联想集团一张图案例分析
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联想成功案例分析
进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标，为此， 联想制定了一个海外发展战略。海外发展战略包 括三步曲：在海外建立一个贸易公司；建立一个 有研发、生产、国际经销网点的跨国集团公司； 在海外股票市场上市。
”的研 究开发策略；“汾酒与二锅头酒”的产品经营策 略。
联想的“大船结构”
管理模式
1
从“提篮小卖”到“一叶小舟”
联想刚成立时，通过为顾客维修机器、讲 课、帮顾客攻克技术难题和销售维修代理 等，筹集了必要的资金，柳传志戏称为 “提篮小卖”。
1985年11月，联想式汉卡的正式通过开启 了联想事业的飞速发展。但是，柳传志却 认为，联想“还只是一叶飘零的小舟，经 不起大风大浪的冲击。
经过几年进军海外市场的实践，公司决策层清 醒地认识到，必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。
4
“大船结构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织严 密、战斗力强的队伍，企业就成不了气候， 也就无从谈起进军海外市场。在这样的背 景下，他们提出了“大船结构”管理模式。
其主要特点是：“集中指挥，分工协 作”，根据市场竞争规律，企业内部实行 目标管理和指令性工作方式，统一思想， 统一号令，接近于半军事化管理。
5
2
1.什么是传统机械按键设计？
传统的机械按键设计是需要手动按压按键触动PCBA上的开关按键来实现功 能的一种设计方式。
传统机械按键结构层图：
按键
PCBA
开关键
传统机械按键设计要点：
1.合理的选择按键的类型，尽量选择 平头类的按键，以防按键下陷。
2.开关按键和塑胶按键设计间隙建议 留0.05~0.1mm，以防按键死键。 3.要考虑成型工艺，合理计算累积公 差，以防按键手感不良。
联想公司 案例分析ppt课件
11
主题概要
这次我们的企业合并案例分析。主要分为五块内容。 第一我们分析的是企业合并的动因。基于联想与IBM各自发展 的战略要求，以及企业并购可以带来的诸多协同效应，最终促 成了联想对IBM pc部的并购。 第二是不同类型下具体会计处理方法，即同一控制下企业合并 以及非同一控制下的企业合并。 联想收购ibm pc部的行为， 从会计处理方法的角度来看，属于非同一控制下的企业合并。 而对于非同一控制下的企业合并而言，最常使用到的会计核算 方法则是购买法。联想并购ibm pc的过程主要使用的就是这种 购买核算法。 第三是会计不同处理方法——成本法和权益法，对企业合并报 表的编制处理。 第四合并对企业的影响。 第五是我们从中得到的启示。
13
提问并回答
2、在联想并购IBM的过程中，合并商誉是如何确定的？ 商誉是现代企业重要的资产。表明企业获得超额收益的能力。 《企业会计准则——无形资产》规定，“企业自创商誉不能加 以确定”， 因此，可以确定入账的商誉只能是合并产生的商 誉，根据2003新修订的《企业会计准则第20号——企业合并》 规定，在非同一控制下的企业合并中，购买方对合并成本大于 合并中取得的被购买方可辨认净资产公允许价值份额的差额， 应当确认为商誉。 就联想并购案而言，联想收购IBM的全球PC业务，总支出是 104亿元，除去IBM的可辨认净资产1.6亿元，剩余102亿元， 购买的是商誉。这商誉主要是IBM品牌5年的使用权，以及 ThinkPad品牌的所有权。
2
引言
联想控股有限公司1984年创立,采用母子公司结构， 联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资 金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等 战略功能，但是仅仅凭着自己的力量想要走上国际 大舞台，是没有那么轻而易举的，为了实现这一目 标联想必须借助他人的力量。而另一方面，IBM是 全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新 方面一直居于领先地位。然而出于多种原因，IBM pc部2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元。 IBM希望自身更好地生存下去，其pc产品可以弥补 坏账，度过目前的难关，并继续进行技术研究开发， 此时资金的支持尤为重要。
主题概要
这次我们的企业合并案例分析。主要分为五块内容。 第一我们分析的是企业合并的动因。基于联想与IBM各自发展 的战略要求，以及企业并购可以带来的诸多协同效应，最终促 成了联想对IBM pc部的并购。 第二是不同类型下具体会计处理方法，即同一控制下企业合并 以及非同一控制下的企业合并。 联想收购ibm pc部的行为， 从会计处理方法的角度来看，属于非同一控制下的企业合并。 而对于非同一控制下的企业合并而言，最常使用到的会计核算 方法则是购买法。联想并购ibm pc的过程主要使用的就是这种 购买核算法。 第三是会计不同处理方法——成本法和权益法，对企业合并报 表的编制处理。 第四合并对企业的影响。 第五是我们从中得到的启示。
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提问并回答
