项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术1.doc
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和
技术1
非常有帮助。
,以下便是第1页的正文:
四个关键值
PV(计划值):成本估算部分的总价值;
AC(实际成本):在规定时间内,完成的成本总额;
EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC(剩余工作的成本估算)ETC=总的PV —已完成的EV;ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度:
CV(成本偏差):CV=EV-AC CV>0(成本节省)CVSV(进度偏差):SV=EV-PV SV>0(超过进度)SVCPI(成本绩效指数):CPI=EV/AC CPI>1.0(成本节余)CPISPI(进度绩效指数):SPI=EV/PV SPI>1.0(进度超前)SPI
预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前)
属性抽样(结果合格或不合格)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。
特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差)。
许可误差(如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么
这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中)。
项目管理九大知识领域(管理过程输入输出和技术工具方法)
范围定义 建立WBS 活动定义 活动历时估算 制定进度计划 成本估算 成本预算 质量计划 人力资源计划编制 组建项目团队 沟通计划编制 风险管理计划编制 风险识别 信息发布 绩效报告 管理项目干系人 风险监督与控制 执行质量保证 项目团队建设 执行质量控制 管理项目团队 成本控制
项目过程组和项目管理知识领域映射关系
项目管理过程组/ 知识领域
项目整体管理
启动过程组
制定项目章程 制定项目范围说明书(初步)
计划过程组
项目管理计划编制 范围计划编制
执行过程组
指导和管理项目执行
监督和控制过程组
监督和控制项目工作 综合变更控制 范围核实 范围控制 进度控制
收尾过程组
项目收尾
项目范围管理
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理
项目风险管理
风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划 采购和获取计划 合同计划编制 请求供应商响应 供方选择 合同管理 合同收尾
项目采购管理
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术介绍在项目管理过程中,有九大知识领域必须涵盖:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每一个知识领域都有自己的输入、输出、工具和技术。
在本篇文档中,我们将会对于每一个知识领域涵盖的输入、输出、工具和技术进行概述。
范围管理输入•项目章程:项目章程定义了项目的目标和约束。
这个输入是在项目规划阶段用来确定项目的范围、目标和阶段。
•业务文件:业务文件指的是商业计划、市场调研报告等,这些文件规定了项目的商业目标。
•事业环境因素:事业环境因素包括组织结构、企业文化和市场竞争等,这些因素都会影响范围管理。
输出•项目范围说明书:项目范围说明书定义了项目的具体目标、范围和可交付成果。
•制定工作分解结构(WBS):WBS是用来分解项目的目标和可交付成果,以便更好地管理项目。
•范围基准:范围基准用来确定项目是否完工。
工具和技术•专家判断:专家判断是用来解决复杂问题和预测未来走向的工具。
•数据分析:数据分析是用来研究项目数据和信息的工具。
•会议:会议是用来传达信息、解决问题和做出决策的工具。
时间管理输入•项目管理计划:项目管理计划包含了项目时间管理的具体细则。
•范围基准:范围基准用来确定项目起止时间。
•事业环境因素:事业环境因素包括行业标准、组织文化和员工经验等,这些因素都会影响时间管理。
输出•时间管理计划:时间管理计划定义了项目的具体时间表,包括每个任务的开始时间和完成时间。
•项目进度表:项目进度表用来跟踪项目的进度和更新时间管理计划。
•时间基准:时间基准用来确定项目是否按计划完成。
工具和技术•时间管理软件:时间管理软件有助于规划、跟踪和分析项目时间管理信息。
成本管理输入•项目管理计划:项目管理计划包含了项目成本管理的具体细则。
•范围基准:范围基准用来确定项目的可交付成果。
输出•成本管理计划:成本管理计划规定了项目的预算、成本控制和估算方法。
项目管理九大领域输入输出及工具口诀
项目管理九大领域输入输出及工具口诀项目管理九大领域输入输出及工具口诀一、项目整体管理(章书记指管监控,顺便收尾)1、制定项目章程:合书环组得章程(项目选择方法+3)2、制定项目范围说明书(初步):章书环组得初书3、制定项目管理计划:管书环组得管计4、指导和管理项目执行:项管纠预变缺修修尾,交变纠预变缺效5、监督和控制项目工作:项管工效和拒变,输出纠预变缺预6、整体变更控制项管交付纠预变缺效,变变更管书,缺缺纠变预7、项目收尾项管环组合交绩,管合终更组信息方法七全有,专家判断指管无,监控挣值排第三二、项目范围管理(规定贱人制)1、范围规划项管环组章初书,输出只有范管计。
(专家判断;模板、表格或标准)2、范围定义范管变组章初书,输出详书变范管。
(产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析)3、创建工作分解结构范管组书变,范范变2B基。
(WBS模板;分解技术)4、范围确认范范叫B典,交变纠。
(检查)5、范围控制范范2B绩变息,范范2B组管变纠。
(变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统)模板/分析家识别,模板分解动格式;检查/偏差新规划,变更控制和配管三、项目时间管理1、活动定义范书环组2B管,清单属性变里清(分模滚家规)2、活动排序范书清属变里清,清单属性变网图(导箭网赖滞)3、活动资源估算项管环组利清属,分解要求日变属(专替姑管下)4、活动历时估算项管环组日范书,清属需求得历属(专流沧桑泪)5、制定进度计划项管资历日范书,清单属性组网图;模数基准资需属,项管请变日进计。
(网关缩景平,链软历滞模)6、进度控制项进基准报批变;模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属。
(控告效甘偏软)四、项目成本管理1、成本估算项管环组2B书,成管请变估细节(下官擂肥卖金子)2、成本预算成估成进2B书,项管请变需基准(城管参和)3、成本控制项管基准报批变,工作绩效资金需;项管请变估基准,绩效完工组纠措(成绩预计偏软)五、项目质量管理1、质量规划项管环组章范书,质管度标改检查(小鸡十只)2、执行质量保证质质改效控变,项管请变组纠措(济公审过鸡)3、执行质量控制输入(质量管理计划质量度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品、服务和结果)质度检组工已变产服质检查组产,绩效变产品;项管纠预变缺修修控组(因流直排散检控,相亲树矩优过活,测试,统计抽样,6?,趋势分析,缺陷修复审查)六、项目人力资源管理1、人力资源计划编制项管环组资源估,色责组织人配管(组人组人)2、组建项目团队色责环组组人配,人分资历用人配(仙谈虚构)3、项目团队建设人分人配得绩评(公认你赔活鸡)4、管理项目团队色责组织人分人配告评组,人配请变更组产(关机图纹)七、项目沟通管理1、沟通计划编制项管组织章范书,输出只有沟管计。
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀一、整体管理:项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上,有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理,以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果,是一项综合性和全局性的工作,是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
(信息方法七全有,监控挣值指无家:项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值:挣值分析,计划:预测技术)1、项目启动:制定项目章程,正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档,正式的批准这个项目(项目的阶段)启动,为项目经理授权。
