周三多管理学讲稿8

第八章组织设计

第一节：组织与组织设计

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。为了保证目标与计划的有效实现,管理者就必须设计合理的组织架构,整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计;纵向的管理层级设计。

一、组织设计的必要性分析

组织设计的概念:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题；现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计；管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动;管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。

组织设计的目的:通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求；能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源；同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任;有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

二、组织设计的任务和原则

（一)组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书;组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:职能与职务的分析与设计;部门设计;层级设计。

(二）组织设计原则

分工协作原则分工协作原则是指按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各级部门和人员的目标和任务，使各部门和人员都明确在实现组织目标过程中应承担的职责和职权，并明确各部门和人员间的关系和配合方法。分工可以提高效率。随着组织社会活动范围和组织规模的扩大，分工也越来越细。怎样使分工和协作有机的结合起来，就成为分工协作原则研究的核心问题。

统一指挥原则指一个人只应听从一个上级的命令和指挥，只有这样,上级的指示才能很好地贯彻执行,上下级对最终成果的责任感才能加强。强调“一个头”指挥是组织有序性和效率性的要求。“多头领导”和“政出多门”往往使组织陷入混乱和低效率。

管理宽度适宜原则作为管理宽度适宜原则,它是强调在设计组织结构时，应考虑到管理人员有效指挥，管辖其直接下属人数的适用性。人数过多或过少都或降低管理效率。

权责对等原则是指职权和职责必须保持动态对等。在设计组织结构时，既要规定每个层次和部门的人员的职责范围,也要授予他们完成职责所必须的职权,这就是权责对等。管理者进入某一职位担任某一职务时，他拥有职务范围内的管理权限,但他同时也应履行与职权相应的义务。职权和职责统一和对等是总指导基本原则。权责分离,有权无责或有责无权，都会影响组织的效能。

弹性(柔性)结构原则是指组织若要获得成功，就必须有能力适应变化着的环境，也就是组织必须具有弹性。由于内外环境条件是不断变化的，所以组织为求生存发展，必须针对这些条件做适应性调整。僵化的组织,必将被淘汰。

组织设计的影响因素

（一）环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分

组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：

对传统的职位和职能部门进行相应的调整

根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构

根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构

通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性

（二）战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构：

数量扩大阶段——单一组织结构

地区开拓阶段——建立职能部门

纵向联合发展阶段——建立职能结构

产品多样化阶段——建立产品型组织结构

梅尔斯(R.Ｅ．Mｉles)和斯诺(C.C.Ｓnoｗ)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型:

防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动

探险者型——柔性、分权化的组织结构

分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面,需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构

反应者型——这种战略很明显是低效率的,组织往往面临强大的变革压力

战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，资源配置的总体设想与筹划,是组织获取长久竞争优势的基础。管理学者钱德勒通过对数十家大公司发展史的实证研究后认为：公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。依据钱德勒等人的研究,可以将企业发展过程中在战略和结构上的变化分为四个阶段:⑴初期扩张和资源积累阶段组织结构较为简单;⑵资源合理利用阶段企业产品和经营范围开始扩散,一般采用职能型结构或区域部门化的结构；⑶持续发展阶段企业力求开发新的产品和拓展新市场,战略重点放在研究开发职能和内部协调职能上,倾向于采用产品事业部结构或矩阵式结构;⑷多元化经营阶段由于不同业务领域之间存在较大差异，企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构成为普遍采用的组织结构形式。一般来说，组织的战略选择决定了其业务活动的特点,直接影响到管理职务的设置和部门的划分；此外，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化,从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应调整。比如,选择了专一化战略的组织会有一个较为简单、精干的组织结构；而一个将战略重点转向海外市场的公司，不只是新增一个国际业务部，还会要求其他部门的相应改变并提供支持。总而言之,与组织战略相适应的结构形式才能成功地贯彻实施战略,将组织战略融进日常的生产经营活动中，与战略不适应的组织结构会成为阻碍战略发挥作用、产生效力的巨大抑制力量。

组织作为存在于一定社会环境之中的开放系统,需要不断地与环境交换信息和资源才能生存与发展,所以必然会受到各种环境力量的影响。但外部环境是组织无法控制的,组织只能调整自身结构来适应不同的环境。一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体

特征。在变化缓慢、相对稳定的环境中,那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织（Ｍｅcｈanistic ｏrｇaniｚation）有很高的运作效率。而在竞争激烈。存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织(０rganic organizatioｎ）更有利于快速地对环境的变化作出反应。