2、在联想并购IBM的过程中，合并商誉是如何确定的？ 商誉是现代企业重要的资产。表明企业获得超额收益的能力。 《企业会计准则——无形资产》规定，“企业自创商誉不能加 以确定”， 因此，可以确定入账的商誉只能是合并产生的商 誉，根据2003新修订的《企业会计准则第20号——企业合并》 规定，在非同一控制下的企业合并中，购买方对合并成本大于 合并中取得的被购买方可辨认净资产公允许价值份额的差额， 应当确认为商誉。 就联想并购案而言，联想收购IBM的全球PC业务，总支出是 104亿元，除去IBM的可辨认净资产1.6亿元，剩余102亿元， 购买的是商誉。这商誉主要是IBM品牌5年的使用权，以及 ThinkPad品牌的所有权。
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引言
联想控股有限公司1984年创立,采用母子公司结构， 联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资 金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等 战略功能，但是仅仅凭着自己的力量想要走上国际 大舞台，是没有那么轻而易举的，为了实现这一目 标联想必须借助他人的力量。而另一方面，IBM是 全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新 方面一直居于领先地位。然而出于多种原因，IBM pc部2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元。 IBM希望自身更好地生存下去，其pc产品可以弥补 坏账，度过目前的难关，并继续进行技术研究开发， 此时资金的支持尤为重要。
联想集团案例分析.
CloverCRM
• 当一个联想电脑的用户遇到机器故障，打电话到Call Center求助 时，接待人员可以马上从CloverCRM系统中清楚地知道该客户的许多 信息，如住址、电话、产品型号、购机日期、以前的服务记录等，而 不用客户再烦琐地解释，就能很快地为他安排好解决问题的方案。这 时接待人员可以提醒客户：您的互联网免费接入帐号还有10天就要到 期了，并向他介绍如何购买续费卡。
联想公司的SWOT分析
• • • • • • 机遇（opportunities） ●国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。 ● 人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。 ● 竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。 ● AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。 ● 数码科技技术快速换代，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑
CloverCRM
• 当一个销售人员要联络一个重要客户前，他可以通过CRM系统 了解这个客户的全部情况，包括他们单位以前的购买情况、服务情况、 资信状况、应用需求、谁是决策人、联想公司都有哪些部门的哪些人 与他们联络过、发生过哪些问题、如何解决的等诸多信息，其中的许 多情况都是由联想公司的其他部门完成的，不借助CloverCRM这系统 是根本不可能了解到的。这时，这个销售人员是否应该更加胸有成竹 了呢？如果此时你主动通知客户，他们急需的某种产品已经到货，同 时，联想又有两款新产品可以更好地满足他们的应用需求时，客户的 反应会怎么样呢？所以CloverCRM是把IT、业务和管理有机集成在一 起的大型基础项目，也是一项业务基础工程。
多管齐下，力擒商机
从目前联想推行“大客户市场”策略的手法来看，可以认为实 质就是一种有针对性的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更 注重长期收益;既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘 “顾客终身价值”。同时，联想大客户市场“VIP模式”既保障了联 想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。 • 客户重视产品的价值，联想通过重视产品的品质和品牌建设， 一客户需求为导向牢牢抓住了客户，并提高客户对联想品牌的忠诚度， 获取客户的终身价值。 •
联想从多元化到专业化案例分析PPT课件
5
联想多元化历程
• 多元化战略内容包括：产品的多元化、市 场的多元化，投资区域的多元化和资本的 多元化。
• 联想的多元化：选择了与计算机相关的三 个业务——互联网、IT业务和手机业务 作为联想多元化的三个重点。
• 从相关性来说联想的多元化属于相关多元 化，从其内容上看，更偏向于同心多元化
6
联想实施多元化的背景：
• 从பைடு நூலகம்BM的成功可见，服务转型是需要长时 间及高投入的。但联想却因IT服务既不能 达成短时间内增加营业额的目标，又处于 亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈， 就将之置于了次要位置。
11
手机业务
• 背景： • 中国的手机普及率低，手机业务有庞