合书环组得章程输入:1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出:项目章程2、编制项目范围说明书(初步):编制一个初步的项目范围说明书,概要的描述项目的范围。
在项目的前期要编写一个范围说明书,当然,这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入:1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出:项目范围说明书(初步)3、编制项目管理计划:将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
资料 Word和大家一起编制一个项目管理的计划,为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入:1项目章程2项目范围说明书(初步)3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出:项目管理计划配置管理系统变更控制系统)4、指导和管理项目执行:执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划,并不意味着可以不管了,我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入:1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出:1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作:监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程,以达到项目计划所定义的项目目标。
项目管理九大管理的输入、工具、输出
3、工作绩效信息
3、专家判断
3、项目管理计划(更新)
4、推荐的预防措施
4、项目范围说明书(更新)
5、推荐的纠正措施
5、批准的纠正措施
6、推荐的缺陷补救
6、批准的预防措施
7、可交付成果
7、批准的缺陷补救
8、确认的缺陷补救
9、可交付成果
4.7项目收尾
1、项目管理计划
1、项目管理方法论
1、行政收尾程序
5、项目管理计划
5.2范围定义(详细的范围说明书在此阶段输出)
1、组织过程资产
1、产品分析
1、详细的项目范围说明书
2、项目章程
2、其它方案识别
2、请求的变更
3、项目初步范围说明
3、专家判断
3、项目范围管理计划(更新)
4、项目范围管理计划
4、利害关系者分析
5、批准的变更请求
5.3制作工作分解结构(范围基准在此阶段输出)
2、请求的变更
3、项目范围管理计划
3、推荐的纠正措施
4、可交付成果
5.5范围控制注意控制组的工具基本上都有偏差分析或趋势分析
1、项目范围说明书
1、变更控制系统
1、项目范围说明书(更新)
2、工作分解结构
2、偏差分析
2、工作分解结构(更新)
3、工作分解结构词汇表
3、补充计划(重新制定计划)
3、工作分解结构词汇表(更新)
*采购管理计划
4.4指导与管理项目执行
1、项目管理计划
1、项目管理方法论
1、可交付成果
2、批准的纠正措施
2、项目管理信息系统
2、请求的变更
3、批准的预防措施
3、实施的变更请求
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
四个关键值PV(计划值):成本估算部分的总价值;AC(实际成本):在规定时间内,完成的成本总额;EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC(剩余工作的成本估算)ETC=总的PV —已完成的EV;ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度:CV(成本偏差):CV=EV-AC CV>0(成本节省)CV<0(成本超支)SV(进度偏差):SV=EV-PV SV>0(超过进度)SV<0 (落后进度)CPI(成本绩效指数):CPI=EV/AC CPI>1.0(成本节余)CPI<1.0(成本超支)SPI(进度绩效指数):SPI=EV/PV SPI>1.0(进度超前)SPI<1.0(进度滞后)预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前)属性抽样(结果合格或不合格)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。
特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差)。
许可误差(如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中)。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则(和对方沟通;和对方上级沟通;和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通)冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)冲突的管理与防范(1、亲自解决争端; 2、鼓励坦率的情感表达; 3、确立准则、职务示范和劝导;4、利用冲突的意识; 5.抑制和控制潜在冲突)。
项目管理的9大知识领域的输入输出及工具
成本管理计划
1 计 划
成本估算
1专家判断 2 类比估算 3 自下而上 估算 参数估算 项目管理软件 卖方投标分析 储备分析 质量成本 1、成本汇总 2、储备分析 3、专家判断 4、参数 模型 5 资金限制平衡
1活动成本估算 2 估算依据 3、项目文件更新
项目成本管 理4 2 成本预算
3
监 控
成本控制
1、产品分析 2、备选方案生成 3、引导式研讨会 1、专家判断 2、分解技术
项目范围管 理2
3
创建WBS
1、检查 2、群体群策技术 (德尔 菲 大多数原则 独裁)
4 监 控 5
范围确认
1、验收的可交付成果 2、变更请求 3、工作绩效信息 4、项目文件更新 1、项目管理计划(更新) 2、变更请求 3、项目文件更新 4、工作绩效信息 1、项目进度管理计划
1、进度网路分析 2 关键路径 3 资 源优化技术 4建模技术提前量滞后量 5、进度压缩 7项目管理软件,8、进 度模型 9、调整时间提前与滞后量
4项目进度计划(表) 1进度基准 2资源日历(更新) 3项目管理计划(更新) 5、项目文件更新 6 进度数据
6
监 控
进度控制
1 、绩效审查 1、工作绩效信息 2进度预测 3 2 项目管理软件 3、资源优化技术 4 变更请求 4项目管理计划更新 建模技术 5 提前量和滞后量 6 进度 5项目文件更新 6组织过程资产 压缩 7 进度计划编制工具 1、专家判断 2分析技术 3 会议 1、成本管理计划
成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织资产 成本管理计划 1、项目管理计划 2、项目资金需求 3、工作绩效报告 4、组织过程资产 项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 组织过程资产 企业环境因素
计划项目管理计划九大管理计划的输入,输出
输出:成本估算、成本基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、项目管理计划
成本预算
输入:项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划
制定项目范围说明书
输入:项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产
方法:项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输出:项目范围说明书(初步)
整体变更控制
输入:项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物
方法:项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输出:变更申请被批准或被拒绝、项目管理计划(已批准更新)、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物
输出:合格卖方清单、采购文件、建议书
合同管理
输入:
方法:
输出:
合同收尾
输入:合同文件及合同管理计划、合同收尾程序
方法:
输出:合同收尾、组织过程资产更新
询价计划编制
输入:采购管理计划、工作说明书、项目管理计划、“自购/外购”决定
方法:标准表格、专家判断
输出:采购文件、评估标准、工作说明书
供方选择
输入:建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协议、合同卖方清单、采购文件包
