车上，该公司可以计算出每辆小轿车的成本，并用于定价和业绩评估。
例3：建筑公司建造一座大楼一家建筑公司使用作业成本法来计算建造一座大楼的成本。
在这个案例中，作业指的是各个施工阶段，如地基施工、结构施工、装饰施工等。
每个施工阶段都会产生一些成本，包括材料费用、人工费用、机械设备使用费用等。
建筑公司根据每个施工阶段的成本来计算整个大楼的成本，并与客户达成合适的合同金额。
例4：制药公司生产一种药物一家制药公司使用作业成本法来计算生产一种药物的成本。
该公司将生产过程划分为几个作业步骤，包括原料采购、研发、生产、包装等。
每个步骤都会产生一些成本，如原材料费用、研发费用、劳动力费用等。
通过将这些成本分配到每种药物上，该公司可以计算出每种药物的成本，并在市场上制定合理的定价。
作业成本法案例分析
作业成本法案例分析假设我们有一家名为ABC制造公司的企业，它生产和销售各种电子产品。
为了控制产品成本，并确保产品的质量和利润，ABC制造公司采用了作业成本法来计算和跟踪其产品的成本。
首先，ABC制造公司将每一项生产活动划分为一个作业。
例如，制造一个电子产品的生产过程可以被划分为几个作业，包括零件采购、装配、测试和包装等等。
每个作业都与特定的成本相关联，例如直接材料、直接人工和制造费用。
其次，ABC制造公司会为每个作业分配成本。
这种分配通常是根据其中一种公式或比率进行的，以确保成本能够准确地分摊到每个作业上。
例如，在装配作业中，直接材料的成本可能基于产品所需材料的数量和价格进行计算，直接人工的成本则基于所需工时和工资标准等进行计算。
接下来，ABC制造公司使用作业成本法来计算每个作业的总成本。
该公司会将直接材料成本、直接人工成本和制造费用等加总，得到每个作业的总成本。
这样，ABC制造公司就能够对每个作业的成本进行准确的跟踪和控制。
最后，ABC制造公司会将每个作业的成本分配给相应的产品或服务。
这个步骤可以根据每个作业所占整个产品生产过程的比例来进行，以确保每个产品都有准确的成本信息。
通过这种方式，ABC制造公司可以计算出每个产品的总成本和成本单价，进一步用于决策和定价。
通过应用作业成本法，ABC制造公司能够实现对产品成本的准确跟踪和控制。
这有助于公司在产品定价、资源分配和业务决策等方面做出更明智的决策，从而提高利润和市场竞争力。
在实际运用中，作业成本法还可以进一步优化和改进。
例如，ABC制造公司可以通过标准成本制定预先设定的成本标准，以便更好地比较实际成本和预算成本。
此外，公司还可以进一步细分和识别关键作业，并针对性地分析和控制其成本，以提高生产效率和降低成本。
总结起来，作业成本法是一种有效管理成本的方法，适用于各种制造和服务企业。
通过将生产活动划分为作业，并跟踪和控制每个作业的成本，企业能够更好地管理其产品的成本和利润，进而提高业务的竞争力和盈利能力。
作业成本法案例分析
作业成本法案例分析作业成本法是一种用于计算产品成本的方法，它将生产成本分为直接材料、直接人工和制造费用，并将这些成本分配到产品中。
在本文中，我们将通过一个实际案例来分析作业成本法的应用和计算过程。
案例背景：某公司生产一种特定产品，该产品需要经过三个生产部门的加工，A部门、B 部门和C部门。
每个部门都会对产品进行加工，并将其传递到下一个部门。
公司希望通过作业成本法来计算每个产品的成本，并据此制定合理的定价策略。
计算过程：首先，我们需要确定每个部门的直接材料成本、直接人工成本和制造费用。
然后，将这些成本分配到每个产品上，以确定每个产品的成本。
A部门的直接材料成本为1000元，直接人工成本为2000元，制造费用为1500元。
B部门的直接材料成本为1200元，直接人工成本为2500元，制造费用为1800元。
C部门的直接材料成本为1500元，直接人工成本为3000元，制造费用为2000元。
接下来，我们需要确定每个部门的作业量。
假设A部门完成了100个产品的加工，B部门完成了80个产品的加工，C部门完成了60个产品的加工。
根据作业成本法，我们可以按照以下步骤来计算每个产品的成本：1. 首先，计算每个部门的单位成本。
单位成本可以通过将每个部门的成本总和除以作业量来得到。