大的发展空间 • 措施： • 2002年投入9000万，与厦华电子股
15
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
16
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
• 电信资费降低；
• 措施：
• （1） 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其 40%的股权。
• （2）2000年12月，联想与新东方合作，成立 新东方教育在线。
• （3）2001年6月，联想与美国在线（AOL）
合作，合资运营FM365网站
8
互联网：进退失据
• 国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和 经销商均采取降价倾销的策略以维持其 市场占有率 ；
• 中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进 入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和 IBM等国际知名商业企业的竞争压力日 益增加；
联想多元化历程
• 多元化战略内容包括：产品的多元化、市 场的多元化，投资区域的多元化和资本的 多元化。
• 联想的多元化：选择了与计算机相关的三 个业务——互联网、IT业务和手机业务 作为联想多元化的三个重点。
• 从相关性来说联想的多元化属于相关多元 化，从其内容上看，更偏向于同心多元化
6
联想实施多元化的背景：
• 从பைடு நூலகம்BM的成功可见，服务转型是需要长时 间及高投入的。但联想却因IT服务既不能 达成短时间内增加营业额的目标，又处于 亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈， 就将之置于了次要位置。
11
手机业务
• 背景： • 中国的手机普及率低，手机业务有庞
大的发展空间 • 措施： • 2002年投入9000万，与厦华电子股
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写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
16
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
• 电信资费降低；
• 措施：
• （1） 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其 40%的股权。
• （2）2000年12月，联想与新东方合作，成立 新东方教育在线。
• （3）2001年6月，联想与美国在线（AOL）
合作，合资运营FM365网站
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互联网：进退失据
• 国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和 经销商均采取降价倾销的策略以维持其 市场占有率 ；
• 中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进 入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和 IBM等国际知名商业企业的竞争压力日 益增加；
联想集团案例分析-课件(PPT-精)54页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
联想集团案例分析-课件（PPT-精）
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
联想集团组织结构分析ppt课件
部圳 北 东 南 分区区 区
软部 手部 信部 宽限 科限 联 件 持 息 带公 惠公 想 事 接 服 网司 线司 专 业 入 务 络路业 部 事 事 事板系
业 业 业制统 造有 有
西 东 欧美 亚 北 北 洲洲 太 区 区 区区 区
.
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链
企划部
法务部 企 审计部 划
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部
海外平台管理部
商务部
南方厂
北方厂
行政后勤部
大区管理部
深东华华 西西
大 联 想 学 院 部 圳区 区 区 区 区
海外商务部
北北东 北南 分
(
美
Hale Waihona Puke 洲美 国)
区
)
(
欧亚
洲荷兰 太香港 区区
)
(
信息管理部 财务监控部
海外业务拓展部
.
2000年联想电脑公司组织结构
总裁室
…
QDI
供 应 链
采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂
部台 式 电 脑
业 笔业 服部 外
部 事
记部
务
部
业本器 设
部电网 备
北京厂
事 脑络 事
国内市场 品牌市场部
业 事事 业
渠道市场部
大客户/应用 客 集成部 户 企业应用集成部
关 市场发展部
系 区域发展部 客户服务本部
深华华 西
海外市场 海外市场部 海外商务部
厂
北 方
区
中 南
部
业 务
国 际
.