方法:加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判
输出:选中的卖方、合同、合同管理计划、资源可用性、对采购管理计划的更新
方法:测试、检查、统计抽样、6σ、因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图
项目管理10大知识领域输入工具输出
项目管理10大知识领域输入工具输出1. 项目整体管理(1)建立项目章程输入:1.项目工作说明书 2.商业论证 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.引导技术输出:项目章程(2)制定项目管理计划输入:1.项目章程2.其他规划过程成果3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.引导技术输出:项目管理计划(3)指导和管理项目执行输入:1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议输出:1.可交付成功2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划更新 5.项目文件更新(4)监控项目工作输入:1.项目管理计划 2.进度预测 3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息 6.事业环境因素 7.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议输出:1.变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划更新4.项目文件更新(5)实施整体变更控制输入:1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素 5.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具输出:1.批准的变更请求 2.变更日志 3、项目管理计划更新 4.项目文件更新(6)收尾输入:1.项目管理计划 2.验收的可交付成功 3.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.分析技术 3.会议输出:1.最终产品、服务或成果移交 2.组织过程资产更新2. 项目范围管理(1)规划范围管理输入:1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.会议输出:1.范围管理计划 2.需求管理计划(2)收集需求输入:1.范围管理计划2.需求管理计划3.干系人管理计划4.项目章程 5.干系人登记册工具和技术:1.访谈2.焦点小组3.引导式研讨会4.群体创新技术(头脑风暴,名义小组,德尔菲,思维导图,亲和图,多标准决策分析)5.群体决策技术 6.问卷调查 7.观察 8.原型法 9.标杆对照法 10. 系统交互图 11.文件分析输出:1.需求文件 2.需求跟踪矩阵(3)定义范围输入:1.范围管理计划 2.项目章程 3.干系文件 4.组织过程资产工具和技术:1.专家判读2.产品分析3.备选方案生成4.引导式研讨会输出:1.项目范围说明书 2.项目文件更新(4)创建 WBS输入:1.范围管理计划2.项目范围说明书3.需求文件4.事业环境因素 5.组织过程资产工具和技术:1.分解 2.专家判断输出:1.范围基准 2.项目文件更新(5)确认范围输入:1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.确认的可交付成果 5.工作绩效数据工具和技术:1.检查(审查、产品评审、审计、走查、巡检)2.群体决策技术输出:1.验收的可交付成功2.变更请求3.工作绩效信息4.项目文件更新(6)控制范围输入:1.项目管理计划2.需求文件3.需求管理矩阵4.工作绩效数据 5.组织过程资产工具和技术:偏差分析输出:1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新 5.组织过程资产更新3. 项目进度管理(1)规划进度管理输入:1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.分析技术 3.会议输出:项目进度管理计划(2)定义活动输入:1.进度管理计划2.范围基准3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术:1.分解 2.滚动式规则 3.专家判断输出:1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单(3)排列活动顺序输入:1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.项目范围说明书 6.事业环境因素 7.组织过程资产工具和技术:1.紧前关系绘图法2.确定依赖关系3.提前量与滞后量输出:1.项目进度网络图2.项目文件更新(活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册)(4)估算活动资源输入:1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.备选方案分析 3 发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件.输出:1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件更新(活动清单、活动属性、资源日历)(5)估算活动持续时间输入:1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.活动资源需求 5.资源日历 6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素 10.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备技术输出:1.活动持续时间估算2.项目文件更新(活动属性、为估算活动持续时间而制定的假设条件)(6)制定进度计划输入:1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.活动资源需求 5.资源日历 6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素 10.组织过程资产工具和技术:1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具输出:1.进度基准 2.项目进度计划 3.进度数据 4.项目日历 5.项目管理计划更新(进度基准、进度管理计划)6.项目文件更新(活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册)(7)控制进度输入:1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效数据4.项目日历 5.进度数据 6.组织过程资产工具和技术:1.绩效审查2.项目管理软件3.资源优化技术4.建模技术 5.提前量与滞后量 6.进度压缩 7.进度编辑工具输出:1.工作绩效信息2.进度预测3.变更请求4.项目管理计划更新(进度基础、进度管理计划、成本基准)5.项目文件更新(进度数据、项目进度计划、风险登记册)6.组织过程资产更新(偏差原因、纠正措施、其他经验教训)4. 项目成本管理(1)规划成本管理输入:1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术:1.专家判断 2.分析技术 3.会议输出:成本管理计划(2)估算成本输入:1.成本管理计划2.人力资源管理计划3.范围基准4.项目进度计划 5.风险登记册 6.事业环境因素 7.组织过程资产工具和技术:1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算 6.储备分析 7.质量成本 8.项目管理软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术输出:1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件更新(风险登记册)(3)制定预算输入:1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议 9.组织过程资产工具和技术:1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资源限制平衡输出:1.成本基准2.项目资金需求3.项目文件更新(风险登记册、活动成本估算、项目进度计划)(4)控制成本输入:1.项目管理计划2.项目资金需求3.工作绩效数据4.组织过程资产工具和技术:1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数4.绩效审查5.