2. 然后，将每个部门的单位成本乘以每个产品在该部门的作业量，得到每个产品在该部门的成本。
3. 最后，将每个产品在所有部门的成本相加，即可得到每个产品的总成本。
通过以上计算，我们可以得出每个产品的成本。
根据这些成本，公司可以制定合理的定价策略，确保产品的定价能够覆盖生产成本，并获得合理的利润。
总结：作业成本法是一种常用的计算产品成本的方法，通过将生产成本分配到产品中，可以帮助企业合理制定定价策略，确保产品的盈利能力。
在实际应用中，需要根据不同的生产情况和成本结构来灵活运用作业成本法，以达到最优的成本控制和利润最大化的目的。
结语：通过以上案例分析，我们可以看到作业成本法在实际生产中的重要性和应用价值。
作业成本法在中国制造企业应用案例研究精讲
根据ABC法的计算结果，工艺先进、复杂的高 端产品定价较高：工艺相对简单的产品定价较 低。这体现了科学技术的重要作用，有助于激 发员工的创新精神，不断开发新产品。
两种方法对取舍订单决策的影响
—5.89％
53.46%
a型Y产品 10.68
11.00
b型Y产品
15.3914.570.3来自 3.00％—0.82
—5.33％
24.38% 24.38%
两种方法对成本计算的影响
可以发现： 传统的成本计算方法由于仅依据产量因素将制造费用 分配到产品，具有较大片面性，导致产量较高、工艺 较简单的产品的成本被高估：而产量较低、工艺较复 杂的产品的成本被低估。 ABC法采用了多元分配基准，并且集财务变量因素与非 财务变量因素于一体，从而提高了其与产品实际消耗 资源的相关性，使成本信息更加合理。
HS公司把成本加成方法与市场价格相结 合，来确定产品的价格。
一方面，计算出本公司的平均单位成本，再 根据合理的投资回报率(30%)进行加成，即 产品的单位平均成本x(1+30％)；
另一方面，把成本加成后形成的单价，根据 市场情况进行调整。
两种方法对产品定价决策的影响
可见，在ABC法下，HS公司产品在成本加成后 的单价与市场定价更为接近，从而有利于企业 更好地融入市场竞争。
ABC法在HS公司的实施
1．依据生产流程归集建立各个作业 HS公司主要有X产品制造、切片加工和磨片 清洗三个基本生产车间。在X产品制造车间， 完成初级产品X的制造，经过切片加工车间 利磨片清洗车间，完成深加工产品Y的制造。
公司还有两个辅助生产部门：动力维修部和 品质保证部。
作业成本法在A企业的应用案例分析
作业成本法在A企业的应用案例分析作业成本法是一种用于计算生产成本的方法，其核心思想是将生产过程划分为一系列的作业，并跟踪每个作业所需的资源和费用。
这种方法适用于需要多道工序或有许多部门参与的复杂生产流程，能够帮助企业更准确地计算产品的成本，并为管理决策提供有价值的信息。
A企业是一家制造业企业，生产汽车零部件。
该企业有多个车间，每个车间都有不同的工序和部门参与生产。
为了更准确地计算产品的成本，并对生产过程进行细致的管理，A企业决定采用作业成本法进行成本核算。
A企业将整个生产过程划分为多个作业。
对于汽车零部件的生产，可以将其划分为原材料采购、车间加工、组装、检验等多个作业。
每个作业都有独立的成本核算和管理。
A企业对每个作业进行详细的成本跟踪和记录。
在原材料采购作业中，企业需要记录每笔原材料采购的费用，包括采购成本、运输费用、仓储费用等。
在车间加工作业中，企业需要记录每个工序的人工费用、设备折旧费用、能源费用等。
在组装作业中，企业需要记录组装工人的人工费用、组装线的设备折旧费用等。
在检验作业中，企业需要记录检验人员的人工费用、检测设备的折旧费用等。
通过对每个作业的成本进行详细记录，企业可以更准确地计算产品的成本，并分析各个作业的效益。
A企业根据作业成本法的成本跟踪结果进行决策分析。
通过对每个作业的成本进行分析，企业可以判断哪个作业的成本较高，从而进行成本控制。
如果检验作业的成本明显偏高，企业可以考虑采取控制措施，如提高员工的工作效率，优化检验设备的使用等。
通过对作业成本进行分析，企业还可以评估产品的盈利能力，优化产品的定价策略，制定合理的销售计划和生产计划。
作业成本法在A企业的应用案例中起到了重要的作用。
通过划分作业、跟踪成本以及分析决策，A企业能够更准确地计算产品的成本，并为企业的管理决策提供有价值的信息。