98年联想电脑公司组织结构
海外区 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区
某咨询—联想集团三年规划战略案例分析
及外设
• 局端产品 • 手持设备
在产品开拓的 同时，通过提 供客户关系、 渠道和协同销 售机会等方式 孕育服务业务
服务
• 消费ISP • 企业ISP • IT专业服务 • 运营服务 • 软件增值服务
通过服务增 值更好地满 足客户对IT 方案级产品 的需求，开 拓产品市场
市场客户
• 个人 • 家庭 • 中小企业 • 大企业
23
未来总体战略第三方面----能力建设战略（3要点）
7.提升研发能力（要点3）： 以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建 立前瞻性的产品规划能力、 研发能力及研发管理体系
•加大研发投入（2003年研发投入将占年营业额的3%），加快提升 技术实力；
•重点通过以实用、易用、安全、时尚的创新方向推动技术发展， 并逐步完善中期与短期相互衔接、平台与业务相互支撑的企业研 发架构体系。
手持设备 QDI
270
企业IT
306 消费IT
2003 50%
其中: 消费IT 企业IT QDI 手持设备 IT服务 信息营运
*总销售额数量已抵消内部交易
111% 64% 45%
NA NA NA
69% 50% 36% 152%
NA 73%
55% 46% 39% 158%
242% 103%
52% 42% 42% 122%
提供自有品牌产 品
可考虑产品 主板 机顶盒 笔记本、机顶盒
10
未来总体战略第二方面----业务发展战略（3要点）
2.深化客户导向战略(要点1）： 系统性、前瞻性地把握并激发客户需求，在实施中强调公司整 体地、协同地满足客户体验 •细分市场，从战略及技术前瞻性的高度系统把握客户对IT的需求，并以此
• 局端产品 • 手持设备
在产品开拓的 同时，通过提 供客户关系、 渠道和协同销 售机会等方式 孕育服务业务
服务
• 消费ISP • 企业ISP • IT专业服务 • 运营服务 • 软件增值服务
通过服务增 值更好地满 足客户对IT 方案级产品 的需求，开 拓产品市场
市场客户
• 个人 • 家庭 • 中小企业 • 大企业
23
未来总体战略第三方面----能力建设战略（3要点）
7.提升研发能力（要点3）： 以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建 立前瞻性的产品规划能力、 研发能力及研发管理体系
•加大研发投入（2003年研发投入将占年营业额的3%），加快提升 技术实力；
•重点通过以实用、易用、安全、时尚的创新方向推动技术发展， 并逐步完善中期与短期相互衔接、平台与业务相互支撑的企业研 发架构体系。
手持设备 QDI
270
企业IT
306 消费IT
2003 50%
其中: 消费IT 企业IT QDI 手持设备 IT服务 信息营运
*总销售额数量已抵消内部交易
111% 64% 45%
NA NA NA
69% 50% 36% 152%
NA 73%
55% 46% 39% 158%
242% 103%
52% 42% 42% 122%
提供自有品牌产 品
可考虑产品 主板 机顶盒 笔记本、机顶盒
10
未来总体战略第二方面----业务发展战略（3要点）
2.深化客户导向战略(要点1）： 系统性、前瞻性地把握并激发客户需求，在实施中强调公司整 体地、协同地满足客户体验 •细分市场，从战略及技术前瞻性的高度系统把握客户对IT的需求，并以此
联想集团案例分析
联想集团案例分析目录第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
企业经典案例分析PPT(17张)
（2）组织结构和业务结构不合理，存在内部竞争和相互争夺资源现 象，无法形成规模经济。
目前集团公司有30多家子公司，大多数子公司又同时开展多元化 业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家，留学业务的子公司 有12家，劳务合作业务的子公司有12家，工程承包业务的子公司 有5家，远洋运输业务的子公司有4家，房地产业务的子公司有2家， 远洋渔业业务的子公司有2家。
如通过海员外派，发展起来了远洋运输；利用外派渔工劳务的优 势，先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务；由海上衍生出了 陆地劳务业务，特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相 当可观的利润。
以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口 业务做到哪里。
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结 构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现 了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
多元化的集团公司
有关政策建议
（1）鉴于目前集团公司主业不突出的问题，建议公司将业务划分 为主营业务及非主营业务。由于公司的劳务业务和工程承包业务 的投资收益高且发展前景好，公司宜将这两个业务作为主营业务， 其他则为非主营业务。对于主营业务，应有“成长比规模更重要” 的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近 期收益。
多元化集团公司战略的制定与实施