项目管理软件 6.储备分析输出:1.工作绩效信息2.成本预测3.变更请求4.项目管理计划更新(成本基准、成本管理计划)5. 项目文件更新(成本估算、估算依据)6.组织过程资产更新(偏差原因、纠正措施、财务数据库、其他经验教训)5. 项目质量管理(1)规划质量管理输入:1.项目管理计划2.干系人登记册3.风险登记册4.需求文件5.事业环境因素 6.组织过程资产工具和技术:1.成本效益分析2.质量成本3.七种基本质量对照工具 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量管理工具 8.会议输出:1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测试指标4.质量核对单 5.项目文件更新(2)实施质量保证输入:1.项目管理计划2.过程改进计划3.质量测量指标4.质量控制测量结果 5.项目文件工具和技术:1.质量管理与控制工具 2.质量审计 3.过程分析输出:1.变更请求2.项目管理计划更新3.项目文件更新4.组织过程资产更新(3)质量控制输入:1.项目管理计划2.质量测试指标3.质量核对单4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件 8.组织过程资产工具和技术:1.七种质量基本工具2.统计抽样3.检查4.审查已批准的变更请求输出:1.质量控制测量结果2.确认的变更3.核实的可交付成果4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划更新 7.项目文件更新 8.组织过程资产更新6. 项目人力资源管理(1)规划人力资源管理输入:1.项目管理计划 2.活动资源需求 3.事业环境因素 4 组织过程资产工具和技术:1.组织图和职位描述2.人际交往3.组织理论4.专家判断 5.会议输出:1.人力资源计划(2)组建项目团队输入:1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产工具和技术:1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析输出:1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划更新(3)建设项目团队输入:1.项目人力资源计划 2.项目人员分派 3.资源日历工具和技术:1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具输出:1.团队绩效评估 2.事业环境因素更新(4)管理项目团队输入:1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.团队绩效评估4.问题日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产工具和技术:1.观察和交流2.项目绩效评估3.冲突管理4.人际关系技能输出:1.变更请求2.项目管理计划更新3.项目文件更新4.事业环境因素更新 5.组织过程资产更新7. 项目沟通管理(1)规划沟通管理输入:1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术:1.分析沟通需求 2.信息传递方法选择输出:1.项目文件更新 2.沟通管理计划(2)管理沟通输入:1.沟通管理计划 2.工作绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产工具和技术:1.沟通渠道的选择2.信息传统方式的选择3.信息管理系统 4.绩效报告输出:1.项目沟通 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新(3)控制沟通输入:1.项目管理计划 2.项目沟通 3.问题日志 4.工作绩效数据 5.组织资产过程工具和技术:1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议输出:1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划4.项目文件更新 5.组织过程资产更新(4)识别干系人输入:1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境意思 4.组织过程资产工具和技术:1.组织相关会议 2.专家判断 3.干系人分析输出:干系人登记册8. 项目干系人管理(1)规划干系人管理输入:1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术:1.组织相关会议 2.专家判断 3.干系人分析输出:1.干系人管理计划 2.项目文件更新(2)管理干系人输入:1.干系人管理计划2.沟通管理计划3.变更日志4.组织过程资产工具和技术:1.沟通方法 2.人际关系技能 3.管理技能输出:1.问题日志2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新 5.组织过程资产更新(3)控制干系人参与输入:1.项目管理计划 2.问题日志 3.工作绩效数据 4.项目文件工具和技术:1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议输出:1.工作绩效信息2.变更请求3.项目文件更新4.组织过程资产(4)规划风险管理输入:1.项目管理计划2.项目章程3.干系人登记册4.事业环境因素 5.组织过程资产工具和技术:1.分析技术 2.专家判断 3.会议输出:风险管理计划9. 项目风险管理(1)识别风险输入:1.风险、成本、进度、质量、人力资源计划6.范围基准7.活动成本估算和活动时间估算 8.干系人登记册 9.项目文件10.采购文件 11.事业环境因素 12.组织过程资产工具和技术:1.文档审查2.信息收集技术3.核对表分析4.假设分析 5.图解技术 6.SWOT 分析 7.专家判断输出:风险登记册(2)实施定性风险分析输入:1.风险管理计划2.范围基准3.风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产工具和技术:1.风险概率影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断输出:项目文件更新(风险登记册、假设条件日志)(3)实施定量风险分析输入:1.风险管理计划 2.项目成本管理计划 3.项目进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产工具和技术:1.数据收集和展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断输出:项目文件更新(风险登记册)(4)规划风险应对输入:1.项目管理计划 2.风险登记册工具和技术:1.消极风险或威胁应对策略2.积极风险或机会因对策略 3.应急应对策略 4.专家判断输出:1.项目管理计划更新 2.项目文件更新(5)控制风险输入:1.项目管理计划2.风险登记册3.工作绩效数据4.工作绩效报告工具和技术:1.风险再评估2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议输出:1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新 5.组织过程资产更新(6)规划采购输入:1.项目管理计划2.需求文档3.风险登记册4.活动资源要求5.项目经度 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产工具和技术:1.自制、外购分析 2.专家判断 3.市场调研 4.会议 5.合同类型输出:1.采购计划2.采购工作说明书3.采购文件4.供方选择标准5.自制外购决策 6.变更申请 7.可能的项目文件更新10. 项目采购管理(1)实施采购输入:1.采购计划 2.采购文件 3.卖方建议书 4.项目文件 5.采购工作说明书 6.组织过程资产工具和技术:1.投标人会议2.建议评价技术3.独立估算4.专家判断 5.刊登广告 6.分析技术 7.采购谈判输出:1.选中的卖方 2.合同 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划更新(2)控制采购输入:1.项目管理计划 2.采购文件 3.合同 4.批准的变更请求 5.工作绩效报告 6.工作绩效数据工具和技术:1.合同变更控制系统 2.检查与审计 3.采购绩效审查 4.报告绩效 5.支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统输出:1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新 5.组织过程资产更新(3)结束采购输入:1.合同 2.合同收尾程序 3.项目管理计划 4.采购文件工具和技术:1.采购审计 2.采购谈判 3.记录管理系统输出:1.合同收尾 2.组织过程资产更新更多推荐项目进度这样管控最有效!项目经理只要做好这3件事,项目团队管理不用愁项目经理必备的50条管理素质项目论证的阶段划分项目经理一起趟过的那些“坑”。