通过作业成本法的应用，A企业能够实现成本控制、盈利评估和生产计划优化，从而提升企业的竞争力和经济效益。
abc成本法计算的实例
abc成本法计算的实例ABC成本法计算的实例ABC成本法是一种管理会计方法，它通过将成本按照活动进行分配，更准确地计算出产品或服务的成本。
下面将介绍一种使用ABC成本法进行计算的实例，并且按照以下列表进行划分。
一、背景某个制造企业A，其生产的产品分为甲、乙、丙三种，经营状况一直不太理想。
企业A决定采用ABC成本法来计算产品成本，从而优化生产和销售计划。
二、计算方法首先，企业A将所有生产和销售相关的活动进行分类，包括物料采购、生产设备投资、人工成本等。
然后，企业A根据生产活动和销售活动的配比比例来计算每种产品的成本。
三、成本构成企业A结合ABC成本法对每种产品的成本构成进行分析，发现甲类产品的成本主要由人工成本和设备投资组成；乙类产品的成本包括了配送成本以及人工成本；丙类产品的成本构成则主要为人工成本和物料采购成本。
四、成本优化计划通过分析成本构成，企业A决定采取以下优化计划：对于甲类产品，将更多的投资放在相关的设备和人工资源上，从而提高生产效率；对于乙类产品，采用更精细的物流管理，降低配送成本；对于丙类产品，进一步研究物料采购渠道，降低采购价格。
五、效果评估一段时间后，企业A通过ABC成本法再次进行成本计算，发现所有产品的成本均有所降低，并且产量和销量也有所提高。
企业A的利润率和市场占有率也随之上升。
六、总结ABC成本法可以帮助企业更准确地计算产品成本，优化生产和销售计划，提高效率和利润率。
但是，企业在使用ABC成本法时需要注意，需要选择合适的成本分类和计算方法，并且在计算过程中需要保证数据的准确性和完整性。
ABC作业成本法的理论与案例
第二部分 实用举例
作业成本法的一个简单的案例
说明：
考虑到涉及企业机密问题，案例中隐去了企业的名称和品 牌，并对所用的数据在原有的基础上做了相应的调整，但这 些并不会影响最后的结果。
作业成本法的一个简单的案例
•某烟草生产厂某品牌的香烟有硬盒和软盒两条产品线，2000年硬盒产量 为：30万箱；软盒为：10万箱 •2000年间接成本：2.8亿元 •企业当前采用的是根据产量来进行间接成本的分摊（全厂范围内的分摊） 则：每箱所分摊的间接成本为：
150,000,000 50,000,000
100,000,000 66.7% 50,000,000 33.3% 30,000,000 60% 20,000,000 40%
机器的启动和工作时间 质量的检查 管理人员的活动
12,000,000 10,000,000 58,000,000
6,000,000 50% 6,000,000 50% 5,500,000 55% 4,500,000 45% 33,000,000 56.9% 25,000,000 43.1%
每箱所分摊的间接成本＝ 105,500,000
100,000
＝ 582 （元） ＝ 1055（元）
分析：
采用作业成本法，间接成本常会发生从产量高的产品向产量低的产 品转移
本例中： 硬盒产量：30万盒；单位成本转移：582－700＝－118（元） 软盒产量：10万盒；单位成本转移：1055－700＝355 （元）
2900
10,000
动
率
20,000
280,000,000
58,000,000÷2900＝20,000
作业成本法的一个简单的案例
整体活动的发生数量及各产品线所消耗的活动由现场统计得出如下：
作业成本管理(ABCM)用于客户分析
作业成本管理（ABCM）用于客户分析你一定听说过“80/20准则”，它指的是企业80%的利润来自20%的顾客。
你也肯定知道多数企业里都确实存在这种比例失调的问题。
那么到底是哪些顾客仅限于能带给你滚滚财源的20%顾客？虽有你的最大客户虽是个简单的现成答案，但这种回答却往往是错误的。
专家认为，通常是中等较理想规模的顾客会给你会带来最好的回报。
由于毫无可靠的基本原则作为自评依据，你需要运用称为“作业成本核算”（activity based costing，简称ABC）的管理工具，逐个检查你的每一位顾客。