通过两年多的调查研究，笔者提出如下战略调整的总体 思路及具体的解决方案：本着“有所为，有所不为” 的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务；对于 主营业务则全面提升，而非主营业务则调整优化，对 于投资项目要根据其财务效益情况作出相应的调整。 通过选择适度多元化的业务组合，以求公司业绩整体 优化。并视战略实施结果的反馈和全面评审，进一步 对业务组合和资源配置作调整，如此循环反复，推动 公司跨越式发展。
最新企业战略案例分析联想
企业战略管理案例分析联想企业战略管理案例分析联想——背靠大树好乘凉一、公司简介：联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二，2010财年总营收166亿美元。
二、战略问题：联想2010年财季营收166亿，中国市场占有率超过三分之一，位居世界PC 市场前四。
但中国市场营收占比过高，其他市场市场利润、占有率不足，联想市场规模还需要提升。
PC市场日趋成熟，步入成本竞争、市场规模竞争时代，联想需要转型尽快找到新的赢利点。
三、联想外部环境分析外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。
（一）、PEST分析，即一般环境分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。
1、政治法律环境因素（Political）分析：全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
2、经济环境（Economic）分析2011年全球各主要区域的经济成长不确定因素增多,全球面临通胀问题，特别是中国市场的通胀问题;国际原油价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨，中国市场人工成本上涨，国际汇率合理调整。
3、社会文化环境（Social）分析由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
联想信息管理的实践的案例分析
随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。以现代化管理为根基来面对WTO，面对更加严峻的考验。
案例分析
一、从案例中可以看出，联想每年约6亿元的成本节约主要可以分为以下几个方面。
（1）办公成本的节约：通过建立合理的企业信息化系统，有效节省了办公用品这一常规但是却花费颇大的消耗品。除此之外，一些不必要的费用例如差旅费也可以有效减少。
案例分析
联想：每年节省资金6亿元
联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。
联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这3个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应3方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。
积压损失由1995年的2%到2000年的0.19%。以2000年营业倾200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。
应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元。
（2）周转周期的减少：库存的周转周期由原先的72天缩短到22天；账目周转周期由28天降到了14天。这两个周期的缩短致使货物的挤压损失降低以及坏账的比例得到了有效减少。
案例分析
一、从案例中可以看出，联想每年约6亿元的成本节约主要可以分为以下几个方面。
（1）办公成本的节约：通过建立合理的企业信息化系统，有效节省了办公用品这一常规但是却花费颇大的消耗品。除此之外，一些不必要的费用例如差旅费也可以有效减少。
案例分析
联想：每年节省资金6亿元
联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。
联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这3个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应3方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。
积压损失由1995年的2%到2000年的0.19%。以2000年营业倾200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。
应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元。
（2）周转周期的减少：库存的周转周期由原先的72天缩短到22天；账目周转周期由28天降到了14天。这两个周期的缩短致使货物的挤压损失降低以及坏账的比例得到了有效减少。
联想VMI案例分析
vmi的数据传输vmi工作模式vmi概念性架构图1建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统2建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统3建立供应商与分销商建立供应商与分销商的合作框架协议的合作框架协议4组织机构的变革组织机构的变革1建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统2建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统3建立供应商与分销商建立供应商与分销商的合作框架协议的合作框架协议4组织机构的变革组织机构的变革vmi的实施方法联想原有库存管理模式是使用的看板管理实现的即由香港联想对外订购货物库存都放在香港联想仓库当国内生产需要时由香港公司销售给国内公司再根据生产计划调拨到各工厂