如果把动态性和复杂性作为环境因素的两个主要变量，可以将外部环境依照不确定程度划分为从低到高的四种类型（如图5——6)：在对企业经营的影响因素较少而且变化不大的低不确定性环境中,组织一般采取集权而正规的机械式结构，主要依靠工作过程标准化来协调各项活动，如发电企业、集装箱制造企业等；在外部环境较稳定、但影响因素较复杂的中等偏低不确定性环境中,影响组织生产经营的多种要素会有变化,不过这种变化是可预见的、逐渐发生的,相应的组织结构较复杂、需要设置多个对外联系的部门和一定的内部综合协调部门,正规化程度较高但有一定程度的分权,如汽车制造企业、医院、银行等;当影响企业经营的构成要素较少、但供求状况和市场的变化却多变又无明显的规律时，这种简单——多变的环境具有中等偏高的不确定性，如玩具、时装、个人电脑等企业最好采用有机式组织结构，设置少量的对外联系部门、正规化程度低,但重视预测与计划,结构较简单、倾向于集权;电子、家用电器、零售、餐饮、旅游等行业的企业面临着影响因素复杂又动荡多变的高不确定性环境，需要有很多的部门和员工直接面向外部的客户与公众，组织结构高度有机化和较多分权,部门之间的横向联系密切并便于相互调整,比其他企业更多的综合协调人员是此类企业良好运作的保证。

(三）技术的影响

研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力，根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:

单件小批量生产技术(unitproｄuction)

大批量生产技术（mass ｐroduｃｔｉoｎ)

流程生产技术(procｅss production)

（四)组织规模与生命周期的影响

组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。组织规模除了影响等级层次的多少外,也影响对组织结构类型的选择。一个少于500人的小型企业多半会优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单型结构。而一个有数千上万名员工，经营着多种产品系列的大型企业，则需要考虑设置数个具有相对独立性的分支机构,并增加协调分支机构运作的专门职位。大型组织由于结构变得复杂,通常倾向于比小型组织有更细化的分工和更多、更严密的规则条例，以加强标准化，便于统一管理。但这种关系并非是严格线性的,组织扩充到一定程度后，规模对于结构的影响度逐渐减弱。此外,当组织处于不同的发展阶段,其主要活动内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与之适应；组织所处地区的社会文化背景及自身组织文化的特点都是在组织结构设计时要考虑的因素,在此不再进一步深入讨论了。

大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度；集权化程度；

复杂化程度;人员结构比率。

组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段:小规模、非官僚制和非规范化;集合阶段：偏重于集权制、欠规范；规范化阶段：呈现官僚制特征；精细阶段:僵化、衰退。

组织设计的部门化

组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。

组织的部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥。

组织部门化应遵循以下基本原则:因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则。

(一)职能部门化

概念:按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立

专门的管理部门。

优点:能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；简化了培训,强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺点:不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工;可能助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合;部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

（二）产品或服务部门化

概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

优点：

有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;有助于比较不同部门对企业的贡献；有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：

总经理

人事部 总经理办公室

法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 产品总经理产品总经理财务部 研发部 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理

企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。

(三)地域部门化

概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动

优点：

可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策和经营； 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策;通过在当地招募职能部门人员,既可以缓解当地的就业压力,争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓,同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。

缺点：

企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺,且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

(四）顾客部门化

概念:根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动

总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部

法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部

（五）流程部门化

概念:按照工作或业务流程来组织业务活动。

（六）矩阵型结构

概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构,一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。打破了统一指挥的传统原则,有多重指挥线;当组织面临较高的环境不确定性,组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时,矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

矩阵式组织结构示意图:

矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势,而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责,并有权从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。对于生产制造类企业或者销售公司，在纵坐标上也可依不同的产品分组，由产品经理负责全部工作。如此纵横两个系列结合,就形成了矩阵式结构。矩阵结构的特点是打破了传统的统一指挥原则，创设了双重指挥系统,使组织成员同时处于两个集体之中——他所从属的职能部门和他在其中工作的项目组，项目经理和职能经理都拥有指导他工作的职权。显然，两个经理必须保持经常的沟通，并协调他们对有关共同员工的要求，才能使矩阵结构有效地运作。从实现组织目标的角度来看，矩阵结构既有助于

总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 财务部 人事部 研发部 产品部经理 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理A

产品经理B

产品经理C

产品经理D

各职能专家发挥其技术专长,促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用,同时又有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调,在共同完成同一项工作任务的合作中加深了解,明确各项职能在特定项目或产品的生产中所承担的责任,职能专家专业技能的进一步提高和长远发展则主要由职能部门负责。在管理实践中采用矩阵式结构可以有临时性项目组或者设立长期固定机构两种选择。如果组织所进行的工作项目是不断变化的，各个项目所需要的职能专家和专业技术人员的数量、结构各不相同，项目组可以是临时的,不论几个月或几年只在项目的寿命周期内存在,各专业人员完成任务后仍旧回到其所属的职能部门中,有了新的任务时,再根据需要重新组建新的项目组。这样,组织内总是同时存在若干项目组，有的项目在进行之中，有的项目接近完成，有的项目可能正在筹备。那些对专业技能要求较高且工作任务有明显阶段性的组织比较适合这种形式,如专业科研机构，大企业的研究与发展部门，各类咨询公司、房地产公司等。有些组织,各专业部门之间有明显的区别,但又要求有相对固定的长期合作，永久性矩阵结构往往能较好地满足要求。比如一所专业学院,在横向上设置不同的专业系所,但在纵向上按培养对象或工作任务的差别设置职责界限非常清晰的“项目”。