根据ABC Technologies Inc.的成本控制顾问Gary Cokins报告，尖端技术半导体制造商LSI Logic采用了ABC法后，“发现他们大约90%的利润来自10%的顾客。
却仅此一点并非不寻常，出奇之在于公司在半数顾客身上都是亏本的。
”ABC法不是传统成本会计制度的取代者。
它既是一种企业范围内的管理信息系统，也是一种顾客行政管理法制理念和营销承诺。
借助ABC 管理工具，企业就可以检查自己在每位中小企业顾客身上所投入的营销手段、销售和服务的真实成本，计算出收入每位顾客能带来多少利润。
你也可藉此计算出所销售的每种产品贷款利率和服务的赢利率。
你企业的同一个部门都应将ABC工具应用到他们的投资业务活动中。
虽然在成本跟踪的过程中营销的作用并非独一无二，但在使用上述信息诸多方面，营销却扮演着决定性的角色。
在得到每件产品每一和每位顾客的基本数据之后，就可以对营销手段和经销销售流程进行调整。
该加以重视的，要给予全面性的重视。
是扶持某顾客增加对你产品的购买量，还是提高其购买的产品价格？对某些产品给顾客打折并给销售人员及分销商零售商销售激励金，需要使自己的利润增加减小还是减少？根据对这些问题的回答，最终结果可能会要求你从现有的产品线中剔除掉某些产品，甚至需要“炒掉”你的某些大顾客！通过以下步骤，你可以更加仔细地审查顾客和产品为基础的实际营销成本。
abc成本法工厂案例
abc成本法工厂案例今天咱来讲个工厂里的事儿，就用ABC成本法来给你扒一扒。
话说有个做小机械零件的工厂，以前那成本算得是一塌糊涂，老板天天挠头，就感觉钱花出去了，可咋赚回来就没个数呢。
这厂子里主要生产几种不同类型的小零件，有螺丝、螺母，还有些特制的小挂钩啥的。
以前他们用传统的成本计算方法，就看直接材料和直接人工，觉得这就差不多了。
比如说，螺丝和螺母用的材料差不多，人工时间也差不离，就给算成成本差不多的产品。
这时候ABC成本法就像个超级侦探登场了。
它把成本分成了好几个活动中心。
比如说，有机器加工中心，这里面包含了所有那些昂贵的数控机床啊、铣床啥的设备运行成本。
还有个物料搬运中心，这就是管那些把原材料从仓库搬到生产线上的事儿。
咱就拿这个机器加工中心来说事儿。
那些特制的小挂钩，虽然产量没有螺丝螺母那么大，但是它在机器上加工的时间可长了，而且每次加工都得换特殊的刀具，调整机床的参数啥的，可麻烦了。
按照ABC成本法一算，这小挂钩在机器加工这个活动中心里产生的成本，那比螺丝螺母可高多了。
因为螺丝螺母在机器上加工就像是走个过场，简单快速。
再说说物料搬运中心。
螺母这个小玩意儿，虽然小，但是每次生产的时候，因为它的包装和储存方式，每次搬运都得小心翼翼的，而且因为数量多，还得分好多次搬。
螺丝就不一样了，直接一大箱就搬走了。
所以啊，在物料搬运这块儿，螺母的成本又比螺丝高了不少。
这工厂里还有个质量检测活动中心。
特制小挂钩因为要求精度高，所以每次检测都得用专门的仪器，检测时间也长。
螺丝和螺母呢，检测起来就相对简单快速。
这么一算，小挂钩在质量检测这个活动中心的成本又是噌噌往上涨。
结果呢，老板一看这ABC成本法算出来的结果，吓了一跳。
原来觉得每个产品利润差不多，现在发现，螺丝和螺母的成本其实比之前算的低，利润空间更大，而那个特制小挂钩，成本高得有点吓人，如果不把价格提高或者改进生产流程，根本赚不到钱。
后来啊，老板就根据这个ABC成本法的结果，开始调整生产策略。
作业成本法ABC在制造企业中的应用
间：2003-3-14 作者：关键词：作业，成本库，价值链，作业成本法，适时生产制度，制造成本法，责任会计制度，战略成本管理第一章作业成本法的理论概况本章拟就作业成本法（Activity-basedCosting,又译为作业成本计算法，以下简称ABC）的历史、产生依据、概念体系等三个方面对ABC的理论概况作以介绍。
第一节ABC的历史ABC起源于美国，较有影响力的主要有以下几位学者的观点：（一）科勒（Kohler,EricL.）的作业会计思想。
科勒的作业会计思想，主要来自于对20世纪30年代的水力发电活动的思考。
在水力发电生产过程中，直接人工和直接材料（这里指水源）成本都很低廉，而间接费用所占的比重相对很高，这就从根本上冲击了传统的会计成本核算方法——按照工时比例分配间接费用的方法。