项目管理九大管理的输入、输出
进度控制
输入:进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求
方法:进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制定进度的工具
输出:进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、项目管理计划
输出:合格卖方清单、采购文件、建议书
合同管理
输入:
方法:
输出:
合同收尾
输入:合同文件及合同管理计划、合同收尾程序
方法:
输出:合同收尾、组织过程资产更新
询价计划编制
输入:采购管理计划、工作说明书、项目管理计划、“自购/外购”决定
方法:标准表格、专家判断
输出:采购文件、评估标准、工作说明书
供方选择
输入:建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协议、合同卖方清单、采购文件包
方法:测试、检查、统计抽样、6σ、因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图
输出:项目质量的改进、对于项目质量的接受、返工、完成的检查表、项目调整和变更
项目人力资源管理
制定人力资源计划
输入:活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产、项目管理计划
方法:成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理
输出:成本估算、成本基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、项目管理计划
成本预算
输入:项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划
_信息系统项目管理师第3版十大项目管理知识领域
信息系统项目管理师第3版十大项目管理知识领域
项目质量管理
3、团队发展阶段:1)形成阶段;2)震荡阶段;3)规范阶段;4)发挥阶段;5)解散阶段。
4、项目经理最常用的人际关系技能:1)领导力;2)激励;3)沟通;4)影响力;5)谈判;6)建立信任;7)冲突管理;8)有效决策;9)教练技术;10)团队建设。
5、权力:1)职位权力;2)惩罚权力;3)奖励权力;4)专家权力;5)参照权力。
前三项权力来自于组织授权,后两项权力来自于管理者自身。
项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力。
6、五种常用的冲突解决方法:1)撤退/回避;2)缓和/包容;3)妥协/调解;4)强迫/命令;5)合作/解决问题。
7、激励理论:1)马斯洛需求层次理论;2)赫茨伯格的双因素理论;3)X理论和Y理论;4)期望理论。
二、人力资源管理计划包括以下内容:1)角色与职责,定义项目所需的岗位、技能和能力;2)项目组织图,说明项目所需的人员数量;3)人员配备管理计划(人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全)。
项目沟通管理
备注:一、项目沟通管理的技术和工具:1)会议;2)沟通需求分析;3)沟通技术;4)沟通方法;5)信息管理系统;6)报告绩效;7)专家判断。
二、正式沟通渠道、非正式沟通渠道。
项目干系人管理
际关系技能;7)管理技能;8)信息管理系统。
项目风险管理
4)会议;5)分析技术;6)评价技术;独立估算;8)刊登广告;9)谈判;10)审计。
二、采购管理信息系统;三、招投标。
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出1.整体项目管理:过程:-制定项目章程:确定项目的高层目标、范围和可行性。
-制定项目管理计划:定义项目管理的方法、工具和文件,规划项目的整体执行。
-指导与管理项目工作:跟踪和监督项目执行,确保项目达到预期目标。
输入:-项目章程:项目目标和范围。
-组织过程资产:组织的方法和工具。
输出:-项目管理计划:规定项目管理的方法和工具。
-项目文件:包括问题日志和变更日志等。
2.范围管理:过程:-规划范围管理:定义如何规划、执行和控制项目范围。
-收集需求:与相关方确认并记录项目需求。
-定义范围:明确项目的具体交付物和工作内容。
输入:-项目管理计划:定义范围相关的方法和工具。
-相关方登记册:了解项目的相关方和其需求。
输出:-需求文件:详细描述项目的需求。
-范围说明书:明确项目的具体交付物和工作内容。
3.进度管理:过程:-规划进度管理:定义如何规划、执行和控制项目进度。
-定义活动:将工作包划分为可管理的活动。
-序列活动:确定活动之间的逻辑关系。
输入:-项目管理计划:定义进度管理相关的方法和工具。
-项目文件:包括工作包和进度网络图等。
输出:-活动清单:列出项目需要完成的活动。
-进度网络图:显示活动之间的逻辑关系和持续时间。
4.成本管理:过程:-规划成本管理:定义如何规划、执行和控制项目成本。
-估算成本:估计项目的工作量和成本。
-制定预算:规划项目可用的经费。
输入:-项目管理计划:定义成本管理相关的方法和工具。
-相关方登记册:了解相关方的经济需求。
输出:-成本估算:估计项目的工作量和成本。
-成本基准:规定项目的经费预算。
5.质量管理:过程:-规划质量管理:定义如何规划、执行和控制项目的质量。
-确认质量:验证项目是否满足质量要求。
-控制质量:监督和控制项目的质量。
输入:-项目管理计划:定义质量管理相关的方法和工具。
-质量测量指标:规定质量的度量标准。
输出:-质量管理计划:规定如何管理和控制项目的质量。
项目管理九大领域输入输出和工具
绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息
12.6合同收尾
采购管理计划 合同管理计划 合同文件 合同收尾程序
买方进行的绩效审核 检验和审计 绩效报告
6.5制定进度表
活动属性 里程碑清单 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源可利用情况 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源要求 资源日历 项目管理计划:风险登记册、活 动费用估算 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源要求
费用基准 项目资金需求 项目管理计划(更新) 请求的变更
费用估算(更新) 费用基准(更新) 绩效衡量 预测完工 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新) 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 质量基准 项目管理计划(更新) 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)
类比估算 确定资源费率 自下而上的估算 参数估算 项目管理软件
供货商投标分析 准备金分析 质量成本 费用汇总 储备金分析 参数估算 资金限制平衡
费用变更控制系统 绩效衡量分析 预测技术 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理
8.1质量规划
事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目管理计划
8、项目
5.4范围核实 5.5范围控制
项目范围说明书 工作分解结构词汇表 项目范围管理计划 可交付成果 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 项目范围管理计划 绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)
九大管理输入输出及工具法记忆口诀一、整体管理:项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上,有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理,以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果,是一项综合性和全局性的工作,是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
(信息法七全有,监控挣值指无家:项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值:挣值分析,计划:预测技术)1、项目启动:制定项目章程,正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档,正式的批准这个项目(项目的阶段)启动,为项目经理授权。