矩阵结构最主要的缺点是有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时,各自发出不同的指令,会使项目组成员无所适从,此时不论是消极拖延、不执行指令或自行其是都会造成混乱。此外,对于项目组成员的业绩考核、职称晋升与年度评价、薪酬标准等决策权在两个经理间如何分配,也会影响组织成员的行为取向。在理论上，项目经理和职能经理处于同一管理层次,职位权力相近。但近年来,随着业绩考核与责任约束的强化,权力分配有向项目经理倾斜的趋向。在实践中,矩阵式组织。

(七）动态网络型结构

概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

当前我们正处在一个快速变化的时代，新技术的应用推广、新材料的采用、流行时尚的改变、国际竞争的加剧、新的市场机会,都要求企业迅速作出反应。网络结构便是在这样的背景下在业务外包的基础上发展起来的新型结构形式。网络结构是组织自身只拥有人数很少的经理小组,但通过正式合同契约建立起一个企业间的关系网络,依靠其他组织的力量开展研究开发、生产制造、营销代理等各项业务进行运营的结构形式。组织自身的核心小组主要致力于经营策划、制定政策并协调与各合同公司的关系，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。

第三节组织层级化

一、组织的层级化

组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要根据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

管理幅度与组织层级的互动:

一个组织的最高主管委托他人分担自己的管理工作,虽然减少了他直接承担的业务工作量，但同时也增加了他指挥受托人及协调受托人之间关系的工作量。任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制,从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的，超过了这个限度,管理的有效性会下降。一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量被称为管理幅度(Spaｎof mａnａgemeｎt),幅度是一个组织水平结构扩展的

表现。当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序,他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次（Ａdminｉstra ｔivｅleveｌs),层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类推，直到基层主管能够有效地安排、指导和协调一线作业人员的具体业务活动（作业人员只需要完成工作任务,没有管理他人的责任)。整个组织便形成了由最高主管到一线员工间的等级层次结构。

学者们已经认识到,合适的管理幅度并没有一个统一的数量标准,从早期的4～６人到现代的1０～15 人甚至数十人,都可以找到有效管理的实例。我们应该做的，只是分析那些影响管理幅度的权变因素,然后从组织的实际情况出发来进行抉择。有效的管理幅度受到多种因素的影响，如组织层级、工作能力、工作条件与组织环境等。

１. 工作内容、工作性质、组织层级。位于组织系统中不同层级的管理者,其工作任务与性质有所不同。高层主管需要解决许多非常规的复杂问题,需要花大量精力处理外部事务,筹划事关组织长远发展的大政方针，面临较强的不确定性和风险性，其管理幅度一般较中低层管理人员小。基层管理者主要掌握内部信息,处理简单明确便于程序化的例行问题,不确定性较低,其管理幅度一般要大些。

2.工作能力:主管人员自身的综合素质、观察分析、系统思考、领导和激励下属的能力是扩大管理幅度的必要条件；而拥有接受过系统教育与培训,并且经验丰富、积极主动能够独挡一面的下属，可以使主管人员既扩展管理幅度又保证工作质量。

3.工作条件：假如主管人员配有精干的助手,组织内有先进的管理信息系统和高效率的自动化办公设施,显然会有利于扩大管理幅度。此外,组织的计划周密、规则合理、权责范围明确，下属的工作任务相似性高、复杂性低、适合运用标准化方法等都会促进管理幅度扩大。

4.组织环境:组织所处的外部环境越稳定，内部运作越规范，则越有助于扩大管理幅度。反之，在一个变化很快的环境中，管理人员经常要面对层出不穷的新问题,需要他用更多的时间和精力去关注环境的变化、掌握外部信息、思考如何应变,或者总是要处理大量的内部矛盾，这都会限制他的管理幅度。除上述因素之外，组织凝聚力的强弱、主管人员的管理风格与个人魅力、集权化程度等都会影响管理幅度。

近年来有越来越多的组织在努力扩大管理幅度,使组织的结构趋向于扁平,如美国通用电气公司20 世纪80——90 年代的总裁韦尔奇直接领导着13 位事业部经理,并将公司管理层从12 层压缩到５层。