其原因是，传统的成本计算方法（本文指制造成本法），预先假定了一个前提，即：直接成本在总成本中所占的比重很高（如工业革命以来，机器大生产中大量的劳动力投入和原料消耗一直是成本的主体）。
科勒提出的会计思想，主要有以下观点：1、作业（activity），指的是一个组织单位对一项工程、一个大型建设项目、一个规划或重要经营事项的具体活动所作的贡献，或者说某一个部门的某一类活动；作业在现实生产活动中是一直存在的，只是此时才第一次被运用到成本核算和生产管理之中。
2、作业账户（activityaccount），对每一项作业设置一个作业账户，对其相关的作用（贡献）和费用进行核算，对作业的责任人，要能进行控制，即是说，同一个责任人控制的作业活动才是一项独立的作业。
3、作业账户的设置方法是，从最低层、最具体、最详细的作业开始，逐级向上设置，一直到最高层的作业总账，类似于传统科目的明细账、二级账和总账。
4、作业会计的假设是，所有的成本都是变动的，所有的成本都能够找出具体责任人，控制由责任人实施。
在会计史上，科勒的作业会计思想第一次把作业的观念引入会计和管理之中，被认为是ABC的萌芽。
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某汽车轮胎公司的ABCM（作业成本法）应用案例
为了确保案例的真实性，我们隐去了公司的真实名称，将其简称为莫科公司。
莫科公司位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件的澳大利亚厂商，近年来受到海外制造商的激烈竞争。
莫科公司是一个大集团公司的一部分，只有 100 多人，它的会计部门有 6 人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。
财务控制员的前一家工作单位是位于墨尔本的汽车零部件生产商，由于那家公司高层对于作业成本法带来的效益不能认同，他在那家企业导入作业成本法失败了。
这一家集团公司内部以前从未使用过作业成本法，莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。
它以前的成本核算系统是传统成本核算系统，其中制造费用按照人工小时分配。
莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产。
为了满足客户的特殊需求，订单都非常小，因此市场要求公司具有高度的柔性和快速反应能力。
莫科公司早在五年之前就开始在现代制造技术方面投资，包括自动焊接机器人等，这导致莫科公司产品的成本结构发生了显著的变化。
现在的人力资源成本仅仅是以前的人力资源成本的一小部分，但是由新技术带来的成本节约并没有使顾客获得好处，也没有使企业的
产品在市场商获得价格优势。
许多客户转向从国外供应商进货，虽然他们还是希望能够采用莫科公司的产品。
尽管公司的边际利润在增长，但客户还是慢慢地向海外供应商流失。
公司不清楚到底是那一部分导致了边际利润地增长。
只是他们很清楚，目前的会计系统存在不足。
因为信息不足，高层无法据此做出诸如价格之类正确的决策。
他们从一个前高层经理那里了解到作业成本法，但是他们自己没有关于作业成本法的任何经验，既不知道这个系统是如何运作的，也不知道该如何来建立一个作业成本法系统，但是他们认为作业成本法是解决莫科公司目前面临问题的一个方案。
后来，财务控制员被指定为专门在莫科公司导入作业成本法的负责人。
接受到这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个成本会计师的项目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。
工程师和财务控制员都全职参与 ABC 实施工作，成本会计师大约把 2/3 的时间投入到这个项目上。
该小组为全企业建立了 25 个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。
一些认定的成本动因如下：
机床调试的频率（这包括编程数控机床）
制造订单数量（这是很多作业的驱动因素：包括从报价到送货的很多作业）
采购订单数量：这是采购部门工作量的主要驱动因素