合书环组得章程输入:1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出:项目章程2、编制项目围说明书(初步):编制一个初步的项目围说明书,概要的描述项目的围。
在项目的前期要编写一个围说明书,当然,这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入:1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出:项目围说明书(初步)3、编制项目管理计划:将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划,为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入:1项目章程2项目围说明书(初步)3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出:项目管理计划配置管理系统变更控制系统)4、指导和管理项目执行:执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划,并不意味着可以不管了,我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入:1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出:1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作:监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程,以达到项目计划所定义的项目目标。
项目管理九大知识领域
监控工程工作
监控工程工作是跟踪、审查和调整工程进展,以实现工程管理方案中确定 的绩效目标的过程。
监控工程工作:输入、工具与技术和输出
实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付 成果、组织过程资产、工程文件和工程管理方案的变更的过程。
实施整理变更控制:输入、工具与技术和输出
目录 CONTENTS
1 概论和标准
2 项目管理知识领域
整合管理 范围管理
时间管理
时间管理
工程时间管理包括保证工程按时完成的各过程。
定义活动
识别为完成工程可交付成果而需采取的具体行动的过程。
定义活动:输入、工具与技术和输出
活动列表
排列活动顺序
识别和记录工程活动间逻辑关系的过程。
排列活动顺序:输入、工具与技术和输出
管理工程团队:输入、工具与技术和输出
团队鼓励-双因素理论与马洛斯需求层次
XY理论
团队建立小技巧
案例分析
【说明】 马先生是A公司的信息系统集成公司的工程经理,负责电子商务工程的管理。刘先生是甲方 负责该工程的工程经理。 一次,马先生要求刘先生去吃饭,通行的还有双方的局部团队成员。几杯酒过后,马先生 团队有两名成员由于工程的技术架构开场争论,进而抱怨工程的鼓励政策,最后开场攻击A 公司,指出其在人力资源管理方面的诸多问题。马先生非常没面子,认为在外人面前贬低 团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后,这两名队员打 给刘先生,声称他们负责的模块 含有逻辑炸弹的代码。 这件事给马先生很大的被动 【问题 1】 说明这件事为什么会发生,团队建立除了哪些问题。 【问题 2】 如何解决这个问题。 【问题 3】 如果马先生负责多个电子政务工程,这些工程只是甲方不同,他应该怎么组织多个电子政 务工程的团队建立。
项目管理九大知识领域 输入输出工具 浓缩 小抄 打印版
1.整体管理1.1 制定项目章程I:1、合同(如果适用)2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目选择方法 2、项目管理方法论3、项目管理信息系统4、专家判断O:1、项目章程1.2 制定项目初步范围说明书I:1、项目章程2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目初步范围说明书1.3 制定项目管理计划I:1、项目初步范围说明书2、项目管理各过程3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目管理计划(范围管理*进度管理*成本管理*质量管理*过程改进*人员配备管理*沟通管理*风险管理*采购管理*计划)1.4 指导与管理项目执行I:1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息O:1、可交付成果2、请求的变更1.5 监控项目工作I:1、项目管理计划2、工作绩效信息3、否决的变更请求T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实现价值技术4、专家判断O:1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请求的变更1.6 整体变更控制I:1、项目管理计划2、请求的变更3、工作绩效信息4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、批准的变更请求2、否决的变更请求3、项目管理计划(更新)4、项目范围说明书(更新)5、批准的纠正措施6、批准的预防措施7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果1.7 项目收尾I:1、项目管理计划2、合同文件3、环境和组织因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、行政收尾程序2、合同收尾程序3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产(更新)2.范围管理2.1 编制范围管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划T:1、专家判断2、模板、表格与标准O:1、项目范围管理计划2.2 范围定义I:1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求T:1、产品分析2、其它方案识别3、专家判断4、项目干系人分析O:1、项目范围说明书2、请求的变更3、项目范围管理计划(更新)2.3 创建工作分解结构I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求T:1、工作分解结构模板2、分解O:1、项目范围说明书(更新)2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、范围基准5、项目范围管理计划(更新)6、请求的变更2.4 范围确认I:1、项目范围说明书2、工作分解结构词汇表3、项目范围管理计划4、可交付成果T:1、检查O:1、验收的可交付成果2、请求的变更3、推荐的纠正措施2.5 范围控制I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、项目范围管理计划5、绩效报告6、批准的变更请求7、工作绩效信息T:1、变更控制系统2、偏差分析3、补充计划4、配置管理系统O:1、项目范围说明书(更新)2、工作分解结构(更新)3、工作分解结构词汇表(更新)4、范围基准(更新)5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产(更新)8、项目管理计划(更新)3.进度管理3.1活动定义I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划T:1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分O:1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更3.2活动排序I:1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求T:1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度网络模板4、确定依赖关系5、超前与滞后O:1、项目进度网络图2、活动清单(更新)3、活动属性(更新)4、请求的变更3.3活动资源估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、项目管理计划T:1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算O:1、活动资源要求2、活动属性(更新)3、资源分解结构4、资源日历(更新)5、请求的变更3.4活动历时估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划*风险登记册*活动成本估算T:1、专家评定2、类比估算法3、参数估算4、三点估算5、管理储备分析O:1、活动历时估算2、活动属性更新3.5 