1994年 香港联想上市 1997年 联想电脑以10％的市场占有率位居国内市场首位
1999年 第三季度以8．5％的市场占有率荣登亚太地区PC销量榜首
2002年 成功推出万亿次计算机，国内首台高性能计算机。
2003年 将“LEGEND”换成“LENOVO”并在全球范围注册
2004年 收购IBM个人电脑事业部
联想的供应商库存管理
小组 成员
联想简介
• 联想集团：由联想及 原IBM个人电脑事业部 所组成。 联想公司主 要生产台式电脑、服 务器、笔记本电脑、 打印机、掌上电脑、 主板、手机等商品。
联想产品
扬天e3100v Think Server
table PC
yoga掌上电脑
smart Phone
打印机 smart TV
联想是如何实施VMI的？1源自由第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司 管理库存；并负责分拣、海关申报及配送到 生产线。 海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联 想、第三方物流企业间的电子商务平台建立 连接，实现了物流信息的共享。
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1994年 香港联想上市 1997年 联想电脑以10％的市场占有率位居国内市场首位
1999年 第三季度以8．5％的市场占有率荣登亚太地区PC销量榜首
2002年 成功推出万亿次计算机，国内首台高性能计算机。
2003年 将“LEGEND”换成“LENOVO”并在全球范围注册
2004年 收购IBM个人电脑事业部
联想的供应商库存管理
小组 成员
联想简介
• 联想集团：由联想及 原IBM个人电脑事业部 所组成。 联想公司主 要生产台式电脑、服 务器、笔记本电脑、 打印机、掌上电脑、 主板、手机等商品。
联想产品
扬天e3100v Think Server
table PC
yoga掌上电脑
smart Phone
打印机 smart TV
联想是如何实施VMI的？1源自由第三方物流伯灵顿全球货运物流有限公司 管理库存；并负责分拣、海关申报及配送到 生产线。 海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联 想、第三方物流企业间的电子商务平台建立 连接，实现了物流信息的共享。
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财务分析案例之联想集团财务状况分析(ppt 39页)
从股东与利益相关者角度看
联想集团的资产负债率是很高，财务杠杆的作用较大，权益报酬率远远大 于资产报酬率。相应的财务风险较大，如在2008年金融危机中，企业对权 益的报酬率就产生了超过3成的侵蚀，这可能是因为联想集团近年来积极地 实施国际战略，开拓国际市场，将大量资金投在国外市场，因此当经济危 机袭来，西方经济发展受阻对联想集团产生了较大的影响，加上企业的负 债负担较重，增大了风险。企业可以利用非相关多元化投资战略来分担一 些单一行业带来的经营风险。
21013 14901351.00 6308299.00
1.00
09
129,368 1,606,018 218686.00 16604815.00 8955928.00
10
273,236
1,834,900
382224.00
21594371.00
10705939.0 0
净利润增长率
净资产增长 率
营业利润 增长 率
成长性分析
台式电脑也是联想集 团的主打产品之一， 在市场需求持续低迷 的情况下仍然能保证 稳定的收入、维持全 球第三大台式个人电 脑公司的市场份额， 说明联想集团的台式 电脑也是很有竞争力 的。
成长性分析
企业未来是否有新的发 展：
移动及其它业务收入所 占总收入的比重一直处 在较低的水平（不足 5%），值得一提的是其 移动业务，10年销量上 升了27%，高于行业平 均值24%；市场份额也 比去年上升了1.5个百分 点，是中国第一大的本 地移动手机品牌。
联想集团财务状况分析
一、增长性分析
年份 净利润
净资产
营业利润 营业收入 总资产
06
161,138 1,134,276 161486.00 14590204.00 5449116.00
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01 背景
联想人力资源管理
联想HR管理发展阶段背景
初创:“不看过程看结果、看功劳不看苦劳” 起步:倡导以求实进取精神为核心的大船文化 助跑：一建班子、 定战略、带队伍 起跳:建设平等、信任、欣赏、亲情的文化 转型:服务客户、精准求实、诚信
联想绩效管理流程分析
联想P3目标管理：Priorities，Performance，Pay 考核模式：个人团体双指标共存{期权}，量化指标 绩效特点：1、构建公司职员命运共同体
2、简化和透明化考核制度 3、管理者能管理职员绩效
03 思考
联想绩效管理思考及建议
从长远角度看，联想在薪酬管理存在以下隐患： 1.统一工资体系与业务多元化和员工分类管理之间矛盾。 2.带宽过窄与公司渐趋成熟之间的矛盾。 3.缺乏完善、科学的能力评价体系。 建议：1、完善绩效工资分类制度
2、组建专业绩效能力考核小组 3、完善员工福利制度