产品销售的商店数量
检查的次数：很多地方需要抽样检查
工作面积分配给过程和设备
单个服务人员成本
很多成本动因对于多个成本库是相同的， . 项目小组在成本分配上没有费多少时间。
莫科公司实施作业成本法的软件系统是基于 PC 的，其中包含大量由财务控制员建立的 Excel 表。
购买软件只需要 1000 美元，但是需要做很多的基础工作来使软件适合公司的特殊需要，另外收集和输入数据也很花时间。
作业成本法系统最初计划在 40 － 50 个产品上试运行，这些产品
覆盖了公司产品的所有系列。
当他们分析了产品的同质性后，品种数量降低到 25 个。
老的成本核算系统仍旧在使用，主要是为了存货估价、差异分析、评估劳动生产率。
作业成本法系统能够计算出真实的成本和并用于定价，自动计算出业绩计量和产品的利润率，能给管理上提供很多决策相关的信息，当前年度的预算也将基于作业成本法提供的信息和建立的作业成本核算模型做出。
管理层对作业成本法系统的期望
在作业成本法介绍到莫科公司的时候，总经理对此全力支持并深刻理解作业成本法产生信息的价值。
但是，他没有想到建立作业成本法系统需要花费如此多的时间和精力。
开始实施才一个月，总经理就希望得到作业成本法的结果。
财务控制员很礼貌地告诉他：就目前分配给项目组的资源的情况下，这是不可能的；如果要想尽快得到报告结果，他还需要分配得到更多的资源。
总经理也面临着尽快向集团管理层展示作业成本法结果的压力。
为了使自己确信，他对财务控制员的说法进行仔细的分析，他相信财务控制员所说的在增加资源的情况下就可以尽快获得作业成本法的结果，他答应增加资源，但是他最后并没有象计划的那样为实施小组分配更多的资源。
实施中的问题
缺少资源是实施过程中的一个持续的问题，尤其是总经理要求尽早拿出结果时。
由于缺乏有相关技能和知识的人员，项目实施之初不得不做大量的培训。
这主要是由财务控制员以非正式的形式来完成，需要时，也会向管理高层做一些正式的培训，主要讲述作业成本法的基本原理以及如何在企业中实施。
对于成本会计的培训在整个项目计划期间以及实施期间持续进行。
作为交流和收集数据的一部分，财务控制员不得不与工会人员打交道。
他对工会成员进行了大量的访谈以确定他们一天中是如何支配他们的时间的。
在很多情况下，工会人员勉强地回答了问题，并间接地对实施作业成本法表示反对。
他们对如何实施作业成本法，尤其是实施后对他们的工作有何影响保持警惕。
他们被告知这只是一个简单的成本核算系统，总体上，他们认为实施作业成本法对企业的长期的生存发展并无多大价值。
作业成本法的实施结果
根据财务控制员的消息，莫科公司实施作业成本法带来了多方面的效益，包括：
获得了更准确的成本信息和定价信息，由此改变公司在市场中的地位；
建立针对进口的有竞争力的产品的基准；
更好的成本信息使得管理层把一些内部低效率的制造转向外包；
由于针对不同方面更好的衡量，公司作出了更好的资本投资决策；
一些消耗成本较高的问题区域被明确，其中包括数控加工段，现在，它的成本已经降下来了；
建立了对改进状况进行评价的业绩评价标准
建立了详细而精确的年度预算
尽管实施作业成本法需要花费 12 个月时间，但是公司获得效益明显超过投入。
简单地说，作业成本法带来的效益在于管理层可以使用更精确和更具有相关性的信息，作业成本法为管理层的商业决策提供了一个好的工具。
作业成本法系统目前的状况
缺乏适当的资源来支持作业成本法的运行仍然是莫科公司作业成本法系统面临的问题，这可能会在近期成为一个主要的问题，因为高级管理层发生了变化。
在莫科公司推动实施作业成本法的总经理近期离开了，新来的总经理对莫科公司的作业成本法系统不熟悉并且不完全赞同作业成本法的价值。
新来的总经理可能不会为 ABC 系统的进一步开发和运行分配足够的资源，好在集团的高层管理层认识到了作业成本法的潜力，继续推动作业成本法在集团内的应用。
财务控制员一直认为作业成本法对集团的进一步发展来说是一个好的工具，应该在集团全面推广。
在集团内部又成功实施两个作业成本法系统之后，财务控制员认为作业成本法是对于集团来说是一个“必需的系统，它很显然能够解决制造商当前面临的许多问题，系统提供信息的质量是很高的，促进了基于事实的决策。
”。