制定进度计划I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划*风险登记册T:1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键连法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型O:1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求(更新)5、活动属性(更新)6、项目日历(更新)7、请求的变更8、项目管理计划(更新)*进度管理计划(更新)3.6 项目进度控制I:1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求T:1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图O:1、进度模型数据(更新)2、进度基准(更新)3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产(更新)7、活动清单(更新)8、活动属性(更新)9、项目管理计划(更新)4.成本管理4.1成本估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*进度管理计划*人员配备管理计划*风险登记册T:1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本O:1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节3、请求的变更4、成本管理计划(更新)4.2 成本预算I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动成本估算5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、成本管理计划T:1、成本汇总2、储备金分析3、参数估算4、资金限制平衡O:1、成本基准2、项目资金要求3、项目管理计划(更新)4、请求的变更4.3 成本控制I:1、成本基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划T:1、成本变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理O:1、成本估算(更新)2、成本基准(更新)3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产(更新)8、项目管理计划(更新)5.质量管理5.1 制定质量管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目管理计划T:1、成本效益分析2、基准对照3、实验设计4、质量成本(COQ)5、其它质量规划工具O:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、过程改进计划5、质量基准6、项目管理计划(更新)5.2项目质量保证I:1、质量管理计划2、质量控制测量结果3、过程改进计划4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施T:1、质量规划工具和技术2、质量审计3、过程分析4、质量控制工具和技术O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、组织过程资产(更新)4、项目管理计划(更新)5.3 项目质量控制I:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、组织过程资产5、工作绩效信息6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、因果图2、控制图3、流程图4、直方图5、帕累托图(排列图)6、检查表7、散点图8、统计抽样9、检查10、测试11、6δ12、相互关系图13、亲和图(KJ图)14、树状图15、矩阵图16、优先矩阵图17、过程决策程序图18、活动网络图O:1、质量控制衡量2、确认的缺陷补救3、质量基准(更新)4、推荐的纠正措施5、推荐的预防措施6、请求的变更7、推荐的缺陷补救8、组织过程资产(更新)9、确认的可交付成果10、项目管理计划(更新)6.人力资源管理6.1 人力资源计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*活动资源需求T:1、组织机构图和岗位描述2、交际3、组织理论O:1、角色和职责2、项目组织图3、人员配备管理计划6.2组建项目团队I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划T:1、预先分配2、谈判3、招募4、虚拟团队O:1、项目人员分配2、资源可利用情况3、人员分配管理计划(更新)6.3项目团队建设I:1、项目人员分配2、人员配备管理计划3、资源可利用情况T:1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰O:1、团队绩效评估6.4 项目团队管理I:1、组织过程资产2、项目人员分配3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告T:1、观察与交谈2、项目绩效考核3、冲突管理4、问题登记簿O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、推荐的预防措施4、组织过程资产(更新)5、项目管理计划(更新)7.沟通管理7.1 沟通管理计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*制约因素*假设T:1、沟通需求分析2、沟通技术O:1、沟通管理计划7.2信息分发I:1、沟通管理计划T:1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程O:1、组织过程资产(更新)2、请求的变更7.3 绩效报告I:1、工作绩效信息2、绩效衡量3、完工预测4、质量控制衡量5、项目管理计划*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、信息演示工具2、绩效信息收集和汇总3、状态审查会4、工时汇报系统5、成本汇报系统O:1、绩效报告2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正措施5、组织过程资产(更新)7.4 项目干系人管理I:1、沟通管理计划2、组织过程资产T:1、沟通方法2、问题登记簿O:1、问题得以解决2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产(更新)5、项目管理计划(更新)8.风险管理8.1 制定风险管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划T:1、规划会议和分析O:1、风险管理计划8.2风险识别I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划T:1、文件审查2、信息搜集技术3、核对表分析4、假设分析5、图解技术O:1、风险登记册8.3 定性风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册T:1、风险概率和影响评估2、概率/影响风险评估矩阵3、风险数据质量评估4、风险分类5、风险紧迫性评估Q:1、风险登记册(更新)8.4 定量风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目成本管理计划T:1、数据收集和表示技术2、定量风险分析和模型技术O:1、风险登记册(更新)8.5 风险应对计划编制I:1、风险管理计划2、风险登记册T:1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略O:1、风险登记册(更新)2、项目管理计划(更新)3、与风险相关的合同协议8.6 风险监控I:1、风险管理计划2、风险登记册3、批准的变更请求4、工作绩效信息5、绩效报告T:1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会O:1、风险登记册(更新)2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产(更新)6、项目管理计划(更新)9.采购管理9.1 编制采购计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、自制-外购分析2、专家判断3、合同类型O:1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更9.2编制询价计划I:1、采购管理计划2、合同工作说明书SOW3、自制或外购决策4、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、标准表格2、专家判断O:1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书(更新)9.3 询价I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件T:1、投标人会议2、广告3、制定合格卖方清单O:1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书9.4 供方选择(招标)I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、评估标准4、采购文件包5、建议书6、合格卖方清单7、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议T:1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判5、卖方评级系统6、专家判断7、建议书评估技术O:1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新) 6、请求的变更9.5 合同管理I:1、合同2、合同管理计划3、选中的卖方4、绩效报告5、批准的变更申请6、工作绩效信息T:1、合同变更控制系统2、卖方进行的绩效审核3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术O:1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产(更新)5、项目管理计划(更新)*采购管理计划*合同管理计划9.6 合同收尾I:1、采购管理计划2、合同管理计划3、合同文件4、合同收尾程序T:1、采购审计2、合同档案管理系统O:1、合同收尾2、组织过程资产(更新)。
项目管理九大领域总结-领域、过程、输入、工具、输出
工具 分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分 前导图发或紧前关系绘图法(PDM) 箭线绘图法(ADM) 进度计划网络模板 确定依赖关系 利用时间提前量和滞后量 专家判断 替换方案确定 公开的估算数据 项目管理软件 自下而上的估算 专家判断 类比估算 参数估算 历时的三点分析 预留时间
输出 项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单 请求的变更
投标人会议 刊登广告
合格卖方清单 采购文件包 建议书
专家判断 模板、表格与标准
项目范围管理计划
产品分析 可选方案识别 专家判断 项目干系人分析 工作分解结构模板 分解 WBS编码设计
项目范围说明书(详细) 变更申请 项目范围管理计划(更新)
检查
项目范围说明书(更新) 工作分解结构(WBS) 工作分解结构字典 范围基线 项目管理计划(更新) 变更申请 验收的可交付成果 变更申请 推荐的纠正措施 项目范围说明书(更新) 工作分解结构(更新) 工作分解结构字典(更新) 范围基线(更新) 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)
、工作分解结构)
沟通方法 问题日志
解决的问题 项目管理计划(更新) 组织过程资产(更新)
规划会议和分析
风险管理计划(方法论、角色与 职责、预算、指定时间表、风 险类别、风险概率和影响力的 定义、概率及影响矩阵、以修 订的项目干系人对风险的容忍 度、报告的格式、跟踪)
文档评审 信息搜集技术 核对表分析 假设分析 图解技术 风险概率与影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险种类 风险紧急度评估
质量成本(COQ)
质量规划工具与技术 质量审计 过程分析 质量控制工具和技术 基准分析
请求的变更 建议的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)
系统集成中项十大管理输入输出工具与技术总结
中项十大管理输入输出工具与技术总结系统集成中项(即系统集成项目管理工程师中级考试)涉及的项目管理十大知识领域,各自包含-系列的管理过程,每个过程都有特定的输入、输出以及使用的工具和技术。
以下是对这些内容的总结:一、项目整体管理输入工具与技术:●制定项目章程:项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产;专家判断、引导技术。
●制订项目管理计划:项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产;专家判断、引导技术。
●指导与管理项目工作:项目管理计划、批准的变更请求事业环境因素组织过程资产;专家判断、项目管理信息系统、会议。
●监控项目工作:项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息事业环境因素、组织过程资产;专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议。
●实施整体变更控制:项目管理计划、工作绩效报告、变更请求事业环境因素、组织过程资产;专家判断、会议、变更控制工具。
●结束项目或阶段:项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产;专家判断、分析技术、会议。
输出:●项目章程、项目管理计划、可交付成果、工作绩效数据、变更请求项目管理计划更新、项目文件更新等。
二、目范围管理输入工具与技术:●规划范围管理:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产;专家判断、会议。
●收集需求:范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册:访谈.焦点小组、引导式研讨会等。
●定义范围:范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产;专家判断、产品分析.备选方案生成引导式研讨会。
●创建WBS:范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产;分解、专家判断。
●确认范围:项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据;检查、群体决策技术。
●控制范围:项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产;偏差分析。
输出:●范围管理计划、需求管理计划、需求分析、需求跟踪矩阵、范围基准验收的可交付成果等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
四个关键值
PV(计划值):成本估算部分的总价值;
AC(实际成本):在规定时间内,完成的成本总额;
EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC(剩余工作的成本估算)ETC=总的PV —已完成的EV;ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度:
CV(成本偏差):CV=EV-AC CV>0(成本节省)CV<0(成本超支)
SV(进度偏差):SV=EV-PV SV>0(超过进度)SV<0 (落后进度)
CPI(成本绩效指数):CPI=EV/AC CPI>1.0(成本节余)CPI<1.0(成本超支)
SPI(进度绩效指数):SPI=EV/PV SPI>1.0(进度超前)SPI<1.0(进度滞后)
预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前)
属性抽样(结果合格或不合格)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。
特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差)。
许可误差(如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中)。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则(和对方沟通;
和对方上级沟通;和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通)
冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)
冲突的管理与防范(1、亲自解决争端; 2、鼓励坦率的情感表达; 3、确立准则、职务示范和劝导;4、利用冲突的意识; 5.抑制和控制潜在冲突)。